于现军述职报告END.docx
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于现军述职报告END
工程部门述职模板（供参考）
工程部门经理述职报告
姓名：
于现军
工号：
0493
部门：
IAD工程四部
职务：
工程四部经理
直接上级：
吴光学
述职时间：
2002年12月31日
（本报告起草时间为2002年12月31日
修改时间为2003年1月5日）
北京和利时系统工程股份有限公司
二○○二年十二月
1.1不足/成绩
不足:
项目
详细描述
原因分析
工程质量保证
有个别现场如乌石化加氢等项目工程质量较差，严重影响了公司形象，并由此使用户单方面取消了后续合同。
工程人员责任心差造成，对此现场工程经理已亲自作了善后工作，挽回了影响并有详细的分析报告。
工程成本控制
由于个别队员在个别项目中过于忙乱无章，出现三次以上光临同一现场的现象。
不能周密而科学地安排好工作的节奏和出差的时机；调试工作不能穷其可能；现场培训不彻底等。
客户满意度
秦皇岛奥体中心项目因各种原因被用户单方面中途停止而使我们陷于极尴尬的境地，无从谈起满意度问题。
1、项目来源复杂；2、官府人员腐败；3、我方缺乏应付此等用户的经验；4、当断未断，身受其乱。
团队工作效率
无
无
部门资源协调
无
无
项目实施的计划性
有过短期的忙乱，有时被外界因素打乱。
1、受相关部门制约，如自产品的断货；2、不愿意接受的特殊项目；3、商务等人员的干扰。
员工的服从性
无
无
上级任务处理有效性和及时性
无
对上级合理的任务分配处理及时有效。
其它
无法保证优秀队员的适当利益。
原因复杂，不是本部门所能描述和解决的。
成绩:
项目
主要采取策略和达到的效果
工程质量保证
1、统一执行事业部及本部门关于工程的有关流程；2、统一学习与制定有代表性项目的技术设计；3、有部门工程技术专家实施全面保驾解决制度。
这样使本部门承担的项目达到当年启动当年完成率超过80%的效果。
工程成本控制
1、个人多项目并行；2、同区域多项目同时执行；3、合并工程实施的某些步骤；4、科学把握服务时机；5、尽可能多地在一次服务中增加内容。
客户满意度
1、尽可能地履行合同的全部条款；2、尽可能地为用户解决难题；3、尽可能地为用户培训先进的技术；4、尽可能地拉近与用户的距离。
团队工作效率
1、团队活动采取“一个都不能少”的原则；2、团队活动要精心策划与组织实施的原则；3、有效培训；4、统一实施平台。
部门资源协调
部门经理每月召集一次工作例会，汇集并协调解决队员们感觉困难的事情。
项目实施的计划性
按照年初制定的工程额度和具体执行的情况进行项目的分配和再分配，充分考虑每个项目、每个队员的各种具体情况来做出最恰当的安排。
员工的服从性
由于始终坚持垂直管理的思想及几个有效的原则，我部门的员工及部门经理都以服从管理放在首要位置。
上级任务处理有效性和及时性
对上级合理的任务分派能最大限度地按最佳指标完成。
其它
1、能及时发现队员的长处并以多种方式加以肯定；2、及时发现队员们面临的技术难题并帮助解决。
1.2主要竞争对手信息及竞争对手产品性能和服务能力比较（技术能力及差距分析）
国内外一些DCS同类产品性能比较
系统名与
制造商
性能
INFI-90
Bailey
I/A
FOXBRO
Ovation
Westinghouse
CS-3000
YOKOGAWA
MACS
和利时
系统规模
物理点数7168点。
物理点数40000点。
总体系统可支持64个域（一个域以上无应用业绩报道），每个域可支持20个操作员站或工程师站和64个控制站，物理点达上万点。
每套系统可支持8个域；每个域可支持20个操作员站（或工程师站）和40个控制站，物理点数可达80000点。
网络
采用三层网络结构，其中管理网由10M以太网构成，I/O层为子扩展总线，0.533M。
四层模块化网络，宽带局域网（10M）+载波带局域网（5M）+节点总线（10M）+现场总线（268.75Kbps），
MAP协议。
采用三层网络结构，其中管理网采用100MOVATION网（100M快速以太网将于7月推出），控制层为10M以太网，I/O层为PCI总线。
