互联网环境下我国传统零售业的转型升级以苏宁集团为例.docx
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互联网环境下我国传统零售业的转型升级以苏宁集团为例
题目：
互联网环境下我国传统零售业的转型升级
摘要
近些年以来，中国传统零售企业在经营上面临较大的压力，不仅受制于宏观经济因素，还桎梏于互联网技术的迅猛发展所带动的网络零售的快速成长。
零售行业出现了巨无霸级的电商企业，在一定程度上分化了传统零售企业的市场份额。
相关领域的专家、学者、投资者对传统零售企业的未来感到堪忧，认为在线购物是未来消费者购物的主流趋势，而实体店本身的高租金，年年递增的人工成本将使传统零售企业举步维艰，也因此传统实体店的价值越来越低。
本论文是通过对相关零售文献资料的研究，掌握零售业未来发展的趋势，分析得出传统零售企业转型面临的现状和问题，再通过对苏宁集团转型实践的案例研究得出“传统实体店转型后将成为互联网环境下竞争优势"的结论。
关键词：
互联网；传统零售业；转型。
Abstract
Keyword:
Internet;Traditionalretailtrade;Transformation.
一、绪论
1、研究背景
过去10年，随着连锁经营模式的迅速兴起，中国零售业迎来了10多年的黄金发展期，甚至一度行业销售额年增长超过6成。
但分析10余年的零售百强数据发现，百强的销售额增幅一直呈稳步减缓趋势。
尽管2013年零售百强销售额突破2万亿，但增幅首次出现个位数，仅为9．9‰销售面临滞涨的局面。
零售百强销售额占社会消费品零售总额的比重也从2009年的10．8％下降到8．7％。
截止2013年12月，中国网络零售市场交易规模达18851亿元，较2012年的13205亿的同比增长42．8％。
网络零售市场规模占社会消费品零售总额比例为8．0％，而该值在2012年仅6．3％。
是什么因素带来以零售百强为代表的传统零售企业和新兴电子商务企业在规模增长上的此消彼长的鲜明变化呢?
（1）技术环境
互联网、移动互联网技术的迅速发展和移动智能设备的快速普及带来电子商务高速发展的机遇。
截止2014年6月30日中国网民总数已经达到6．32亿，互联网普及率为46．9％。
手机网民数量达到5．27亿，占整体网民数的83．4‰首次超越传统Pc整体使用率。
截至2014年6月，我国网络购物用户规模达到3．32亿，较2013年底增加2962万人，半年度增长率为9．8％。
与2013年12月相比，我国网民使用网络购物的比例从48．9％提升至52．5％。
网络购物已经成为中国网民重要的网络行为之一。
移动互联网带动整体互联网各类应用发展。
手机购物在移动商务市场发展迅速，用户规模达到2．05亿，半年度增长率为42‰是网络购物市场整体用户规模增长速度的4．3倍，手机购物的使用比例由28．9％提升至38．9％。
图1014年中国网民规模和互联网普及率
（2）政治法律环境
2013年11月商务部发布了《商务部关于促进电子商务应用的实施意见》，意见指出，到2015年要使电子商务成为重要的社会商品和服务流通方式，电子商务交易额超过18万亿元，应用电子商务完成进出口贸易额力争达到我国当年进出口贸易总额的10％以上，网络零售额相当于社会消费品零售总额的10％以上，我国规模以上企业应用电子商务比例达80％以上。
为了规范电子商务的经营环境国家陆续出台了一系列的涉及电子
商务的法律法规，其中主要包括于2013年10月25日经第十二届全国人大常委会第五次会议表决通过，2014年3月15日起开始实施的《中华人民共和国消费者权益保护法》。
这次《消保法》修改的亮点之一，就是明确了对网络购物等新型消费方式的规范，法律加强对网络交易平台监管的利大于弊，在电子商务市场起步阶段，注重加强对消费者的保护。
从国家对电子商务的扶持政策及法律对消费者网络购物的保护都会进一步促进网络消费的发展。
