河南豫联集团人才流失原因及对策.docx
《河南豫联集团人才流失原因及对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《河南豫联集团人才流失原因及对策.docx（37页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
河南豫联集团人才流失原因及对策
河南豫联集团人才流失原因及对策
4河南豫联集团人员流失现状与分析
河南豫联集团是一家大型的铝电企业。
随着企业的飞速发展，大规模地引进了千余名大学毕业生。
大学生的到来，为公司输入了新鲜血液，然而同时也带来了部分人员的离职现象。
4.1河南豫联集团简介
河南豫联能源集团有限责任公司成立于1997年12月，注册资本101393万元，现有总资产135亿元，拥有60万吨以上铝及铝深加工产品生产能力、配套90万千瓦电力装机容量、15万吨炭素的生产规模。
2009年，公司实现销售收入124亿元，在省百强企业中排名第巧位，在中国500强企业中排名第466位。
目前，豫联集团是全国十大铝企业之一，是河南省重点支持的五大铝加工集团之一。
豫联集团坚持发展不动摇，初步形成了“以产业为基础、以资本运营和科技创新为双翼”的发展模式，并为之进行了不懈努力:
2002年，豫联集团控股子公司—河南中孚实业股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市，并开始建设巩义市有史以来最大的工程项目—豫联工业园区。
2003年，公司积极响应省政府号召，进行国有产权制度改革，与香港东英集团合作，成功改组为中外合资企业。
2004年，公司成立省级技术中心，是公司技术创新的核心实体。
2006年，公司承担了国家发改委的重大产业技术开发专项“300KA级铝电解槽综合节能技术开发”项目，成功攻克了大型铝电解系列不停电停开槽世界性难题，整体电解铝技术装备水平达到国际领先水平:
国内收购河南省银湖铝业，国际实现与跨国公司MarCO集团双赢合作。
2007年，豫联集团通过自身建设和收购林州市林丰铝电公司，提前完成创百亿目标任务;随着母公司vimetCo伦敦上市，企业真正成为了国际化公司。
2008年，公司建设了30万吨铝中间产品项目，承担的国家重大产业技术开发专项“3OOKA级铝电解槽综合节能技术开发项目”顺利通过国家验收，三年时间里节约标准煤18万吨，主要能耗指标国内领先。
目前，豫联集团组织结构图及人员分页情况如下图所示:
4.2河南豫联集团人员流失的现状
近年来，豫联集团发展很快，销售收入己经连续三年突破百亿大关，一直是巩义市龙头企业，也是河南省“十一五”规划中重点支持的铝电企业，已经形成了“以产业为基础、以资本运营和科技创新为双翼”的发展模式。
同时，在人才战略方面，豫联集团按照打造百年企业的远景规划，依据企业自身发展实际，坚持“以人为本”的管理理念，在人才储备、人才培养、人才使用、人4河南豫联集团人员流失现状与分析
才管理等方面制定了长远的人才战略规划，为公司实现可持续发展提供了不竭动力。
2002年，集团面向全国招聘485名应届毕生大学生。
接下来的几年时间，每年都招进100多名大学生，来补充员工队伍。
据统计，目前豫联集团共5027名员工，其中具有大专以上学历人员为1365人，占总人数的27.2%;全体员工
中巩义籍以外人员较多，为1843人，占总人数的36.7%;男女比例失衡，为4.7:
l。
然而，由于各种原因，自2004年至今，豫联集团出现较为严重的人员流失现象，离职人员主要集中在铝业一分公司、铝业二分公司、中孚电力公司、以及炭素公司，其中绝大多数为2002年之后招收的大学生。
人员流失问题在一定程度上影响了正常的生产运行。
豫联集团2004年一2009年连续6年年均人员流失情况统计如下:
2004年56人，2005年67人，2006年63人，2007年59人，2008年61人，2009年67人。
如图所示:
4.3人员流失的特点
人员流失改变了公司的决策方式，对设备安全运行带来了一些风险。
据分4河南豫联集团人员流失现状与分析
析，人员流失具有以下特征:
1、从年龄上看:
年轻人流失率最高。
流动频率最高的年龄是23到29岁。
40岁之后的员工流动性很小。
2、从学历上看:
学历越高流动的可能性越大。
仅对2002年招收的485名大学生进行跟踪调查，发现目前共离职160人，流失率达33%。
而中专或高中
以下学历的离职率仅为2.3%。
3、从性别上看，男性高于女性。
原因是男性承担的家庭负担、社会负担要比女性大的多，所以男性大多具有一定的事业心。
4、从地域差异看，异地人员流失率高于巩义本地。
由于异地人员发生的成本支出，包括衣食住行都比本地人高，背井离乡、心理孤独等诸多原因，造成外地人流失率高于本地。
5、从流失人员身份看，一线员工高于管理人员。
原因是管理人员的工作环境、待遇要优于一线员工。
6、从婚姻状况看，未婚人员的流失率高于己婚人员。
原因是未婚人员无牵无挂，还没有承担起家庭责任。
4.4人员流失成本分析
员工流失的成本可以分为两种:
显形成本和隐形成本。
1、显形成本
显形成本一般明显易见，便于计算。
比如支付员工离职时付出的薪资、再次招聘的费用、诉诸法律费用等，一般相当于员工全年工资的50%左右。
下面以电力公司一普通运行工人为例来说明显形成本。
在豫联电力公司，一般情况下，一个成熟的运行员工需要三年左右的时间。
起码在一年半的时间内，运行工不会创造价值。
按照一个月1500元的工资计算，一年半就是1500X18=27000（元）。
一年按流失30人计算:
2700Ox30=810000（元）。
损失相当可观。
2、隐形成本
企业员工离职达到一定程度后，更应关注的是隐性离职成本。
如果离职率过高，首先会影响公司的声誉和形象，其次相对于竞争对手而言降低了竞争力，第三生产力下降。
据统计，离职员工走前的一至三个月，他们的生产率会下降4河南豫联集团人员流失现状与分析
到40%一60%;而招聘到的新员工，前三个月的生产率只能达到60%。
换言之，一个员工的离职，可能会使这一岗位所产生的生产率在半年时间内只达到一半的效果。
由此可见，在人员管理方面，要以“熟练员工是企业最宝贵的财富”为核心，以充分调动员工的主观能动性为宗旨，以合理控制人员流失率、最大限度
留住20%的关键技术人才为目的，最终实现公司与员工的双赢。
4.5员工满意度调查分析
员工满意度是企业员工对自己所做的工作和所处环境的感受和满意程度。
满意度高，一般会比较稳定;满意度低，就会成为不稳定因素。
一旦达到一定程度，或者受到外来因素的诱惑，就会产生离职。
笔者对豫联集团员工进行了满意度问卷调查，发放问卷836份。
问卷共有50个题目，分别涉及工作环境（第1一5题）、管理（第6一H题）、工作本身
）、企业文化（第23一31题）、薪酬福利（第32一39题）、职业（第12一22题
生涯（第40一49题）、企业前景（第50题）。
本次调查采用五点记分法。
根据
B为4分（满意），C为3满意度强弱规定评分标准为:
A为5分（很满意），
分（一般），D为2分（不满意），E为1分（很不满意）。
弃权者不参与统计。
其中，满意度最高的大项是工作环境，满意度最低的是大项是职业生涯规划和工作本身。
工作环境大项（第1一5题）中，员工满意度最高的是第5题，即对工作安全性相对较为满意，得分达到4.00。
员工满意度较低的是第1题，是办公场所
的位置，满意度得分为3.25。
但总的来说，得分均在3.00以上。
在管理大项（第6一11题）中，员工最满意的是第7题，对管理者应变能力和决策能力较为满意，达到3.35分;满意度低的是第12题，上下级关系的融洽，满意度为3.07。
总体来说对管理的满意度较高，得分均在3.00以上。
在工作本身大项（第12一22题）中，员工对工作的自由度和自主权较满意，达到3.04分。
工作稳定性满意度低，满意度得分为2.69分。