采用三层网络结构，其中管理网由以太网（10M/100M）构成，控制网由V网（10M）构成，I/O层RIO网（1M或更低）连接CPU与卡件。
采用三层网络结构，支持Internet功能；管理层、操作层和控制层为100M标准以太网；I/O处理层采用12MProfibus-DP现场总线。
操作站
通用PC机，专用键盘。
通用PC机，专用键盘。
通用PC机，专用键盘；系统支持超大屏幕（基于UNIX的不支持）。
通用PC机，专用键盘；系统支持超大屏幕。
通用PC机，专用键盘；系统支持超大屏幕。
控制站
控制器CPU采用Motorola68000系列，内存最大2M。
控制器CPU采用8086、80386和80486，最大频率100MHz，内存为896K和4M。
每个站可带128个模块，物理点数模拟量：
1024点，控制器CPU采用P133，内存为16M/32M。
I/O最小扫描周期10MS。
CPU采用486芯片，主频100MHz，8/16M（增强型）内存。
每个站可带8个节点（每个节点5个槽）
CPU采用PentiumII芯片，主频233MHz，32M内存，2MSRAM（带掉电保护）。
回路周期周期20MS，逻辑控制周期5ms，SOE分辨率1ms；控制器采用了WATCH-DOG技术，具有实时监视纠错功能。
硬件结构及分散度
插板结构，系统可分散到机箱，系统构成较灵活。
可带远程I/O设备
插板结构，系统可分散到机箱，系统构成较灵活。
远程I/O可带48个模块（远传距离1200M）
模块化结构，系统可分散到机箱，系统构成极灵活。
远程I/O可带64个模块（远传距离2000M）
插板结构，系统可分散到机箱，系统构成较灵活，支持本地和远方安装，远传距离100米。
模块化结构，系统可分散到模块，远传距离可达2850米，加中继器可到10段。
INFI-90
Bailey
I/A
FOXBRO
Ovation
Westinghouse
CS-3000
YOKOGAWA
MACS
和利时
IO站
非智能I/O模板，采用插槽式安装。
非智能I/O组件，可扩展，支持本地和远方安装。
非智能全封装模块，可带电拔插，组件可扩展，支持本地和远方安装。
非智能I/O组件，不同卡件由不同NEST卡槽安装。
智能（带微处理器）全封装I/O模块，故障自诊断，应用Watch-Dog技术，自动安全切换，输出回馈，带电拔插，路路隔离，SMT表面贴装技术，标准导轨安装，支持本地和远方安装。
冗余
（可靠性）
提供5种冗余方式：
操作站、控制器、I/O、网络和电源全面冗余。
提供5种冗余方式：
操作站、控制器、I/O、网络和电源全面冗余。
提供5种冗余方式：
操作站、控制器、I/O、网络和电源全面冗余。
提供5种冗余方式：
操作站、控制器、I/O、网络和电源全面冗余。
提供5种冗余方式：
操作站、控制器、I/O、网络和电源全面冗余。
开放性
标准的网络协议。
MAP协议，其现场总线用RS485可接入智能仪表；通过专用卡件支持FF。
标准的网络协议（TCI/IP）；在NT操作系统下支持OPC（R/W读/写）、NetDDE（R/W）、ODBC（R）；通过专用卡件支持FF。
标准的网络协议；支持OPC、DDE、ODBC；可直接用RS485/232接入多家PLC或其他产品；通过专用卡件支持FF。
。
标准的网络协议（TCP/IP）；支持OPC、DDE、ODBC；可直接接入其它厂家的多种现场总线产品如Profibus-DP、FF、CAN及智能仪表等;可直接用RS485/232接入多家PLC或其他产品。
操作系统
操作层离线组态采用Windows操作系统，在线运行于UNIX，控制层运行于DOS平台。
WINNT、UNIX、VENIX、SOLARS。
操作层采用WindowsNT或Unix操作系统，控制层采用多任务实时操作系统—RTOS（类似QNX）
操作层采用WindowsNT操作系统。
操作层采用WindowsNT操作系统，控制层采用QNX，QNX是比UNIX实时性更好、更灵活的多任务操作系统。
编程语言
FBD，LD，有与C、C++接口能力。
FBD、LD等。
在WindowsNT下采用图示式用户界面（GUI）并基于AutoCAD组态。
SFC、SEBL、FB
全面支持IEC1131-3五种编程语言：
