管理学名词解释重要理论整理.docx
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管理学名词解释重要理论整理
管理学
一、名词解释：
1、业务流程再造：
对企业过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度等。
2、增量预算：
以基期的业务量水平和成本费用消耗水平为编制预算的基础，根据企业预算期的经营目标和实际情况，结合市场竞争态势，通过对基期的指标数值进行增减调整而确定预算期的指标数值方法。
3、德尔菲法：
采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。
△步骤：
1）根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并写成书面材料。
3）管理者收集并综合专家们的意见之后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
若分歧很大，可以开会集中讨论；或者管理者分头与专家联络。
4）反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
头脑风暴法：
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围内敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。
△原则：
1）各自发表自己的意见，对他人的建议不作评论
2）建议不必深思熟虑，越多越好
3）鼓励独立思考，奇思妙想
4）可以补充完善已有建议
名义小组法：
管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供决策相关信息。
小组成员先互不通气，独立思考并提出决策建议，尽可能详细的将方案写成文字材料。
然后召集会议一一陈述，最后投票选出大家最赞同的方案。
（经营单位组合分析法&政策指导矩阵见下一部分）
4、前向一体化战略：
企业或者分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制，实行产销一体化。
后向一体化战略：
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制，保证物资供应的来源以发展自己的产品，实行供产一体化。
横向一体化战略：
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
成本领先战略：
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。
差异化战略（特色优势）：
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需求。
目标集聚战略：
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。
战略联盟：
（企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
）是合作竞争战略的形式之一，是一种具有清楚明确的“积聚性理念”的多边合作关系。
它以松散的组织方式为特征，在自愿加盟的基础上，以共同的方式，拓展未来的竞争空间，实现“双赢”或“全赢”的市场目的。
5、SWOT分析：
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法
6、全面质量管理：
以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功。
标杆控制：
以在某一项指标或者某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续进行。
7、管理方格图理论：
首先把管理人员按绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为（对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后以此为基础把分值标注在两个维度坐标界面上，并在坐标轴上划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。
8、差别计件工资制：
计件工资率随完成定额的程度上下浮动。
计件奖励工资制：
超额完成定额的，除了支付日工资，超额部分以计件方式发给奖金；完不成定额的，只支付日工资。
9、等级链：
从最高的权威者到最底层管理人员的等级系列。
表明等级的顺序和信息传递的途径。
10、数量管理理论：
以现代自然科学和技术科学的成果（如先进的数学方法、电子计算机技术等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策理论。
系统管理理论：
运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
质量管理理论：
以顾客需求和期望驱动企业不断改善，主要包括①不断改善和②再造两个方面。
权变管理理论：
强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
11、非正式组织：
企业成员在共同的工作过程中，相互之间必然会产生共同的情感、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成一个体系，称为非正式组织。
12、决策科学化：
决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决策。
13、国际化经营：
如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
14、信息孤岛：
由于部门利益的存在或技术上的原因，组织中的信息有时不能被共享，出现信息孤岛，信息孤岛的存在会造成组织资源的浪费，同时也是组织肌体不健康的表征。
15、决策：
管理者识别并解决问题的过程，或管理者利用机会的过程。
16、古典决策理论：
基于“经济人”的假设，古典决策认为决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
包括：
①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报②决策者要充分了解有关备选方案的情况③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。
④决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。
