新零售行业市场分析报告.docx
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新零售行业市场分析报告
2017年新零售行业市场分析报告
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1.新零售变革生产关系，产品、价格导向替代渠道、营销导向
旧零售凋敝，新零售兴起。
传统的百货、超市、街边店客户流下降已不是新鲜话题，早期兴起的国产品牌服饰大量关店已经蔓延到百丽这样的巨头，天猫、京东这样的互联网巨头也遇到了流量瓶颈，在上面开店越来越难；而我们发现，Costco、迪卡侬、名创优品仍“逆势大增”，小米生态链、网易严选、南极电商等在电商渠道上呈现几何级数增长。
本文重点探索近年来在线下取得成功的“新零售”模式代表公司的秘密，包括名创优品、迪卡侬、Costco、MUJI、TJX、亚马逊等。
我们认为近几年成功的“新零售”公司产品品质为导向，砍掉不必要的中间环节，给消费者做出精简SKU的极致性价比产品，并且打造“场景化”消费体验，丰富品牌内涵，是新零售的代表。
新零售主要解决了用户以下痛点：
很难买到真正好的产品，且性价比低。
旧的零售渠道，无论是超市、百货，还是天猫、京东，都以零售企业本身的盈利为导向，哪些品牌愿意给更高的入场费、更高的扣点、做更多的广告、参与更多的促销，哪些品牌就更容易进入这些渠道。
这些零售渠道并不是以产品品质为导向，所以消费者很难购买到真正好的产品，并且由于高额的渠道费用，这些零售店销售的产品加价倍率都较高，不但质不优，价也不廉。
而新零售公司通过产品设计、研发的颠覆，再找到最优秀的生产企业，砍掉中间所有的流通和营销环节，以极低的加价倍率销售给消费者，真正做到了质优价廉。
很难挑选出合适的产品。
以天猫为例，消费者购买产品时往往是搜索关键字，但会显示出海量商品，大部分人会选择按销量排名，但是现在天猫商家刷单已是公开的秘密，消费者很难挑选到真正好的产品，在传统线下零售渠道，也存在此问题。
新零售公司采用爆款单品策略，SKU较少，相当于已经帮消费者做了一次选择，避免了消费者的“选择恐惧症”。
试错成本高。
以空气净化器为例，前几年空气净化器的价格往往在3000以上，对于很多消费者来说，试用成本比较高，往往不买。
而小米空气净化器699元，大幅降低试错门槛，使小米空气净化器在短短2年时间成为国内销量第一。
很多品类没有设计特色，对现有品牌厌烦。
以插线板为例，行业已经发展较为成熟，产品一成不变。
新零售公司擅长产品创新，例如小米插线板一推出，以小薄简约的风格、3个USB接口满足手机充电需求，快速成为爆款。
线上品牌体验差，线上下品牌购买不方便。
新零售构建的是一套以消费者思维为战略原点，以产品为核心，以信息化为管理手段，以现代仓储物流系统为支撑，极其充满张力的商业模式。
形式体现为线上线下融合，但我们认为发生根本变化的是新零售下消费者注重体验情感需求和产品高性价比购物方式和理性消费观的更迭。
新零售模式正在不断挤压传统零售业态生存空间，预计未来几年会继续持续高增长。
1.1.新零售变革生产关系，消费牵引生产下产品、价格导向替代渠道、营销导向
新零售是生产关系变革的体现，消费方式逆向牵引生产变革。
2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出新零售的概念。
纵观人类零售演进史，从1870年百货商场的出现到2010年后方便的移动购物，表面看是消费场所的变化，但我们认为更深层的体现的是生产关系的变革，是劳动力和技术推动生产力发展到一定程度后造成生产关系的变革。
商品从供不应求到供过于求的变化，导致生产关系从生产导向到消费导向的变化，表现出消费方式逆向牵引生产变革。
图1：
人类消费场所的变化体现出消费方式将逆向牵引生产变革