（3）经济环境
国家宏观经济从高速增长转为中高速增长，经济结构不断优化升级，第三产业逐步成为主体，城乡差别缩小，居民收入水平不断上升。
互联网基础设施建设普及、电子商务技术和物流供应链的发展成熟，打通了农产品进城的壁垒，同时也促进了工业品下乡，带动了城市与农村整体经济的发展。
社会经济发展从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。
（4）社会文化环境
随着网络及电子商务的发展为消费者购物提供了较大的便利性，消费者购物趋向跨渠道消费，越来越多的消费者选择Pc和移动端（手机+平板）在线浏览、到店面实物体验相结合的购物方式，体验全渠道购物的安心和便捷。
2、研究意义
基于以上宏观政策及市场环境的变化，作为传统零售企业面临物业租金、人员成本持续高企，电商分流，发展速度连续下滑等众多不利因素，甚至有人认为未来是线上零售的天下，实体店没有什么价值，将逐渐走向衰亡。
部分有意识的传统零售企业快速适应环境的变化，积极转型升级，主动拥抱互联网。
传统产业的在线化、数据化是“互联网+”的本质。
传统零售企业转型的顺利与否不仅关系到企业发展的生死存亡，更会影响到国家经济持续稳定的发展和民生问题。
顺利实现线上和线下融合转型，将使中国零售业比肩国际零售业，大大提升中国零售业在全球化国际舞台上的整体竞争力和影响力。
因而，许多传统零售企业纷纷进军电子商务领域，实施“互联网+”行动计划，谋求转型升级。
目前在全球在零售模式上都处于探索阶段，现有的文献多是基于线上和线下融合战略角度或线上零售的研究，对于传统零售实体店在互联网零售中如何定位和转型，与线上协同，发挥优势的研究理论还比较少，该论文研究可以做一些有效的探索和借鉴。
3、国内外研究动态
Mallick和AnujShama等提到零售业利润和生存的关键在于资源在空间和时间维度利用最优化以及顾客满意度最大化，顾客就是上帝，这是永恒的真理。
CarstenMagekurth和StephanHalle等讨论了未来互联网与物联网的架构技术，研究瑞士举办的“未来零售中心”（FRC）验证了互联网技术在零售行业的运用与创新，互联网技术打通网络零售渠道，深刻影响了传统零售业的线下销售渠道。
国内学者赵猛指出，互联网环境下零售业发展存在的问题主要有：
缺乏创新经营模式，竞争手段单一，经营模式同质化明显“”传统零售业有大量的线下实体零售店，经营成本不断上涨“”传统企业的经营模式大多还停留在等顾客上门的思维模式之中”加上配套设施不完善“，使消费者体验滞后”。
顾伟（2013）在其论文《互联网时代传统零售企业的转型探析．以苏宁电器为例》中以苏宁电器转型为研究对象，归纳出传统零售企业转型应该从明确定位、整合资源、推行举措三个方面开展。
提出实体店铺一直是零售的核心，应该充分发挥实体门店对消费者在实体体验、情感连接上的优势，把实体店转变成零售商观察消费者行为和需求的触角。
综上所述，随着网上支付平台的逐渐完善，近年来网上购物形势多种多样，每年的１１月１１日都是中国的购物狂欢节，在去年购物狂欢节，天猫一整天的交易额就能突破１２００亿元，鼓舞着越来越多的人加入了电商的队伍，也使得中国传统零售业站在了模式转型的风口浪尖，巨大的压力驱动着传统零售业走上模式转型之路，对于此问题，零售企业把握好顾客的消费诉求和消费心理，提高消费者体验和顾客满意度等问题攸关企业的成败。
4、研究内容
本论文主要研究的是互联网环境下，传统实体门店如何重新定位，转型。
基于主题，论文将包含以下几个方面。
（1）引言和文献综述
介绍论文的研究背景。
即传统零售行业在历经过去十年大发展后，随着政治法律环境、经济环境、社会文化环境及技术环境的不断发展正面临巨大的压力，尤其是移动互联网技术带来的网络购物的快速发展，大量的传统零售企业处在转型的风口浪尖，如何将线下门店转型成为稀缺资源，激发传统零售在互联时代焕发活力，体现了该论文研究的实践和理论意义。