总体来说对工作本身满意度处于下游，平均值为2.85。
）中，员工最满意的是27题，对在企业文化大项企业文化（第23一31题
同事间关系的融洽程度达到3.45分，对企业倡导的价值观和行为准则的得分为2.92分。
总体来说此大项处于中上游。
在薪酬福利大项（第32一39题）中，员工最满意的是33题，对薪酬相对于你的工作贡献得分为3.08分。
满意度低的是第38题，即报酬和奖励分配的透明度，得分为2.74。
总体满意度处于中下游，平均值为2.89。
在职业生涯规划大项（第40一49题）中，员工最满意的是43题，即对企业员工继续深造的支持较为满意，得分为3.12，得分低的是48题，还是轮岗机会，得分为2.45，总体来说处于下游，平均值为2.84。
员工对企业发展前景（第50题）较满意，对企业在同行中的竞争力较为满意，得分为3.29。
当然，员工对公司某方面不满意不一定会发生离职，因为这里还涉及员工需求重要度问题。
所谓需求重要度，即员工可能对公司某方面很不满意，但这一方面对他本人来说并不重要，所以对他无所谓。
由于多方面原因，作者仅调查了员工满意度，并对此进行了分析，得出了结论就是:
员工流动的主要原因包括薪酬福利、职业生涯规划、企业文化、管理水平等，这些有待于在以后的企业管理中进一步提高和完善。
4河南豫联集团人员流失现状与分析
4.6人员流失的原因分析
人员流失的因素很多，主要有社会因素、企业自身因素和员工个人因素。
社会因素包含企业所处环境的政治、经济、文化因素和由于激烈竞争导致的企业间互挖墙脚;企业自身因素包含领导者的管理风格、企业的管理水平、企业员工的薪酬水平、员工的发展前途无望，以及企业文化的发展阶段等;员工个
人因素包括年龄、性格、家庭、学习、自我价值实现等。
通过对豫联集团2002年招收的485名大学生进行跟踪调查，统计发现，目前共离职160人，流失率达33%，单从此范围分析，流失率偏高（正常应不超15%）。
从离职原因分析，在这160人当中，3%因为考研，15%因高薪牵引离职（外部竞争），19%因对本公司管理不满，7%是由于家庭原因，23%是考虑到自身的发展前景，其余33%的人员受外部牵引和内部推动的综合因素影响。
在离职的160人中，巩义籍以外的员工占到80%左右。
从岗位特点分析，离职人员主要集中在工作压力大、技术含量高的一线岗位。
4.6.1社会因素
其一，巩义市是一个县级市，地处河南省西部，居郑州与洛阳之间，所处地理位置和周边环境不是太优越。
尽管巩义市连续多年在河南省经济发展中都居于排头兵位置，而且在全国百强县中一直榜上有名，但无论政治、经济环境，还是交通、教育以及就业机会，都比不上北京、上海、广州等大城市、一线城市，或郑州、洛阳这样的二线城市。
一是巩义城市建设相对落后，由于小城市
地域范围较小，人口规模的限制以及经济发展相对落后，不如大城市那样，己经形成多个副商业中心和区域商业中心。
二是巩义市消费水平较低，滞约经济发展。
由于小城市消费环境和消费水平都有待于进一步发展，因此商品和价格等属于中低档。
三是生活习惯和环境的影响使人们思想观念的转变较慢。
由于小城市经济和观念落后的原因，所以经济发展和城市建设及城市文化建设相对滞后，形成与大城市差距较大的格局。
基于以上情况，大学生有向大中城市、发达地区或东南部流动的趋势也就在所难免。
其二，豫联集团处于快速发展阶段，其两大主业一电力和铝业。
目前，国内电力行业和铝行业发展很快，各地都在建设新项目，导致这两方面的专业人员供给短缺，由此形成行业内竞争异常激烈。
激烈的竞争又导致企业间互挖墙脚，特别是一些非公有制大型发电机组的相继投产，以及国内铝行业一些节能电解槽的相继研发成功并投入生产，各地厂家纷纷推出各种优厚政策，在一定程度上吸引一批技术人员跳槽，这在同行业属普遍现象。
4.6.2公司组织自身因素
据了解，绝大多数员工对豫联集团的管理风格是认同的，对公司的发展规划、发展前景、管理机构等是有信心的，但是针对中基层的管理水平和管理现状也反映了一些问题:
（l）工作岗位本身。
一是专业不对口，很多大学生毕业后希望从事与本专业有关的工作，可现实与希望差距很大，所以他们希望改变这种局面;电力运行公司人员提出，目前的四班三倒运行方式过于紧张，由于机组运行操控责任心大，要求注意力高度集中，班后只有24小时的休息时间，体力和精力恢复不好，造成长期紧张。
另外，没有足够的时间处理个人问题。
由于新机组运行状况不稳定，检修任务大，责任心强，检修人员根本无法保障正常的节假日休息，4河南豫联集团人员流失现状与分析
给身体恢复、学习和私事处理带来很大难度。
建议适当优化运行方式和合理调休，以缓解工作压力。
（2）薪酬水平的影响。
集团整体工资水平在巩义本地己处于较高位置，工资制度趋向合理，对全公司员工队伍的稳定和工作效率的提高都产生了很大的推进。
调查中员工对工资方案大部分是理解和支持的，但也反映出两个问题，
一是与同行业相比，豫联集团的工资水平并不具备很强的竞争力，特别是与一些新建大机组电厂相比有差距;二是由于岗位工资均从初始值起步，同岗位没有体现多劳多得的分配原则，形成了新的大锅饭，这种员工薪酬内部、外部的不公平，在一定程度上挫伤了优秀员工的积极性。
（3）公司缺乏程序化的沟通反馈方式。
员工有意见不知道该向谁倾诉，一些好的建议得不到重视。
基层及中层管理人员对员工的建议和意见反应不及时，问题往往在得到高层过问的情况下才能得到解决，这就出现高层领导为琐事分神，一旦顾及不到，会使员工感觉得不到企业关心，感到失望。
（4）企业的选拔和晋升制度不完善，引发员工职业生涯规划不明确。
缺乏对员工职业规划路径的指导，工作安排专业不对口，引发员工对发展前途的渺茫，一个员工不合理晋升，可能会影响多个优秀员工对公司的信任，为他们的离职无形中起到了推动作用，这种作用在参加工作3至5年的大学生或业务技术骨干身上表现尤为明显。
（5）生活方面。
房租、餐饮、洗浴、购物等新区配套的后勤服务费用高、服务差，开支比例较大，员工的生活质量受到限制，感觉收入相对较低;缺乏群体性活动场所和设施，更缺乏有效的组织活动，员工业余生活贫乏，多为上网、学习、聊天等小范围活动，影响了年轻人的社交需求和团队意识，缺乏家的感觉;婚龄青年因为社交、住宿条件、收入等困难，感觉很无助。
（6）企业文化建设。
没有好的企业文化，企业就缺乏凝聚力。
豫联集团有较好的企业理念和精神，有好的管理团队，但好的企业精神还没有在具体工作中得以体现，企业管理中还存在一些国企残留的官本位和论资排辈等思想，工作中欠缺公开、公平、公正的企业文化，这些将对人才流失造成持续的影响。
4.6.3员工个人因素
1、年龄因素。
有的员工因为年青时想多增加一些社会阅历而选择辞职。
有的认为，在一个固定岗位时间久了，会产生惰性。
因此趁年青的时候多变换一4河南豫联集团人员流失现状与分析
些岗位，可以增加人生阅历。
2、性格与工作的匹配性。
从职业发展的角度，性格与职业“匹配”是最佳选择;比如:
销售一般与人沟通、交流的机会很多，因此外向型的人更适合做这样的工作;内向型的性格显然是与销售工作有距离的。
如果性格与工作不相
匹配，而本人又无法克服性格因素带来的消极影响，最终也会导致离职。
3、家庭原因。
由于家在外地，有的员工或者在家里属于独生子女;或者已经结婚，配偶在老家，造成长期两地分居;或者家庭负担较重，需要本人经常在家照顾，等等，这些情况会导致其本人选择回家乡就业。
4、学习。
有一部分员工自我学习的愿望很强烈，积极进取。
尤其是应届毕业生，为了圆取得更高学历的梦想，往往利用业余时间不断充电，一旦考上研究生或取得其他较高的学历或职称，离职的趋向就比较明显。
5、其他个人因素。
员工个人的家庭背景、教育背景、早期生活阅历、亲友影响等，都会对员工产生一定的作用。
另外，员工个人需要的特殊性也与离职倾向有关。
比如，如果员工本身喜欢音乐、旅游、教学、体育运动等，他们在择业时会优先选择与之相关的单位就业，即便从事其他工作，一旦条件成熟，就会摆脱原有的工作而产生离职。