数据来源：
阿里研究院
我们以4P理论和产业链理论为框架进行分析：
传统零售以渠道、营销为导向，新零售则以产品、价格为导向。
过去商品经济不发达，生产力落后，商品供不应求，导致出现卖方市场，生产制造商地位强势；在商品流通环节，由于信息传递速度慢且成本高，不对称导致渠道商占据主导。
具体体现为：
品牌商在渠道商（线上淘宝天猫、线下百货/街边店）投入大量资金和时间，同时通过广告、促销打折、购买流量等手段提高产品曝光率，营销费用高企，无形推高产品价格并转嫁给消费者（如服装加价倍率5-10倍），同时由于生产商强势产品并非完全满足消费者需求，造成商品又贵又差，性价比低。
现在商品经济发达，信息扁平化、价格透明化、选择多样化、竞争白热化是商品过剩时代的四大特点，体现为买方市场，消费者地位强势；在商品流通环节，互联网的渗透使信息传递不可同日而语，高效低成本的信息对称使消费者更加理性，更加关注产品本身，产品成为决定性因素。
具体体现为：
新零售业态下，产业链扁平去中间化，品牌商简化供应链，以消费者需求为原点，精选产品，去除冗余的渠道商，实现从供应商直接到消费者，同时利用口碑和粉丝进行宣传，极大降低营销费用，最终实现优质低价、极致性价比，例如小米生态链、名创优品、迪卡侬、无印良品、Costco等。
图2：
新零售生产关系变革体现为生产导向转变为消费导向
数据来源：
北京欧立信咨询中心
图3：
4P理论下新零售转变为产品价格为主导
数据来源：
北京欧立信咨询中心
1.2.新零售体现的是商流、物流、信息流、资金流、服务流、数据流的高效统一
新零售最终体现的是效率的提高，构建的是一套以消费者思维为战略原点，以产品为核心，以信息化为管理手段，以现代仓储物流系统为支撑，极其充满张力的商业模式。
新零售下商流不仅是简单物权的转移，还体现的是产品定位于消费者需求。
对于商品过剩时代，优质低价追求性价比是消费者最主流的需求。
新零售下物流承载了资金和信息，是提高效率的重要环节。
物流和仓储配送系统的建立从战略角度上是市场容量、建设成本、覆盖半径等指标的统一，现代高效的仓储物流提升的是周转率等经营质量，是企业的护城河和生命线。
越来越多的企业注重现代物流系统的建立，如名创优品在国内布局7大物流仓储中心、京东建立高效的物流体系。
新零售下高效IT系统的建立体现的信息流和数据流的统一，是企业的大脑与神经。
传统零售信息不对称，生产者无法得到市场信息，缺乏对消费者了解，凭主观意向生产导致产品不符合终端需求，造成了大量库存积压。
新零售下建立了高效IT系统（ERP系统等）的企业实现终端动销实时跟踪管理，分析爆品和市场需求，极大的降低企业库存和经营风险。
新零售下资金流加速运转，加价倍率下降周转率提升。
由于产品运转的加快及流通环节的减少，产品加价倍率不断下降，终端高性价比产品受消费者追捧，薄利多销的模式加快资金周转率，提升企业经营质量。
新零售下以消费者为中心，服务流体现在线下零售企业为消费者提供更加优质的购物体验与场景。
例如shoppingmall购物中心业态扩张迅速，逐渐取代百货商超传统业态；同时面对繁杂的商品，精选模式和场景式（风格）消费方兴未艾，例如小米生态链、网易严选、MUJIToGO、迪卡侬、盒马鲜生等。
1.3.线上线下融合的形式成为新零售的趋势
电商销售增速放缓、线上市场发展空间有限。
近年来网络购物消费额占社会总消费额比例逐年上升、传统零售业营业业绩遭遇重创、市场份额被不断蚕食。
但线上零售额增速却在逐年放慢，另一方面线上市场份额已被各巨头瓜分，发展空间未来不尽人意。
线下零售市场规模依旧巨大，并且部分商品由于受到客户需求，物流配送等各类因素限制只能在线下销售，将会是各电商巨头扩张的新空间。
图4：
网络购物交易额增长率自2013年逐年下降
数据来源：
艾瑞咨询，北京欧立信咨询中心
图5：
2016年线上零售市场份额已被巨头瓜分