FBD、LD、SFC、ST、IL。
先进控制
自整定PID、模糊控制。
自整定PID、预测控制、专家系统、神经员网络。
有自整定PID、预测控制等先进控制功能。
自整定PID、模糊控制、预测控制。
自整定PID、模糊控制、预测控制、多种成熟的高级数学模型，各种先进算法在控制器里直接实现。
生产制造基地
美国
上海组装
上海组装
新加坡
北京
相关业绩
无核电应用业绩。
有较多核电站应用业绩。
有较多核电站应用业绩。
无核电应用业绩。
多个产品系列已在化工、石化、建材、冶金、火电、核电、城市交通等行业有千余套成熟的应用业绩，其中在核电行业已有十几套应用业绩。
（至2002年底）
至于服务能力方面的评价，由于没有做过很好的研究在此不做结论。
但无论哪家公司所缺少的都是掌握着某些特殊技术的、有着多方面、多专业的所谓“通才”的服务能力。
1.3KPI完成情况
1.3.1业务方面
请详细填写述职附件中的《工业自动化事业部工程部业务总结表》（注：
为不重复进行相应工作，将本部门“工程项目信息一览表”附上代替该表），对表格中的内容总结后，填写下表，作为本人完成的KPI指标。
序号
指标分项
指标统计结果
1
2002年度本部门所执行项目数量（含上年度未执行完的项目和本年度启动项目数总和）
125个合同（2001年转来9个项目，帮外部门做5个项目）
2
2002年度本部门启动新项目数量
111个
3
2002年度本部门人均执行项目数量（所执行项目数量/本部门有效人数）
13.89个
4
2002年度本部门执行项目的工作总量（每个项目核算价*对应工作完成比例累加）
合同总价：
2685.11万（所有工作量不带入明年）
5
2002年度本部门人均工作量（本部门工作总量/本部门有效人数）
3073.7/9=341.522万
6
2002年度本部门所执行项目的验收率（验收项目数/执行项目数）
（125-22）/125=82.4%在未完成的22个项目中因用户原因滞留6个，出厂调试中11个，只有5个尚在公司进行。
）
7
2002年度本部门所执行项目的回款总额
1817.65万（包括领导或商务人员担保但未到帐的。
）
8
2002年度本部门人均回款额（总回款额/本部门有效人数）
201.96万
9
截至2002年12月31日本部门的应收账款额
82.22万元，其中：
有23.92万是队员太相信用户的承诺造成，43.92万元是秦皇岛项目造成。
10
2002年度所执行项目的归档合格率（归档合格项目数/所执行项目数量）
100%
11
2002年度所执行项目的文档优良率（文档优良项目数/所执行项目数量）
不清楚由谁来评。
12
工程总结率（有工程总结的项目数/所执行项目数量）
小项目占多数，未做要求。
13
2002年度作执行项目的工程质量优良率（优良工程及样板工程数量/所执行项项目数量）
无人评价，但现场服务次数比较少。
14*
团队工作目标完成情况
团队9人都全部完成或超额完成了年初制订的个人工程额、回款额两个考核指标。
15*
FOCS系统几百个现场的售后服务工作始终有效地、专人负责
完成重要售后服务工作共64件。
14*、15*为部门增加的特项。
1.3.2组织建设方面
（主要描述本部门的流程化建设和部门人员的工作氛围方面的工作）
除执行公司、相关部门及事业部有关流程外，由于本部门的特殊性（继承了原MCD的业务及售后服务等工作），我们也坚持执行了本部门的一些特殊流程；在全力完成部门年初制定的工程量的前提下人员又有所分工；队员相互帮助，在人力紧张时能够承担起别人的工作而无人计较工作量算谁的。
1.3.3人员培养
（主要描述本部门组织人员在服务能力和服务技巧方面的自我学习、部门组织的集中学习等方面开展的工作和结果）
1）人员结构
●本部门现有人数：
9人
●业务骨干人员数量：
6人本部门业务骨干人员占部门人数的比例：
67%
●今年新员工数量：
2人
2）部门员工培训
交流与培训内容
培训用教材
教材是否新开发
接受培训的人次
MACS系统培训
公司产品资料
否
8
部门工作流程宣贯
/
/
9
经典控制理论的几个问题
自编
是
9
锅炉控制技术讲座
自编
否
9
温度检测的几个重要问题
无
否
9
MACS系统与其他自动化产品的通讯技术
自编
是
8