同时对互联网时代下国内外研究动态及意义加以说明，为论文主题研究提供了有用的参考和理论基础。
（2）传统零售企业触网后实体店面临的问题
传统企业触网面临的几个关键问题点分析，原有实体门店如何与线上进行协同，发挥协同效应和效益。
（3）苏宁集团互联网零售变革的研究
以苏宁集团转型实践为研究对象，定义苏宁零售模式的特征，分析转型过程中实体店的定位和转型的路径和具体措施、方法。
（4）苏宁集团互联网零售变革实践对传统零售企业的启示
以苏宁集团线上线下融合，实体店定位实例为基础，归纳总结线上线下融合经验，为传统零售企业实体店的变革提供实例参考借鉴。
二、传统零售企业触网后实体店面临的问题
传统零售行业在内忧外患的困境下，不少传统零售商已开始“触网”转型，但问题不少，发展现状及主要问题如下：
1、传统零售企业触网后的发展现状
目前“触网”零售企业线上销售远未形成规模。
从销量上看，2012年连锁百强中已有62家开展了网络零售业务，总销售额不到350亿元。
在已经开展网络零售业务的企业中，有六成企业的网络销售额不足500万元。
如果把实体店撇开，单纯在线上用自己的短板和对手的长板去拼胜算几乎为零。
对手害怕的不是单一线上渠道的竞争，而是线上与线下实体店融合在一起的商业模式之争。
2、传统零售企业触网后双线融合的问题
传统零售企业转型过程中出现实体店客流量下降，线上线下左右手互博、线上线下会员体系和IT系统没有打通等现象，从根本上看还是没有系统的解决好实体店定位和线上线下融合方面的问题，给用户带来的体验不好，未能为用户带来增值。
主要体现在商品融合、价格融合、服务融合、考核机制和互联网思维缺失上，如果这些问题不能有效解决将大大的影响020战略的有效落地，不能体现020模式给用户带来的价值。
（1）线上线下商品没有融合
对传统实体店而言最大的劣势就是原有实体店受经营面积的限制，商品可出样SKU（库存量单位）少，商品的丰富度显得不足，线上线下融合在商品上最大的优势就是大大的拓展了用户在线下选择商品的空间，通过线上商品的融合，可以说门店的SKU被无限的放大了。
但问题是如何将丰富的商品在线下向光临实体店的用户展示露出，如何与线下实体商品形成良好的互动和互补关系，让消费者在选购上有更好的体验感。
（2）线上线下价格不统一
主动拥抱互联网已经成为大部分传统零售企业的共识，但触网后不可避免的会出现线上和线下价格如何协调的问题，对消费者而言已经形成了线上商品价格比线下商品价格便宜的思维，面对线上竞争，企业必须在线上设置有竞争力的价格体系，但是带来的问题是线下的价格体系如何制定，保持统一必将带来企业原有实体店既得利益的损失，如果同样的产品采取两种价格体系，又会给用户带来不好的体验，搬起石头砸自己的脚，不利于企业品牌的建立，只会使线下实体店成为线上竞争对手的showRoom，丧失更多的销售。
因为，互联网高度发达的今天，对消费者而言信息都是透明的，如何协调线上和线下的价格问题成为摆在传统零售企业向全渠道转型之路上必须要破解的局。
这个问题不解决好，020零售将无从谈起。
（3）线上线下服务融合问题
线下服务是020模式最有价值的功能，传统电商由于在线下没有实体的落脚点，使服务很难落地，也是用户诟病最大的痛点，这种缺陷恰恰是传统零售商的长处，但部分传统零售企业只是建立了前台的页面和支付系统，但在线下实体店如何支撑线上用户的服务方面还没有打通，需要开发出极致的服务产品实现线下实体店的价值。
（1）线上和线下使用的是两套会员体系会员的注册、积分的查询、兑换和使用不能做到线上和线下通用，会员积分在线下实体店多业态商户的使用上没有打通，用户在线下消费所获得的优惠券不能在线上购物使用，会造成用户的体验较差，不利于会员的发展和用户黏性的建立。
（2）线上和线下支付体系没有打通用户线下实体店下订单后，无法实现通过移动端的在线支付功能，还需要在线下收银台进行付款，尤其在收银台业务繁忙时会让用户的体验不好。