数据来源：
艾瑞咨询，北京欧立信咨询中心
实体店已然回暖，电商巨头纷纷从线上走入线下。
2017年中国前三大电商公司同时开始发力线下业务：
苏宁2017年预计新开1000家直营店，布局乡镇、城市新商圈、实现线上线下打通；淘宝2017年加快零售通布局、同京东掌柜宝发力夫妻老婆店；京东2017年开拓线下掌柜宝业务，B2B订货平台全面发力。
不难发现，实体店已经开始回暖。
零售模式已走入网购店购相结合的新零售模式。
我们认为线上+线下的融合是形式，真正发生变化的新零售下消费者注重体验需求和产品高性价比购物方式和消费观的变化。
2.新零售企业逆势扩张，方兴未艾
2.1.名创优品精选供货商，加盟连锁方式全球扩张
设计是成就产品实用、低价、漂亮的力量。
名创优品联合创始人叶国富，1998年南下广东打工，2005年成立“哎呀呀”品牌，如今在国内拥有三千家专卖店，取得一定的成功。
2013年，在线下实体销售渐弱的时候，出于对零售行业的了解，叶国富结合中国国情现状，将日本优质低价的精品店模式改良后引入中国，于2013年成立名创优品。
设计的力量被其称为名创优品的核心理念，因产品满足实用、低价、漂亮的功能，三年间全球开店1800多家，他被无印良品、优衣库、屈臣氏列为“全球最可怕的竞争对手”。
名创优品以加盟连锁的方式，加快开店速度，规模效应创造营收。
名创优品自成立起就以一种病毒式的速度席卷全国，2013年，开店27家；2014年开店373家；2015年，开店1075家；截止2016年9月，店铺数量已经超1400家，遍布全球各地。
目前已与包括美国、加拿大、马来西亚及中国香港、澳门等40多个国家和地区达成战略合作，平均每月开店80-100家，预计2020年在全球开店6000家。
规模效应形成之后，成本曲线就会向下倾斜，营收也是连年增长。
图6：
名创优品加快开店速度，积极开拓全球市场
数据来源：
名创优品官网，北京欧立信咨询中心
图7：
名创优品店铺数量连年增长
数据来源：
名创优品官网，北京欧立信咨询中心
图8：
规模效应下名创优品创造营收增长迅猛
数据来源：
名创优品官网，北京欧立信咨询中心
上游精选供货商，实行“买断制”，下游提供良好的购物环境和自助式购物的服务，名创优品赢得“优质低价”的口碑。
名创优品在世界范围内选择原料，不断优化供应商组合，严格把控产品质量。
同时采取货品买断制度，解决供应商的库存和后顾之忧，规模下单，摊薄平均生产成本。
然后通过高效的信息系统和仓储物流系统，商品直接到店，进一步压缩中间流通环节产生的成本，实现产品优质低价的特点。
按照薄利多销的原则，产品的销售毛利在8%左右，使消费者得到真正的实惠，提高顾客的回头率。
名创优品建立了一系列标准化的制度，指导1400余家店铺的统一装修和商品陈列。
店面装修风格简单明亮，商品陈列遵循先进先出、丰富饱满等原则。
同时，抛弃导购式服务，消费者可以在店里自由试用体验产品，根据自己的需求去选购自己商品不被打扰，让其感受到愉快的购物氛围。
图9：
名创优品目前在中国设有7大物流仓储中心
数据来源：
名创优品官网
图10：
现代化的仓储物流系统是名创优品的生命线
数据来源：
名创优品官网
图11：
名创优品装修风格简单明亮
数据来源：
公司官网
图12：
消费者在店铺里“自助式”购物
数据来源：
公司官网
名创优品严控不相关成本，盈利多样化。
低毛利，大量销售：
名创优品产品仅赚取7%～8%左右的销售毛利，但由于店铺规模大，销售的产品数量大，规模效应下盈利是不错的；
大量生产、大量进货：
名创优品一次性向供应商下达海量订单，则进货成本可议价空间就大大扩大，以量定价，进货成本大大降低；
压低渠道成本：
名创优品进货直接与厂商对接，产品直接送达消费者，缩短供应链，不产生中间环节成本，赚取中间利润；
对加盟商实行当日结算制度：