5成功企业人才管理经验借鉴
可以说，成功企业之所以能够成功，其经营策略或竞争策略都有值得其他企业借鉴的地方。
企业之间的竞争归根到底是人才之间的竞争，成功的企业无一例外拥有了高素质人才队伍，并且能够稳定这支队伍。
本章通过个案分析，来了解国内外一些成功企业如何留住人才。
5.1成功企业人才管理新理念
5.1.1弃鳖鱼式管理，取海豚式管理
海豚式管理是指管理者在实施管理行为的过程中，从善待人和利用人转变为以原则为中心的管理模式。
原则指适合人类关系和组织的普遍原则，例如公平、正义、诚实、正直和信任等。
海豚式管理观念还强调人是组织中最有价值的财产，相信人有能力创造出卓越成绩。
鳖鱼式管理曾经影响一时，该管理推崇军队式的严格管理，强调的是刚性和竞争，效率、成绩、胜利高于一切，对员工如对待战场上的士兵，近乎残酷无情。
在工业经济时代，以机器生产为代表的劳动密集型企业一般推行鳖鱼式管理，这样可以提高生产效率，获取超额利润。
而在后经济时代，以信息经济为
主导，劳动的密集并不一定能够带来丰厚利润，这时智力和创新能力已经成为社会需求的主流。
相应地，管理方式也要与时俱进，于是海豚式管理就出现了。
具体表现就是:
刚柔并济，既关心工作的成效，同时关心员工成长。
在对待员工的态度上，尊重下属，以人为本，成果和人情并重;在领导作风上，实事求是，接受批评与自我批评并及时改正;在领导品质上，有胸怀，强调与员工分享责任和荣誉，着重强调的是公平和团队精神。
5.1.2把人才当作“河流”而不是“水库”
美国宾州大学教授卡培里提出一个重要观点:
不要把人才当作是一个水库，应该当作一条河流来管理;不要期待它静止不动，关键在于设法控制它的流速和方向。
不能再把留住人才当作目标，而是设法通过职业生涯设计、薪酬待遇、5成功企业人才管理经验借鉴
团队精神，甚至和其他单位分享人力资源等途径，来影响人才流动的方向及频率，从而解决人才潜能释放不足的问题。
把人才当作河流，就是要让人才象河流一样保持旺盛的活力。
控制河流的“方向”，就是掌握人才热爱的岗位、目标、志向。
企业要千方百计满足其正当的心愿和要求，忌任其无所事事，学用脱节，才不能尽其用。
否则，人才很可能变成傲才或庸才。
这里说的“流速”，则是人才流动的速度，包括一个单位对人才的感情投资。
比如说，目标确定之后，要有完成目标的经费保障、日常交流谈心，家属的就业、子女的入学、工作的报酬、换位思考，等等，都属控制“流速”之列。
对比一下河流与水库，一个动态，一个静态;一个流不断，一个是“蓄水池”。
人才管理象水库，能够广纳天下贤士，却未考虑如何充分发挥人才的潜能;人才众多易造成同行相斥、不好驾驭的结果，使人才壮志难酬。
人才管理象河流，就是要推行“柔性”管理，让人才在多个单位、多个岗位充分释放能量，提供一个广阔的平台，使其才能得到淋漓尽致的发挥。
基于以上所述，人才管理要多提倡“河流”管理而不应只提“水库管理”。
5.1.3疑人也用，用人也疑
古人云:
“疑人不用，用人不疑。
”而今在人力资源管理中却反其道而行之:
“疑人也用，用人也疑。
”疑和用存在着矛盾的统一。
如果只用不疑，仅依靠人才的道德力量约束其行为，则企业迟早必乱;如果因疑而不敢用，则人才也会
成为废物，企业的人才会越来越少。
用人往往存在一定的风险。
选聘的人不可能了解得非常彻底，同时人也在发展变化着。
即使如此，虽顾虑他究竟能否干好，也要边用边考察，疑人也用有利于广纳人才。
“用人也疑”强调的是企业管理的约束机制。
在管理中既要有激励机制，又要有约束机制。
对个人来说，没有约束机制，等于无效管理，“用人不疑”是由于管理的盲目无序，其最后难免要出现问题，甚至是灭顶之灾。
当年英国的巴林银行对里森“用而不疑”，结果他却一直做假账隐瞒巨额亏损，最后造成8.27亿英磅的损失，迫使有200年历史的巴林银行破产。
“用人也疑”是为稳定大局、防微杜渐而采取的措施。
只有疑，才能针对各部门、各工种的不同，估计会出现什么问题，据此制定一系列相互制约的规5成功企业人才管理经验借鉴