（3）门店的自提和配送功能缺失。
用户在线上下单购买后，需要等快递公司送货，在时效性上体验不好。
如果针对需要快速的拿到商品的用户，提供就近到实体店提货，或者选择从离用户较近的实体店直接配送到用户家或办公室，不仅可以提升用户的体验，而且对企业而言也可以在一定程度上降低物流的费用。
（4）线上购买商品在线下退换货没有打通。
用户在线上购买的商品出现了质量问题，在线下实体店的退换货流程和标准没有梳理清晰，会给用户带来不好的体验。
（5）线上用户购买商品后的使用培训服务缺失。
例如数码单反产品，仅仅有产品还不行，还需要有一定的拍摄技术，在使用过程中往往会有很多的问题需要咨询，而传统电商在线上很难满足用户的需求，如果能够在用户就近的实体门店提供面对面的辅导服务，将会给用户的体验和黏性带来提升，这方面的服务产品还很少。
（4）线上线下考核融合问题
很多传统零售企业在建立线上渠道时往往将线上和线下设置两套组织，线上和线下两个渠道分别进行业绩核算，实行两套不同的绩效考核体系。
这样的核算方式无形之中就会造成线下和线上的割裂。
在实际的运营中往往会出现线下实体店为了让消费者在实体店购买而诋毁自己的线上渠道，用户在线上购买的商品到门店提货时，销售人员抵触，在服务态度上表现的不主动积极，让用户产生不满的情况。
出现这样的问题让人惋惜，导致问题出现的根源还是利益机制没有设计合理，实体店为了自身局部利益的实现而不
借代价损害了企业整体的利益，对品牌形象造成了较大的伤害。
（5）互联网意识缺乏
2014年零售行业最火的词可能就是互联网思维了，对于互联网思维仁者见仁智者见智，各种流派也层出不穷。
但是不可否认互联网思维确实给传统零售行业的每个人都上了一课，传统零售行业在转型中被诟病最大的就是缺乏互联网思维，对此传统零售企业的人员应该谦虚的接受和反思。
传统零售企业更多强调的是促销思维，50％．60‰甚至更多的时间是用在商品的促销推广上，而互联网思维更加强调用户思维，以用户为中心，50％的时间用来研究用户的需求和痛点，35％的时间用于研发满足用户需求的产品，只有15％的时间是用在促销和推广上。
传统零售企业很少去关注和研究我的用户是谁?
他们为什么来买我的商品?
他们买了一次不再回头的原因是什么?
商品是为了解决用户的需求和痛点的，必须建立在对用户需求的挖掘上去研发和采购商品，在此基础上为用户提供极致的服务。
传统零售企业向互联网转型，不是简单的开一个网店那么简单，必须要转变思维，从用户角度出发，充分发挥线上和线下实体店的协同优势，从商品、价格、服务等方面打通线上线下，让用户享受线上和线下虚实服务所带来的便捷和快乐，而不是将线上和线下进行割裂，只有这样才能具有市场竞争力，才能得到用户的认可，取得转型的成功。
三、苏宁集团互联网零售变革的研究
如今的社会，企业间的竞争更为紧张，已经不光是产品与服务间的竞争了。
企业纷纷寻求突破，投入到转变020模式的现代零售企业行列中。
近年来，零售业纷纷转型，利用互联网发展线上业务。
以苏宁为代表的中国企业正不断寻求突破之路，大举投身于电子商务行列。
1、苏宁020模式分析
1990年12月26日，苏宁电器创立于江苏南京，是我国家电连锁零售企业中的领先者。
早在1999年的时候，苏宁便热衷于电子商务的研究。
2009年，苏宁对苏宁电器网上商城进行升级改版，并更名为苏宁易购，成为公司旗下新一代B2C网上购物平台。
最开始的时候，苏宁门店与苏宁易购独立运行，联系甚少，所以当有消费者籽自己在苏宁易购上购买的商品拿去实体店退换货时都没有人理会。
在2013年，苏宁电器改名为苏宁云商，与此同时，苏宁调整了其组织构架，尤其是他的运营体系。
在此次调整中，苏宁将线上线下两大平台的运营、市场营销职能合二为一，即连锁平台经营总部和电子商务经营总部之间的合并。
自此，苏宁线上线下关系密切，如同一个整体，苏宁易购不再是一个独立的网络销售平台。