加盟店当日营业额的38%作为毛利转入加盟商账户，其中从食品、饮料中的分账为33%，天天分账，剩下的直接作为名创的毛利；
口碑营销，营销费用低：
名创优品不做广告、不请代言，店铺是其最好的广告，顾客是其流动的口碑。
图13：
名创优品盈利模式多样化
数据来源：
北京欧立信咨询中心
未来在保证产品低价的情况下，要进一步把控品质，扭转传统的消费观念；突出独有品牌，实现实体零售店的创新。
功利主义的泛滥促使商家唯利是图，追逐眼前利益而忽视长远价值。
长此以往，诚信缺失，假货泛滥，消费者形成“一分钱一分货”的社会心理。
所以，对于名创如此低价的产品，顾客容易先入为主地认为质量不好。
因此，在未来，严格把控产品的质量，获取顾客的信任应该是名创优品长远发展的重要措施。
名创优品目前被部分顾客指责其“山寨”，未来，或许通过对名创优品的创新使其品牌深入人心是至关重要的，例如：
生产功能多样化或者外型独特的“爆款”，实现产品定制化生产满足消费者消费升级需求，或者可以结合线上创立自己的电商平台去扩大发展等等。
图14：
名创优品的核心竞争力为“优质低价”＋良好的客户体验
数据来源：
北京欧立信咨询中心
2.2.迪卡侬建立一体化产业链，提供高性价比体育用品
迪卡侬构建一体化的全产业链条，加快开店速度，形成规模经济。
迪卡侬是来自欧洲体育用品零售集团，集运动用品设计、研发、生产、物流、品牌、零售于一体，构建一体化的全产业链条。
1976年，第一家迪卡侬在法国开设，目前在44个国家有超过5500家门店。
自2003年开始进入中国。
不断加快开店速度，2014年底，在全国51个城市开设了115家概念商场，2015年，166家，截至2016年，突破200家。
未来5年，计划进入中国120个城市，其概念商场数量将扩大到500家。
它自成立起，在全球尤其是在中国，大规模开店，形成规模经济创造不错的营收。
图15：
2013年，迪卡侬分布全球，主要集中欧洲
数据来源：
联商资讯
图16：
规模经济为迪卡侬带来连年增长的销售额
数据来源：
迪卡侬官网，北京欧立信咨询中心
创新是迪卡侬的基因，作为“品牌商＋销售商”满足客户的消费升级。
迪卡侬为消费者提供全品类覆盖的服务，除了常见的运动产品，如游泳、球类、健身和户外等产品，迪卡侬还提供马术、冲浪、潜水和高尔夫等小众运动产品。
但是90%的产品都来自其旗下自有创新品牌，它有20个自有的激情品牌，为了满足消费升级的需求，坚持走亲民化的创新之道，每年推出4000款新产品。
例如：
2005年发明的全球第一款两秒钟即开帐篷，售价仅为199~399元左右。
创新正是它创造自有品牌，吸引消费者的亮点之一。
图17：
迪卡侬拥有20个自有创新品牌
数据来源：
迪卡侬官网
图18：
此产品是全球第一款两秒钟即开的帐篷
数据来源：
迪卡侬官网
迪卡侬从上游的设计、研发、品牌到生产，再到下游的零售，包揽包干，为客户提供性价比极高的“蓝色货品”以及推广体验式营销。
迪卡侬拥有法国第二大的产品开发和设计中心，重视研发和设计。
其控制了产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里，中间的制造环节由OEM厂商完成，从而为消费者提供高性价比的“蓝色货品”。
这种产品位于同类产品的最前面，以价格最低，性价比高吸引顾客。
区别于传统零售商，迪卡侬以大型仓储自助式购物模式呈现，不设导购员，顾客可以随意使用迪卡侬的产品，例如：
骑自行车，打乒乓球，玩轮滑，尝试一小段的高尔夫球。
迪卡侬还会周期性地组织免费的主题运动体验及运动俱乐部，推广大众运动，这让顾客融入运动中，对顾客植入一种来迪卡侬运动顺便购物的理念，这为迪卡侬圈定了忠实客户群。
图19：
迪卡侬的“蓝色商品”极具高性价比
数据来源：
迪卡侬天猫旗舰店
图20：
迪卡侬的“蓝色商品”极具高性价比
数据来源：
迪卡侬天猫旗舰店
图21：
