重庆事业单位考试管理基础知识重点表格.docx
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重庆事业单位考试管理基础知识重点表格
第三章组织
第三节——组织结构的基本类型（附表）
类型
特点
优点
缺点
适用范围
直线型组织结构也称为单线式组织结构，是最早使用，也是最为简单的一种组织结构类型。
1、每个主管人员对其直接下属有直接管理权；
2、每一个人只能向一位直接上级报告；
3、主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全的管理权。
1、结构比较简单；
2、责任与职权明确；
3、上层主管做决定可能比较容易；
4、信息快捷。
1、在组织规模较大的情况下，业务管理比较复杂；
2、对最高管理者的能力要求比较高；
3、当该“全能”管理者离职时，难以找到合适的替代者；
4、部门间协调性差。
适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或者应用于现场作业管理。
职能型组织结构也称为多线性组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。
采用按职能分工实行专业化的管理来代替直线型的全能管理。
1、具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；
2、由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责；
1、多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；
2、缺乏相互配合，横向联系差；
3、对环境发展变化的适应性差；
4、不利于培养上层管理者。
直线——职能参谋型组织结构也叫直线——职能制。
是吸取前面两种形式的优点而建立的，目前绝大多数组织都采用这种组织形式。
1、按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；
2、将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；
3、实行高度集权。
1、各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；
2、而每一个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
1、下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；
2、部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；
3、各参谋部门和直线指挥部门之间不统一时，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；
4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；
5、适应性较差，反应不灵敏。
适应于中小型组织。
事业部制组织结构又称为事业部制，是指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制的组织结构形式。
1、企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，该项产品或地区的全部业务，全部由事业部负责；
2、各事业部实行独立经营、单独核算；
3、高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制；
4、事业部的经理根据企业最高领导的按指示进行工作，统一领导其所管辖的事业部。
1、有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；
2、每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担全部利润责任；
3、在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更具弹性；
4、容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
1、需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不容易得到；
2、每一个事业部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；
3、对总部的各职能部门往往不会善加利用，以致总部一些服务不能被充分利用。
适用于产品品类多、销售范围广的大型企业，例如跨国或跨地区的企业。
矩阵型组织结构又称为矩阵制结构，是指把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式。
1、矩阵结构中的职员接受双重领导，形成了双道命令系统；
2、项目小组根据任务的需要而随时成立或者解散。
1、灵活性、适应性强；
2、有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。
1、稳定性较差；
2、实行双重领导，可能会出现多头指挥的现象。
适用于需要集中各方面的专业人员参加完成的项目或者任务。
虚拟网络型组织结构又称为网络型组织或者虚拟型组织，是指由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构类型。
1、高度集权化的小型组织；
2、将各种业务最大限度地转包给外部的公司；
3、几乎没有自己的下属部门；
4、没有自己的生产车间；
5、控制幅度较宽；
6、广泛应用现代化的信息技术等等。
1、具有较大的灵活性；
2、投入资源较少，能够将外部资源为己所用。
1、组织结构松散，管理者对网络组织的控制力较差；
2、业务欠缺稳定性和发展预见性较差；
3、组织透明度较高，不利于商业保密等。
适应于自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。
第三章组织
第一节——组织的类型（附表）
组织类型
定义
特点
优点
缺点
（一）、按照组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织
正式组织
正式组织是指依照有关管理部门的决策、命令或者指示，为完成特定的任务而建立的组织。