同年6月，为了让实体零售在转型过程过能够更加顺利，苏宁实行门店与苏宁易购同一价格的战略，打破了两者间互博牟利的现象。
2014年2月，苏宁再次调整了其组织结构，将线上线下的两大经营总部整合为全新的“运营总部”，并成立了独立的物流体系，加快020模式的虚实融合。
不光如此，苏宁还创建了红孩子等公司，拓展了其原有的业务。
近年来，苏宁的转型效果显著，企业销售规模不断提升，增强了市场竞争力由图2可见，从2011年至2016年，总体上苏宁的销售额每年都在增长，2015年上半年总销售额为630．37亿元，去年全年则高达1356．76亿元，线上业务销售额为502．75亿元，同比增长94．93％。
2015双1l期间，苏宁线上线下全网订单量同比增长358％，线下销售同比增长153％，成为苏宁有史以来最华丽的单日成绩单。
截止2016年6月，苏宁销售额达至11687．15亿元，仍呈一个上升趋势。
图22011年至2016年苏宁上半年镑售颧对比
由此可见，苏宁在转型为“自营020模式”中所获得的成绩毋庸置疑。
苏宁的每次变革都是崭新的蜕变，从战略目标到业务规划再到整个营销过程进行全方面的改革。
苏宁的转型已经在物流、产品差异化经营等方面成绩显著，被想从线上有所突破的同行借鉴。
2、苏宁020模式面临的问题
（1）物流系统不够完善
长期以来，尽管苏宁坚持线上线下库存共享，使用自建的物流系统配送，以保证配送质量。
但其品类的迅速拓展，给物流管理加大了难度，比如，由于缺少小件分拣中心，假如消费者在苏宁易购购买的产品不在一个物流仓库中，系统就会进行多次配送，很多在网上购买产品的消费者会抱怨，明明同一个订单却进行了两次或两次以上的配送现象。
所以，苏宁的物流系统还需改进，将同一用户在商城购买的不同订单合并，将商品整合再进行配送。
（2）消费体验难以统一
电商平台不能局限于卖商品，更重要的是注重消费者体验。
如果消费者觉得在物流或售后等方面电商做得不好，就算商品卖的再便宜，那消费者宁可?
肖费更多来获得更优质的服务。
所以，假如苏宁一味求速和扩大规模，而忽略了消费者的体验，就算苏宁易购有先天资源优势，也照样会在紧张的斗争中出局。
（3）竞争对手众多
苏宁通过多次收购，不断拓展版图，并想与阿里、京东等进行直接对抗。
但是，如表所示，在2014年上半年时，京东与苏宁的营业收入基本持平，但到了2016年上半年营收为687．15亿元，同比只提高了9．03％，而京东2016年上半年的营收为1191．07亿元，是苏宁的1．7倍，同比增速也明显高于苏宁。
虽然苏宁今年的市场份额有所增长，但京东的市场占有率已经达到了31．2％，而苏宁只有4．0％，苏宁不能一味地与京东进行价格战。
另一方面，国美近几年的增速，也是苏宁不可忽视的一个劲敌，这对苏宁来说非常不利。
表12014年至2016年苏宁、国美、京东上半年销售额对比
3、苏宁的应对措施
（1）完善物流和售后体系
完善的物流和售后服务协调运作，使配送通畅，效率提高，获得好评。
所以苏宁要建立好线上线下的物流配送信息系统。
线下共享物流和服务。
并且在全国建设配送中心包括县级城市，解决最后一公里的难题。
为了降低成本，增加顾客体验，可以与第三方物流配合，将货配送至各个点，再由各网点完成一次性送货、验货、安装的综合服务。
（2）建立和完善自有的线下体验店
现如今。
企业间的对抗不再局限于商品之间的竞争，消费者更多的是看重体验和服务，但是在互联网上，只能看到图片或者视频，很难让消费者直观的感受到，最终也只能回归线下，所以苏宁需要通过线下体验推动线上消费。
企业与消费者之间形成和建立信任关系的关键环节是落实线下渠道，建设线下体验店，让消费者在体验中消费。
线下体验店是一个很好的途径去听取顾客反馈、收集市场信息，同时很好地展示了一个企业的服务文化和品牌形象。
（3）完善人才培育机制
一个优秀的培育机制是企业保持可持续发展不可或缺的核心竞争力。
企业应根据自身发展每个阶段的用人需求和具体业务需求，有针对性的培养人才，构建团队。