迪卡侬建立一体化产业链提供高性价比产品
数据来源：
北京欧立信咨询中心
迪卡侬致力于精益化生产，和供应商一起优化工艺，持续改进，从而保证高性价比和可持续发展。
迪卡侬和重要供应商形成伙伴关系，与秉持一致的价值观和发展愿景的供应商长期合作，并就如何保证高性价比达成共识。
其生产主要分为两个阶段：
第一阶段是订料和工业化生产，完成产品全套舒适度检验、不同的产品管控计划；第二阶段是正式的大货生产。
所有流程由质量管控部负责，除了在产品生产的初期、中期完成生产线的抽检外，在产品出货前，迪卡侬还有严格的三步产品管控措施：
1）工厂自检；2）迪卡侬QPL抽检；3）外部权威机构检测。
迪卡侬的精益化生产模式保证了其产品的低价和高品质。
迪卡侬严格控制成本，从中盈利。
低价是迪卡侬的生存战略，但它关注的并不是短期利益，而是如何为用户提供物美价廉、有竞争力的商品。
迪卡侬主要是从以下几方面来把性价比发挥到极致，获取利润的：
一、摒弃包装。
为了最大限度的节约不必要的成本，迪卡侬的许多商品都没有包装，比如，在生产定制时，就取消了鞋盒生产，在迪卡侬买鞋子是没有鞋盒的；
二、去中间商直接赚取差价。
迪卡侬一体化的产业链使其省去了许多中间商的费用，也是其实现产品低价高销的核心；
三、创新自有品牌，生产热销产品，获取利润。
迪卡侬一直以创新的理念去研发生产产品，创新产品极具高性价比。
例如：
2005年，迪卡侬推出一款2秒快速打开的帐篷，一上市，便迅速成为热销产品；
四、不找明星代言，无广告宣传费用。
迪卡侬每年的宣传费用严格控制在营业额的1%，几乎没有广告宣传，全屏口碑相传。
图22：
迪卡侬严格控制成本薄利多销
数据来源：
北京欧立信咨询中心
迪卡侬线下门店致力于打造门店场景化的体验式经济，线上同样提供人性化的购物和售后体验。
无论是自建还是租赁的商场，迪卡侬都会留出约15%的室内使用面积供顾客体验，包括跑步机、健身器械、蹦床等等，吸引大人小孩在游乐园和健身房般的场景中进行消费。
迪卡侬还将体验模式复制到线上电商平台，比如教你如何选择游泳眼镜，如何在游泳之前做好热身工作，以及怎么提高自由泳技巧等等，线上线下相一致的运动体验，提高了线上平台的复购率和线下门店的转化率。
迪卡侬可进一步扩大规模，在未来实体店分布接近饱和以及品牌深入人心之时，结合线上创造独立平台进一步发展。
根据迪卡侬目前的开店规模趋势，未来将更深入的下沉到中国二三线城市，甚至四线城市，规模经济将会创造更大的盈利。
但是随着中国地价的不断增长，未来迪卡侬大面积的店铺可能会给它带来很大的成本，将会影响它的利润。
因此，凭借目前它在天猫开设旗舰店的电商基础，可以考虑在线下实体店分布接近饱和之时以及积累的大量客户群的基础上创立自己的独立平台——app，在线上进一步销售商品，增加利润，实现持续发展。
2.3.Costco致力于低价质优的会员制超市
Costco（好市多）成立于1983年华盛顿西雅图，1993年与仓储超市PRICE
CLUB合并后更名为Costco股份有限责任公司，并于1995年登陆纳斯达克。
Costco目前是世界销售量最大的连锁会员制仓储量贩店，主营商品种类极其广泛包括各类生活用品、食品、甚至还提供汽车维修、加油、餐饮等增值服务。
2014年10月，好市多在天猫开设官方旗舰店，从食品保健品等优势品类开始进入中国市场。
2016年Costco实现收入1161.99亿美元，稳步增长3.2%，净利润23.77亿美元，同比大幅增长15.5%。
。
表1：
Costco无所不包的商品品类
数据来源：
Costco官网,北京欧立信咨询中心
低库存周期和经营成本，铸就低毛利商品。
Costco的用户定位是美国5000万中产阶级，受众群体窄让其可以通过精选产品来讨好这个群体。
Costco的SKU只有3700个左右，每个细分商品品类只有一到两种选择，架上常常是被认为有“爆款”潜质的商品。