组织目标具有明确性、组织权力具有合法性和强制性、组织结构规范化和等级化、组织沟通渠道正规化、组织管理制度化、组织决策程序化等。
等级结构明确、组织决策流程化、组织行为可预见性强等。
组织筹建成本与运行成本较高、适应变化能力差、容易形成官僚主义等。
适用于组织目标明确、组织环境稳定、目标实现周期长且工作难度大的事业单位或工商企业。
非正式组织
非正式组织是组织成员为了满足特定的心理或情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中，自发和自然形成的团体。
组织形成具有自发性、组织权力来自于成员的委托、组织领袖自然形成、组织结构具有松散性、组织规则的软约束性等。
成员自主意识强、组织沟通良好、员工容易得到满意感等。
有可能传播流言蜚语、鼓励消极态度和形成角色冲突等。
（二）、英国学者伯恩斯和斯托克按照组织的灵活性和适应性程度，将组织划分为机械式组织和有机式组织
机械式组织
机械式组织又称官僚行政组织，是指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织形式。
它具有通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能为基础划分工作任务；实现集权式决策，管理跨度较窄，管理层次较多；通过命令链进行指挥，以维持正常业务管理活动的开展等特点。
职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织结构稳定、标准化程度高等。
过于非人格化和组织僵化，压抑创新，不利于提高组织成员的积极性和创造性。
适用于组织环境稳定、竞争不太激烈、生产稳定有序、生产技术成熟的组织。
有机式组织
有机式组织又称为适应性组织，是指一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织形态。
工作程序不太正规、强调适应性、更多地实行参与制和权力结构不太稳定，能够随时根据组织环境的变化进行随机制宜的调整，表现出很强的动态适应性。
以人为本、灵活多变。
稳定性和可预见性差。
适应于组织环境变化快、竞争比较激烈、产品更新换代快、组织规模比较小的组织。
第二章决策
第四节——群体决策（附表）
决策类型
定义
优点
缺点
群体决策
群体决策又称集体决策，指由包括两个以上的人完成的决策，群体决策包含领导群体决策和群体参与决策。
领导群体决策指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志；群体参与决策指较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。
1、提供更完整的信息
2、产生更多的方案
3、增加决策的可接受性
4、提高决策的合法性
1、消耗时间长
2、不能避免少数人统治，一个群体的成员永远不会是完全平等的
3、屈从压力
4、责任不清
参与决策
参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策。
这是一种与独裁式管理体制相抵触的民主决策形式。
参与决策是削弱和制衡集权式领导的手段。
参与决策的一般组织成员往往是决策的执行群体，使得决策的结果出现较高的满意度，从而易于决策方案的执行。
参与决策与领导个人决策相比，会使目标群体有更强烈的合作意愿和更广泛的支持。
1、参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的；
2、参与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；
3、参与决策的员工会把做出决策当做自己的切身责任，员工参与决策，会使企业成功的机会在为增加；
4、参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题；
5、参与决策的员工做出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。
1、在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认知能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但有相当多的人存在着事不关已，高高挂起的消极态度；
2、在群体中采用“头脑风暴法”，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受到剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而无助于新思想的产生。
第四章领导第四节——沟通网络（附表）
沟通类型
特点
优点
缺点
一、正式沟通
一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的沟通，前面所提到的横向和纵向沟通都属于正式沟通。
正式沟通通常有五种形态，即链式、环式、Y式、轮式、全通道式沟通。
约束力强、沟通效果好
组织管理层次多、沟通渠道长，因而信息传递速度慢，容易造成信息损失。
（1）、链式沟通
特点在于其中居于两端的个体只能与内侧的个体进行联系，而居中间的可以与两侧的个体进行沟通。
在一个组织系统中，代表自上而下或自下而上的信息沟通方式。
在这种结构中，由于信息层层传递，容易造成信息的遗失和失真，从而导致相互之间的信息差异较大。
（2）、环式沟通
与链式结构一样，只是两端相互衔接，从而形成一个闭环的信息沟通形态。
每一个个体都可以与两侧的个体进行沟通。
在这种结构中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，信息流动渠道不多。
组织成员具有比较一致的满意度，组织士气比较高。
（3）、Y式沟通
在沟通结构中，有一个个体处于沟通的中心，已成为沟通媒介，在组织中，就相当于从参谋机构到组织领导再到下级的信息沟通形态。
这种沟通结构集中化程度比较高，解决问题速度快，一般适合于领导者任务繁重，需要有人协助进行信息的筛选，提供决策的依据，同时又要对组织实施有效控制的情形。
此种方式易于造成信息的曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织工作效率的提高。
（4）、轮式沟通
有一个个体处于种种信息汇集的中心，在组织中，这一结构大致相当于一个领导直接管理若干个部门的控制系统。
组织的集中化程度非常高，解决问题的速度很快。
适于加强组织控制，要求决策效率高而快的组织。