为了节省人才培养的成本，线上线下可以共享人才培育机制，～方面解决企业发展过程中各阶段、各方面的人才需求。
另一方面，经过线下市场磨砺管理人才，能够快速适应互联网市场的变化，成功完成每次任务。
员工要与企业共进退，把工作看作个人的事业，与企业共同成长，让企业能够在市场角逐中获得优势，使企业在竞争中经久不衰。
四、苏宁集团互联网零售变革实践对传统零售企业的启示
随着“互联网+”战略的实施，传统零售业转型升级已是不可逆转的历史趋势，现对互联网环境下我国传统零售业转型提出以下几点建议：
1、正确认识“互联网+”
“互联网+”战略提出之后，以大数据、云计算、物联网为代表的信息高新技术正在不断地渗透到我们的日常生活中，在此背景下，传统零售业实现“互联网+”已是必然趋势。
在此背景下，传统零售企业应正确认识“互联网+”，树立消费者为中心的客户价值理念，不拘泥于固有形式，积极进行跨界融合与创新，时刻关注消费者行为，提高对客户的快速反应能力，积极拥抱“互联网+”。
2、打造全渠道零售
互联网环境下是数据为王的时代，可以带来精准化营销、精细化运营以及数字管理。
在“互联网+”时代，不管是从与顾客沟通、顾客信息搜集还是商品营销，零售企业都可通过已有消费者的消费数据进行深入调研，提出具有针对性地精准化销售措施。
因此，零售企业尤其是大型零售企业应主动打造基于“互联网+”的O2O一体化营销体系，实现全渠道零售。
通过搭建网络平台、客户端等战略布局,实现专业化的数据分析网络，将消费者精准分类，并同时利用网络平台、微信、博客等多平台建立良好了企业与客户关系，依据消费者个人需求精准投放商品或服务。
3、增加体验式服务
传统零售企业在转型过程中应着重利用已有优势，为消费者提供优质的产品和服务，并在此基础上以消费者为中心，增加客户的体验式服务，提高客户满意度，增加客户粘性。
如，在商店外设置触摸屏，消费者可以在触摸屏上搜索需要的商品；在商店放有网上支付的二维码，支持多种支付方式；在休息区设置留言墙、意见簿多方位关注消费者需求；创新商品组合满足顾客不同需求等等。
4、提高信息技术水平
互联网环境下，以物联网、云计算为代表的各种高新技术的应用广泛，直接提高了企业生产效率。
传统零售企业应根据发展需要及时更新企业的软硬件，以优化企业基础设施建设，全面提高企业的信息技术水平。
如，传统零售企业迅速引入RFID、WIFI、蓝牙、条码等技术，为销售的多渠道、智能化提供技术支持，提高管理效率。
5、加大对人才的引进与培养
面对专业人才匮乏的问题，传统零售企业应加大对人才的引进与培养力度。
一方面，传统零售企业可以实行教育培训机制，培养员工专业技能，更新员工知识，提高员工科技水平。
另一方面，传统零售企业通过较高的工资水平以及良好的福利待遇，引入高技术人才。
综上所述，当前“互联网+”已成为不可逆转的历史潮流，传统零售企业应正确认识“互联网+”，加快企业转型步伐，打造全渠道零售，扩大经营范围，同时应充分利用原有优势，增加客户体验式服务，积极引入人才，只有这样才能迎来更大的发展。
五、结论
线上线下的整合已成为互联网的一个必然发展方向。
通过有效地结合线上渠道，充分利用线下渠道的积累优势，实现双渠道互动的优势发挥和劣势互补，从两确保企业在竞争中万年长青。
本文通过对苏宁线上线下整合经营模式进行分析，总结其优势，提炼出苏宁云商在整合时所面临的问题，在对这些问题进行思考后，列出相应的措施，避免线上线下相互斗争的现象。
参考文献：
[1]李海舰，互联网思维与传统企业再造[J].中国工业经济，2014（12）.
[2]胡永荃，刘厚安.互联网+环境下中国零售行业创新体系构建[J].企业经济，2015（12）.[3]顾伟．互联网时代传统零售企业的转型探析．以苏宁电器为例．上海：
上海外国语大
学．2013
[4]姜巍，“
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