低SKU直接降低了库存周期，沃尔玛的库存周期为45天，塔吉特要58天，而Costco的库存周期只有31天。
库存周期的压缩提升了资金运转效率，让Costco能极大限度削减商品毛利率。
Costco规定所有商品毛利率不超过14%，平均7%，低于一般超市15%-25%的毛利率。
低毛利和低SKU使得Costco得以为其会员提供高性价比的精选商品从而提高了会员粘性。
图23：
Costco超低SKU带来的库存周期优势明显
数据来源：
Bloomberg，北京欧立信咨询中心
图24：
近四年Costco毛利率显著低于沃尔玛
数据来源：
公司年报，北京欧立信咨询中心
会员展现高度粘性，会员年费贡献大部分利润。
每个进入Costco购物的消费者需持有会员卡，会员卡不仅是一张通行证更能为消费者提供各种返现福利，大大激发了消费者的购买欲和消费力。
截至2015年末，Costco会员数达到8130万，会员年费收入从2004年的9亿美元增至2015年25.3亿美元，续费率更是在90%以上，展现了很高的用户吸引力和用户粘性。
以这一年为例，Costco商品销售收入1136亿美元，平均毛利率为11.1%，会费收入25.3亿美元，占收入比2.2%，占毛利比20%，贡献了逾七成的利润总额。
会员规模的持续扩大和会员粘性的不断加强，推动着Costco利润稳定增长。
表2：
Costco会员卡分类及其提供的极具吸引力的额外福利
数据来源：
Costco官网，北京欧立信咨询中心
图25：
Costco会员续签率逐年稳步上升
数据来源：
Bloomberg，北京欧立信咨询中心
图26：
Costco近五年会员费收入占收入比例较小
数据来源：
公司年报，北京欧立信咨询中心
图27：
近五年会员费收入稳定占据毛利两成
数据来源：
公司年报，北京欧立信咨询中心
图28：
近五年会费收入占比营业利润近7成
数据来源：
公司年报，北京欧立信咨询中心
进军线上，打造“直达中国”新模式。
2016年11月，Costco首席运营官JimMurphy就Costco与中商惠民战略合作达到共识，期望今后可以通过优势互补，实现Costco惠民模式。
中商惠民是中国最大的社区O2O综合服务平台，主营标准化24小时直营便利店，销售内容涵盖水果生鲜、饮品、蛋奶制品、进口食品、快餐、即食食品、洗化日化等众多品类。
中商惠民在全国22省市45万家社区商超的销售网络可以为Costco多样化的进口产品提供便捷、稳定、高性价比的供应链服务，加快渠道建设步伐，进而使居民购买到物美价廉的Costco商品。
除此之外，中商惠民社区电商生态系统的数据资源能让Costco通过实时传回的销售数据做定位，选择不同区域不同策略来进行生产备货，实现其在中国市场的新零售模式。
2.4.TJX定位低价百货零售商，迅速扩张成为行业龙头
美国TJX公司出身自1956年成立的Zayre百货折扣连锁店，它在1976
年和1984年开设了其第一个分支T.J.Maxx和第一家批发俱乐部BJ’s，前者于1988年正式更名为“TheTJXCompanies,Inc.”。
TJX公司目前下属T.J.Maxxstores,Marshallsstores和WinnersApparelLtd.Stores三大品牌，是一家著名的服装与家庭时尚低价零售商。
TJX近年来发展迅速，在2016年财富500强榜单中排名第89位，2015年收入309亿美元，于9个国家拥有超过3600家店铺。
表3：
TJX业务以折扣时尚商品为主
数据来源：
TJX官网,北京欧立信咨询中心
图29：
TJX近八年营收和利润稳步上升
数据来源：
Bloomberg，北京欧立信咨询中心
全年不间断精准采购成就款款畅销。
TJX公司的目标
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