章制度。
“用人也疑”既放手让人才做事，同时也要管理监督，在放和管中寻求最佳的平衡点，使激励机制与监督机制共同发挥作用。
当前，我们迫切需要在用人的理念、机制上创新，改变传统的人才观、用人观，把人才放到全球化竞争的大背景下来认识，建立起人才创新的机制，营造“疑人也用，用人也疑”的良好氛围。
如此，不仅能吸引来更多的人才，更能激发出各种人才的潜能。
5.2成功企业人才管理的具体策略
5.2.1摩托罗拉
作为一个己经有近百年历史的大型跨国企业，摩托罗拉有着相当长的成长历史和相对稳定、健全的管理体系。
1987年摩托罗拉在北京建立办事处，开始招收中国员工，目前员工人数已达15000多人，是中国电子领域最大的外国投资商。
在中国发展的20多年时间里，摩托罗拉始终贯彻人力资源本土化的政策。
摩托罗拉（中国）公司的一个口号叫“做一个地地道道的中国公司”。
在摩托罗拉（中国）有84%的员工都是中国人，摩托罗拉公司对中国的国情、市场和文化也有着相当深刻的理解，并且把中国文化与西方管理理念很好地融合在企业管理中。
企业在中国市场的运作以及与中国客户交流都是中国式的，这使摩托罗拉能够很好地与中国政府和企业以及社会各类人群沟通。
摩托罗拉力求把人才的流失率控制在一个正常的水平，这个比例根据整个通信行业而定。
摩托罗拉认为8一10%的人才流失率是健康的，高于这个比例会导致军心不稳，难以建立团队精神，低于这个比率则公司缺乏新鲜血液，会导致机体缺乏活力。
据统计，摩托罗拉具有本科以上学历的员工流失率相对较高，在12%左右，而操作工比较稳定，流失率只有1.6%。
摩托罗拉信奉“20一80法则”，即80%的价值是由最关键的20%的人创造的。
按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、表现较差的10%三类，竭力留住的就是那20%。
所以，众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给20%的优秀员工。
中间的70%是企业发展的中坚力量，表现比较稳定，离职倾向也不强烈。
对于落后的10%，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与专业、特长不相匹配，可以更换工作岗位来实现他5成功企业人才管理经验借鉴
的价值。
这10%的员工总有一部分会被无情淘汰，以此增强员工的责任心。
在过去，摩托罗拉整个公司内是你好我好大家好，员工之间没有差别，结果业务表现并不理想，对优秀员工也无法奖励。
这样就让员工明白:
你的去留、甚至加薪、升职取决于你的工作业绩。
为留住优秀人才，摩托罗拉采用以下措施:
一是差异化。
20%的划分是一种差异化，培训也采取差异化。
通过这些做法，员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，他（她）的工作能够使全体人员受益，由此而产生成就感。
二是制定合理、适应变革的薪资体系。
摩托罗拉执行一岗多薪，就是薪水的标准以职位为依据，同一个职位由于工作年限、社会阅历、工作能力等不同也会产生一定的差距。
有些特殊能力的人要从人力市场招聘，薪酬跟国际市场挂钩。
整体而言，摩托罗拉的工资水平在市场中处于中上档次。
一大部分是基本工资，占的百分比很大，根据每个人的业绩情况发放不同等级的年终奖金。
如果员工对自己的薪酬不满意，可以直接向人力资源部提出来，摩托罗拉会组织人员进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉就会接受员工建议，普调员工工资。
三是为员工提供有意义的工作岗位、多种培训和发展机会，这才是留住人才的关键。
为更好提高员工素质、业务技能，摩托罗拉成立了属于自己的摩托
罗拉大学，其分校遍布世界各地，成为公司重要的一个培训机构，每年向公司员工提供管理和技
升级会员 