相对来说，沟通的涉外关系较少，组织成员的满意程度低。
（5）、全通道式沟通
这是一个开放式的沟通网络系统，其中每一个成员之间都有一定的联系，组织的集中化程度相对较低。
由于沟通渠道比较多，从而使成员之间的满意度差异较小，士气高昂，具有良好的合作氛围。
但是这种结构易于造成管理上的混乱，有时会影响工作效率。
二、非正式沟通
非正式沟通是指在正式沟通渠道以外信息的自由传递与交流，如员工的生日聚会，工会组织的文娱活动、走访，传播小道消息等。
比较灵活方便，信息交流速度快
信息容易被夸大或曲解。
第七章管理方法
第一节——刚性管理与柔性管理（附表）
基础
方法
优点
缺点
刚性管理
刚性管理方法以“经济人”假设为基础，基于管理对象生存和安全的需要，主要运用职位权力进行程序化管理。
1、法律方法
2、行政方法
3、经济方法
1、在刚性管理中，某项规章制度的严格执行，便于协调员工个体之间以及员工和组织之间的关系，易于维持组织正常的工作秩序；
2、刚性管理往往制定了一定的工作标准对员工的工作绩效进行量化，极大方便了考核。
1、严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。
同时由于规章制度的不完善，责权利不可能完全对等，所以在工作中难免会出现矛盾和冲突。
2、刚性管理往往将员工置于消极被管理的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，自律自控能力低，限制了其积极性与创造性。
3、工作量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成分类的工作。
柔性管理
柔性管理方法以“社会人”、“复杂人”、以及“自我实现人”等人性假设为基础，基于象社交、归属与爱、自尊以及自我实现的需要为基础，主要运用非职位权力进行人性化管理。
1、传播方法
2、情况方法
3、心理方法
1、柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就。
2、柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。
1、柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。
2、柔性管理缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等。
刚性管理与柔性管理的区别
1、基础不同：
从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。
管理者的作用主要在于命令、监督与控制。
柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。
管理者的作用主要在于启发、引导和支持。
2、适用对象不同：
刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。
这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。
而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
刚性管理与柔性管理的综合运用
1、刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的组织必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。
柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的升华，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。
2、一个组织是以刚性管理为主，还是以柔性管理为主，则完全取决于组织员工的素质、工作的性质及组织的文化传统。
第二节——刚性管理方法（附录）
内容与形式
特点
作用
运用
法律方法
1、立法
2、司法
3、准司法
1、权威性
2、规范性
3、强制性
4、稳定性
5、预防性
1、保证必要的管理秩序
2、调节管理因素之间的关系
3、使管理活动纳入规范化、制度化轨道
1、谨慎地运用法律方法
2、法律方法必须与其他方法综合使用
3、创造条件，促使宏观法规的顺利实施
行政方法
1、行政决定
2、行政命令
3、行政强制
4、行政指示
5、行政指导
1、权威性
2、强制性
3、层级性
4、针对性
1、行政方法是处理重大突发事件的有效手段
2、行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段
3、行政方法可以增强管理的连续性和协调性
1、行政方法的运用必须遵循客观规律
2、行政方法必须与其他方法综合使用
3、管理者必须充分认识行政方法的本质是服务
经济方法
1、预算——预算是“政治性”很强的管理方法。
在公共领域，政府的预算有两个主要职能，即经济职能和财政职能。
经济职能主要通过三种形式得以实现：
配置、分配和稳定，财政职能主要是会计职能和核算与控制职能。
2、税收——合理制定不同的税种和税率来调节生产和流通
3、信贷——是最为灵活、有效的经济杠杆
4、价格——是计量和评价劳动的社会标准
5、工资
6、奖金
1、诱导性
2、间接性
3、灵活性
4、平等性
1、要注意将经济方法和心理、情感等方法有机结合起来
2、要注意各种经济方法的综合运用和不断完善
第三节——柔性管理方法（附录）
内容与形式
作用与意义
局限性与运用
应当注意的问题
传播方法
1、新闻发布会
2、沟通性会议
3、公务谈判
4、游说策动
5、政务信息公开
1、传递信息
2、培养积极的态度
3、产生期望的行为
1、注重双向性
2、体现共享性
3、突出快速性
4、确保真实性
传播活动的特点：
传播是一个完整的行动过程；传播的实质是明确传播者和接受者双方的利益关系；传播的目的是使传播者和接受者双方的认识趋于一致。
情感方法
1、尊重
2、信任
3、关怀
1、情感方法的运用是管理实践发展的必然
2、情感方法的运用是发扬中国优秀管理传统的继承
3、情感方法的运用是学习国外先进管理经验的总结
4、情感方法是开发组织人力资源，调动管理对象积极性的重要手段
1、关心生活，温暖心灵
2、发端于心，热诚待人
3、互相理解，顺畅沟通
4、开诚布公，倾听意见
情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，以提高管理效果的一种管理方式。