公司相关部门组织的培训多次
/
/
/
3）对其他部门所做的培训及技术交流
多次协助市场部门进行技术交流，并帮助他们拿下一批有技术含量和利润的项目。
1.5本部门的核心业务能力提升的策略与措施
1.5.1部门业务策略
（根据本部门行业特点所制定的业务策略）
严格执行相应工作流程；统一主要业务的技术与实施方案；发挥个人特长以完成有影响力的工程；按区域集中安排、并行开展工程项目的实施；团结合作，高效率、高质量、低成本地全面完成个人及部门所承担的工程量、回款量指标。
1.5.2本部门的业务推进措施
严格执行合同、互相帮助、及时协调、集中力量攻坚。
1.5.3如何增长/提升本部门的业务能力
营造兄弟般的工作气氛，不让任何一个队员掉队；发现新技术、学习新技术、培训新技术。
1.6组织学习与重大管理项目推进
1.6.1组织学习与成长（员工个人技能提高计划与阶段目标）
在2003年里：
进行几次更加系统及先进水平的部门技术培训，使队员们的工程技术水平再上一个新的档次，使每个人都成为在某一方面的行家里手；让每个人都参与项目管理，提高队员们的协调与管理能力。
1.6.2重大管理项目推进
•绩效考核开展与实施情况
上半年部门绩效考核坚持较好，全年实施的结果不知如何与事业部的绩效考核相一致，也不知考核的最终结果是什么？
1.7业务规划、预算与KPI承诺
1.7.1业务规划
（下一年度本部门的业务能力计划）
在今年工程额度基础上提高三分之一，只是希望事业部不要将小项目集中安排在某一部门，我们相信我们有做大项目、做好大项目的能力。
1.7.2KPI承诺
完成人均400万的工程量（新启动），回款超额完成事业部的平均指标10%；
让在工作上拔尖的队员在待遇上也拔尖（需要公司与事业部的承诺支持）。
1.7.4资源需求
人力资源
鉴于本人的管理能力有限等问题，维持原班人马或增加两人可矣。
设备资源
再为本部门配备4台笔记本电脑供队员现场调试使用。
1.8意见/建议反馈
（描述本部门为了提高工作效率和服务能力对公司/事业部的意见和建议）
建议一（给公司爱下文件的部门与同事）：
减少不负责任的垃圾文件，处罚对已下达文件进行三番五次的“更新”、“升级”行为；
建议二：
以最快的速度制定2003年的各种能基本稳定的“制度”、“流程”等；
建议三：
在最短的时间内结束2002年的工作，给员工一个合理的了结；
建议四：
建议事业部的各部门之间能每月沟通工作信息—以知己之不足；
建议五：
建议事业部的项目安排更加科学，比如：
一个地方的项目尽量集中到一个部门，这样有利于减少工程成本，避免将一墙之隔的两个工厂的两个项目分别安排在了两个不同的部门来实施；再比如：
将特定的项目安排给最合适部门的最合适的人，如：
这个人也许是这个项目用户的上个项目的执行者，或者是他来自这个用户的单位……
建议六：
建议事业部统一项目管理平台，文件管理员、核算员、计划员、事业部领导、部门经理、项目经理甚至商务、采购、质量检验、档案人员等都可以共同使用，不再让各部门反复做类似的工作，也避免出现上下不一的各种统计数据……编一个项目管理ERP模块就那么难吗？
或者是因为根本不需要？
建议七：
本部门个别项目（如秦皇岛奥体中心锅炉项目不知如何收场？
是否可申请公司法律援助？
建议八（给人力资源部）：
不否认他山之石可以攻玉，但有些管理方面的工作与其求之于亿阳，不如求之于员工。
比如：
述职模板，我本人认为还需做很多工作，才能使该体系更完善、更科学、更符合我公司的实际；同样地，与其将有些钱被外人拿走，不如用来开拓员工们对于管理工作的创造性；等等。
建议九（部门员工集体建议）：
建立公司内部项目执行的竞争机制，即：
商务人员可有权选择他认可的工程团队来执行他的合同；工程团队也可选择他认可的合同来执行。
这样可在一定程度上杜绝商务人员签下极烂的合同以伤害公司利益，同样也可以迫使一些滥竽充数、消耗公司的资源及给公司造成恶劣影响的工程人员重新确定自己的位置。
当然对一些特殊的项目也应有相应的特殊的政策来支持。
特别声明：
由于统计和其他方面的原因，报告中数据难免有误，不同之处请参考上级领导及相关人员的数据。
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