行为决策理论：
①人是有限理性的，②决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来状况做判断是，直觉的运用往往多于逻辑分析。
③决策者不可能充分全部了解备选方案。
④在风险性决策中，与经济利益相比，决策者对于风险的态度起着更重要的作用⑤决策在决策中往往只求满意而不愿费力寻求最佳方案。
17、“决策近视症”：
决策者只看得到眼前的利益，而看不到和不重视长远的利益，可能和决策者个人因素有关，也有可能与组织制度有关。
18、风险型决策：
决策问题涉及的条件中有些事随机因素，它虽然不是确定型的，但是我们知道它们的概率分布。
（如果连概率也不知道，就属于不确定型决策）
19、小中取大法：
决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最坏的情况。
决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。
企业竞争模拟：
运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习。
20、计划：
（1）、名词：
用文字和指标等形式所表示的，组织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
（2）、动词：
为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
△战略性计划：
应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，特点是有长期性和整体性。
21、职能部门化：
按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或者技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
22、组织层级化：
组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。
23、授权：
组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
（授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。
）
24、彼得原理：
员工在被提拔后会经历从“表现平平”到“超越职务需要”的过程，但当其被提拔到某个高层次的职务后，可能能力达不到职务要求，即所谓爬到了“能力所不逮的阶层”。
对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说则会引起效率的下降甚至滑坡。
（通过设置临时代理的方式可以有效防止彼得现象）
25、目标管理：
将企业的任务转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
26、组织变革：
组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
△变革的基本目标：
组织、管理者、员工更具环境适应性。
27、压力：
在动态环境下，个人面临种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的心理负担。
产生的主要原因包括组织因素和个人因素。
28、组织冲突：
组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面不一致性导致的彼此抵触、争执甚至攻击等行为。
29、组织价值观：
组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或观点。
组织精神：
组织经过共同努力奋斗和长期培养所形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
（组织文化的核心）
企业文化：
30、预社会化：
企业在招募员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化的是否一致，从而保证新员工接受组织文化并迅速融入组织特定的文化氛围中。
31、领导权力：
指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。
32、事务型领导（维持型领导）：
通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。
战略型领导：
用战略思维进行决策。
将领导的权力和全面调动组织的内外资源相结合，实现组织的长远目标，把组织的价值活动进行动态调整在市场竞争中站稳脚跟的同时积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。
员工导向型领导行为：
表现为关心员工，并有意识的培养与高绩效的工作群体相关的人文环境，即重视人际关系。
33、路径——目标理论：
所谓“路径-目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现工作目标所应遵循的路径。
该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
34、菲德勒权变理论：
领导方式是领导者特征、追随者特征和环境因素的函数。
（具体内容看书）
△：
领导者特征：
主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历
追随者特征：
主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等
环境：
主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导者的领导方式产生影响。
35、模范性权力：
由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿的追随和服从他。
36、成熟度：
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
包括工作成熟度和心理成熟度。
（领导生命周期理论见下一部分）
37、强化理论：
该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。
若刺激对其有利，该行为便会反复出现；若对他不利。
这种行为便会减弱直至消失。
正强化：
通过物质、精神奖励等奖励符合组织目标的行为。
负强化：
惩罚那些不符合组织目标的行为。
38、ESOP：
即员工持股计划。
给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。