其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。
心理方法
1、暗示——“皮革马利翁效应”也称为“罗森塔尔效应”。
2、培训——人力资源是组织的第一资源，现代管理必须注意发挥人的作用，围绕人来构筑组织的核心能力。
培训对管理的意义有：
培训是强化员工责任意识的过程、培训是提高员工业务能力的过程、培训是管理的重要手段。
管理是培训的过程，培训是管理的手段，现代管理必须通过培训来实现。
1、运用心理方法，是由人的生理、心理特点所决定的
2、运用心理方法，是由人的“社会性”所决定的
1、从其作用效果的可靠性方面看，难以保证管理活动能有效进行
2、从其作用效果的有效性方面来看，运用心理方法有一定难度
1、管理者需要系统地学习管理心理学的相关知识，做到心中有数，同时还要在实践中不断积累经验。
2、管理者需要善于审时度势，注意把握人们的心理活动特点，根据具体的管理环境、管理目标和管理对象，有针对性地采取不同的方法。
3、管理者还应当善于将心理方法与其他方法，如经济方法、行政方法、法律方法等结合起来使用，才能更好地发挥作用。
第八章管理绩效第三节——绩效评价的方法（附录）
操作方法
优点
缺点
比较法
直接排序法
评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求评价者将西部的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。
1、排序法设计和应用成本都很低，且设计和使用容易。
2、排序法能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向。
1、由于排序法的评价依据不是客观的标准，因此无法将评价手段与组织战略目标联系，无法通过评价对员工的行为进行明确的行为引导。
2、由于评价的基础是整体的印象，而不是具体的比较因素，很难发现问题存在的领域，故不适合用来对员工提供建议、反馈和辅导
3、评价过程主观性强，评价结果容易引发争议。
在员工提出异议时，评价者很难为自己的结论提出有力的证据。
4、排序法可能会造成员工中的恶性竞争。
交替排序法
评价者经过通盘考虑后，先从所有的评价对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两各，依此类推，直至全部人员的顺序排定。
配对比较法
将所有评价对象一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比较，然后排序。
1、能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向
2、设计和使用容易
3、当评价的结果用于评选最佳员工时是一个十分有效的方法
1、没有明确的评价指标或没有对评价要素进行明确的尺度规定，无法与组织的战略目标联系
2、评价对象较多时很麻烦，且相互之间的差异大小不明确
3、评价主要靠评价者的主观判断，随意性强，没有客观依据
人物比较法
在评价之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价的结果。
1、能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向
2、设计和使用容易，成本很低
3、比其他方面更能刺激员工的工作积极性
1、标准人物的挑选很难
2、无法与组织的战略目标联系
3、很难发现问题存在的领域，不便于提供反馈和指导
4、主观性强，容易发生晕轮效应和武断评价。
强制分配法
由评价者通过主观判断将评价对象归于特定的等级。
同上
同上，另外，当评价对象人数太少时就不适用了。
量表法
量表法是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一类评价方法。
其具体操作是：
将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象做出评价、打分，最后汇总计算出总分，作为评价对象的绩效评价结果。
常用的量表法主要有等级择一法、行为锚定量表法、综合尺度量表法、行为对照表法、行为观察量表法等。
等级择一法是使用一些有等级含义的短语表示的非定义式的评价尺度的一种量表法。
1、使用方便，开发成本小
2、可以进行员工之间的横向比较
1、由于抽象的评价尺度与组织的战略目标缺乏联系，无法对员工的行为起到直接的指导作用
2、不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够的信息
3、由于使用的是抽象的等级概念也就是模糊的绩效标准，其可靠性和有效性较差
行为锚定量表法是将传统的业绩测评表和关键事件标准相结合所形成的一种规范化的绩效评价方法。
这种方法以等级分值量表为基本工具，辅之以关键行为和事件描述，然后分级逐一对人员绩效进行评价。
1、评价指标之间的独立性较高
2、评价尺度更加精确
3、具有良好的反馈功能
4、更准确地评价绩效水平
1、开发费时、费力
2、容易误导评价者的信息取向
3、员工可能同时表现出同一绩效维度上的不同行为，使评价者陷入困境
综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一促评价方法。
在该法中，评价指标的索标度规定采用了行为与结果相结合的方式。
1、能有效地引导员工的行为
2、能对结果进行直接控制
由于其设计与职务相关的指标尺度较为困难，因此，使用这种方法需要花费较大的设计成本
行为对照表法，又称普洛夫斯特法，是通过将员工的实际行为与量表中各个项目进行对照并做出评价的方法。
其具体操作是：
评价者先根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工行为的陈述（即评价者只要做出“符合、不符合”二选一的决定，评价者选定的项目不论多少都不会影响评价结果。
1、评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况
2、可以进行员工之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据
3、不容易发生晕轮效应等评价者误差
4、评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导
5、执行成本小
1、评价项目所列举的都是员工日常工作中的具体行为，不能涵盖工作中的所有
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