实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平，使得员工更努力的工作。
39、激励：
由动机推动的一种精神状态。
动机：
为达到任何目标而付出的努力。
效价：
个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。
期望值：
某一具体行动可带来某种预期成果概率的估计。
（激励力=效价*期望值）
40、保健因素：
与人们不满情绪有关的因素
激励因素：
与人们满意情绪有关的因素
41、工具式沟通：
发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响和改变接受者的行为。
感情式沟通：
沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互之间的人际关系。
正式沟通：
以企业正式组织系统为渠道的信息传递
非正式沟通:
以企业非正式组织系统或者个人为渠道的信息传递。
42、团队：
两个或两个以上的相互作用或协作以便完成组织预制的某项特别目标的单位。
43、零和谈判：
有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。
双赢谈判：
谈判要找到一种双方都赢的方案。
44、纠偏方案的双重优化：
第一重：
选择实施对象和经济可行的方案。
第二重，在其基础上，通过对各种经济可行的方案的比较，找出其中追加投入最少，解决偏差效果最好的方案来给组织实施。
45、初始决策：
所选定的方案尚未付诸实践，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。
追踪决策：
由于对客观环境认识能力的提高，或者由于客观环境本身发生了重要变化而引起的纠偏需要，可能会导致原先计划于决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行重大的调整，这种调整有时被称为“追踪决策”。
46、质量分析：
通过研究质量控制系统收集的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据。
财务分析：
通过分析资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用情况，弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持运营的能力以及投资能力，以指导企业在下期活动中调整产品结构和生产方向，决定缩小和扩大某种产品的生产。
成本分析：
通过比较标准成本（预定成本）和实际成本，了解成本计划的完成情况，通过分析成本结构和各成本要素的情况，了解材料、设备、人力等资源的消耗与利用成本计划执行的结果的影响程度，以找出降低成本，提高经济效益的潜力。
47、预算控制：
根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。
48、准时制库存系统（JIT）：
企业不储备原材料库存，一旦需要，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送来，生产继续进行。
（’“看板管理”）
49、平衡积分卡：
由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片。
其目的在于平衡、兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。
（四个指标的内涵分别是：
财务：
要在财务方面取得成功，我们需要向股东们展示什么？
顾客：
核心衡量指标包括市场份额、客户回头率、新客户获得率等，其内涵是”我们对顾客的服务水平如何？
”
内部经营过程：
我们的内部活动和流程能为顾客和股东创造价值吗？
学习和成长：
我们在不断学习、变革和改进吗？
）
50、管理的维持功能：
严格地按预定的计划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。
管理的创新功能：
为适应系统内部和外部的变化，适时进行的局部或全局的调整。
51、消极防御型创新：
由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁扩大或由此造成的系统损失，系统在内部展开局部或全局性调整。
积极攻击型创新：
在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和战术，以积极得开发和利用这种机会，谋求系统的发展。
52、机构：
企业在构建组织时，根据一定的标准，将类似的或为实现同一目标密切联系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门（管理劳动的横向分工）
结构：
主要涉及管理劳动的纵向分工，与各管理部门之间，特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关。
53、行业结构：
行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散程度。
市场结构主要与消费者的需求特点有关。
54、元要素：
企业经营中不可或缺的元素。
两个基本特征：
①离开了该要素或者要素供应者的服务，企业活动便无法进行。
②利用这种要素，人们可以很方便得取得组织企业经营所需的其他元素。
55、企业制度：
规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和。
56、精益思想：
根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而非将产品硬推给用户，暴露出价值链中的消耗资源而不创造价值的活动，不断完善，达到尽善尽美。
57、核心资源：
有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争力的源泉。
58、网络图：
任何一项任务都可以分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就叫做网络图。
59、量本利分析：
是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。
60、小道消息：
以企业非正式组织系统或者个人为渠道传递信息。
61、零基预算：
在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
62、高价“撇油”策略：
指把新产品的价格定得很高，以求在短期内把本钱赚回来的定价策略。
63、
二、简答：
1、管理者有哪些主要的角色？
【答】：
共有十种角色：
1）人际角色——主要包括代表人、领导者和联络角色。
2）信息角色——监督者、传播者和发言人角色
3）决策角色——企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。
2、管理者应有哪些技能？
【答】：
技术技能——运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能——成功与别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。
概念技能——把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
3、亚当斯密为什么认为分工是增进劳动生产力的重要因素？
【答】：
1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能。
2）减少劳动者的工作转换，节约由一种工作转到另一种工作转换损失的时间。
3）简化劳动，劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。
4、简述泰罗的科学管理思想地位及主要内容。
【答】：
泰罗的科学管理思想冲破了多年沿袭的传统落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论的创新，为管理理论的创立和发展奠定了实践基础。
其主要内容包括以下几个方面：
1）工作定额——通过时间和动作研究制定合理的日工作量。
2）标准化——使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
3）能力与工作相适应——根据人的能力将其分配至相应的工作岗位上，鼓励他们努力工作并进行培训，使他们成为第一流的工人。
4）差别计件工资制——计件工资率随完成定额的程度上下浮动，鼓励工人完成或超额完成工作定额。
5）计划职能与执行职能相分离——由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。
5、简述韦伯”理想的行政组织体系“的特点。
【答】：
1）存在明确的分工
2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥连或等级体系。
3）根据进行正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
4）除个别需要通过选举产生的”公职“以外，所有担任公职的人都是任命的。
5）行政管理人员是”专职“的管理人员，领取固定的”薪金“，有明文规定的升迁制度。
6）行政管理人员不是其管辖企业的所有者，只是其中的工作人员。
7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。
8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
组织与外界的关系也是这样。
韦伯主要有权力论和理想的行政组织体系。
权力论将权力划分为三种类型：
合法合理的权力、传统的权力和个人魅力型权力。
该理论用行政管理制度来代替传统的管理制度，提倡以法管理，使组织合理化，以提高效率。
但该理论过于强调集权化、制度化，忽视了人的主动性因素，可能会助长某些形式的独裁领导，导致组织失去活力。
另外，该理论缺乏对组织与环境之间相互关系的探讨。
6、简述霍桑实验得到的人际关系学说的主要方面。
【答】：
（1）、工人是社会人，而不是经济人。
（2）、企业存在着非正式组织，与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
（3）、生产率主要取决于工人的工作态度及他与周围人的关系。
7、简述全面质量管理的要点。
【答】：
1）关注顾客
2）注重持续改善
3）关注流程，将工作流程视为产品或服务质量改善的着眼点。
4）精确测量，（运用统计方法测量、分析、比较）
5）授权于员工（全面质量管理是全体员工而非管理者或质检员的职责和任务。
）
8、法约尔的一般管理理论
【答】：
①经营管理理论和明确管理5项职能：
法约尔指出，任何企业都存在六种基本活动，管理只是其中的一种。
这六种基本活动分别是：
技术、商业、财务、安全、会计、管理
所谓经营，就是努力确保六种固有活动的顺利运转，以便把组织拥有的资源变成最大的成果，从而实现组织的目标。
管理活动是指计划、组织、指挥、协调和控制。
②管理的一般原理：
管理的14项原则：
1）、劳动分工2）、权力与责任3）、纪律4）、统一指挥5）、统一领导6）、个人利益服从集体利益7）、报酬合理8）、集权与分权9）、等级链与跳板10）、秩序11）、公平12）、人员稳定13）、首创精神14）集体精神
法约尔第一次把企业作为一个有机整体，对企业的全部活动进行了考察和分析。
由于他第一次将管理行为中的要素和原则进行系统的概括和总结，因而使管理具有一般的科学性，才有广泛的应用范围。
主要不足之处在于他的管理原则过于僵硬，不具体。
巴纳德的社会系统理论：
巴纳德认为社会的各级组织都是一个协作的系统，经理人员是协作系统因素的关键因素，经理在系统中的作用就是协作系统中作为相互联系的中心，并对协作进行有效的协调，从而使系统保持运转。
①他还提出了一个协作系统应包括的三要素：
协作意愿、共同目标、信息联系
②经理人员的主要职能有：
1）、建立并维护一个信息系统2）、使组织中每个人都能做出贡献3）、明确组织的目标
③在正式组织中还存在着一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织。
9、所有权与管理权分离对管理有何意义？
【答】：
1）独立的管理职能和专业的管理人员得到正式承认，管理不仅成为一种活动，还成为一种职业。
2）随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，不仅提高了管理效率，也为组织形式的进一步发展奠定了基础。
3）具有管理才能的人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。
10、一项能力可以界定为”核心能力“需要具备哪些条件？
【答】核心能力是指组织内集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
其必须满足的条件有：
1）、不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合。
2）、不是物理性资产
3）、必须能创造顾客看中的关键价值
4）、与对手相比，竞争上具有独特性
5）、超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
11、常见的道德观有哪些？
【答】：
①功利主
升级会员 