全面预算管理案例.docx
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全面预算管理案例
在浙江移动，管理部门要按期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、本钱费用控制为重点的全面预算责任报告书。
这是最近几年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。
全面预算管理的作用是显而易见的，最近几年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金利用效率明显提高，资产欠债率则呈明显下降趋势。
更为关键的是，全面预算管理培育了浙江移动员工的本钱效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的适应，提倡“用数听说话”的公司文化。
在浙江移动，全面预算管理就恍如一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。
用数据量化宏伟理想
目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。
但浙江移动熟悉到，随着竞争格局发生转变，像前几年凭借型管理和运作的做法已经无法维持企业的可持续进展了，为此，最近几年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、进展战略、业务进展计划、网络建设、效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。
在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，成立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业本钱效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来计划企业进展，按照本钱费用结构比率调整企业内部本钱费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营进展的宏伟理想。
结合相关环节强化进程控制
浙江移动以为，只有将预算管理与业务计划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的转动报告与转动预测，才能有效提升管理水平。
为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的进展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改良，完善全面预算管理体系。
年初时，浙江移动各部门按照全年的战略目标，肯定业务、服务、网络等进展课题，同时依据进展课题及其关键办法，肯定收入、本钱等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。
浙江移动提出的预算规则是-战略计划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。
同时，浙江移动在预算进程中引入了PDCA循环，建设了以进展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。
在预算编制进程中，一方面以进展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方式进行挂牌发布，各预算责任中心按照自身实际情形和承担的课题情形进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。
依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项本钱费用开支；通过预算执行情形分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。
在预算编制进程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济进展环境、结合市场竞争形势、结合公司经营战略、结合统计分析数据；实现两个“零”-管理费用零增加和非生产性投资零增加；一个“匹配”-市场营销费用增加与输入增加相匹配；一个“控制”-网络费用支出的合理控制。
“全面全额全员”预算管理
浙江移动以为，全面预算是一项涵盖企业的投资、经营和财务等所能涉及的所有方面的科学控制行为，具有“全面、全额、全员”的特征，它必需围绕市场中心渗透到企业管理的所有方面，以本钱效益为核心统揽企业的全局。
运营支出预算是全面预算工作的重点。
浙江移动依照总量控制、切块安排、重点突出的原则，通过度析业务利润转变率趋势和客户积分计划的实施，适当调整营销费用及相关财务指标的预算，保证合理的用户保留本钱和新增用户的进展本钱，把资源重点配置到有利于公司增加收入的项目上来，做到了原则性与灵活性的统一。
浙江移动强调，全面预算要从三项管理上下功夫。
一要增强工程项目管理，把好三个关：
立项审核关、投资预算控制关、项目验收关；二要增强物资资产管理，成立统一的库存物资管理体系，完成固定资产清账和处置工作，落实固定资产管理责任；三要增强欠费管理。
在此基础上，通过MIS系统预算控制管理功能，实现预算工作的“系统化、扁平化、信息化、精细化”。
通过推行全面预算管理，推动市场、网络、投资、财务等管理流程的变革，浙江移动果断地从经验型管理的模式中跳出来。
用数字分析说话、用数字分析决策、以服务市场为中心、以创造更大价值为目的，现已经成为浙江移动员工自觉志愿的行为。
山东航空股分有限公司--全面预算管理案例
被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团。
公司已拥有资产45亿元，通过10年的进展，山航集团以山东航空集团有限公司为母公司，拥有山航股分、山东太古（飞机维修）、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹顶鹤大酒店（三星级）、烟台飞行员度假村等分支机构，形成以运输业为龙头，上下游产业相配套进展的经营格局，逐渐进展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。
山航集团全面预算的编制主体十分复杂，成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的独立核算单位；既涉及B股上市公司，又涉及内资企业；既涉及航空运输主业，又延伸到与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训等多种行业。
原来集团公司各成员单位执行分行业的会计制度，2004年起统一实行《企业会计制度》。
山航以现代企业制度为基础，实行董事会领导下的总裁负责制。
2005年初，山航在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验以后，结合自身情形，决定第一从全面预算管理入手，这也是整个山航推出战略管理的重要组成部份和实现全面信息化的第一步。
虽从全面预算管理入手，但山航着眼于未来集团信息化统一平台的建设，这次选型既要考虑企业现有特点及需求，能知足集团及下属企业全面预算管理的需要，能够成立全面预算管理体系优化企业的资源配置，保证集团公司整体财务目标的实现，全方位地调动各个层面员工的踊跃性，增进企业成立、健全内部约束机制，规范企业财务管理行为，促使企业效益最大化；又要能面向集中管理实现集团信息化统一平台建设，要求整个系统在战略上实行集中控制，整合所有资源，在战术上实行散布式经营，做到既降低经营风险，又发挥规模经济优势，协助集团实现战略性目标。
成熟的产品线、大型企业实施案例也一样是山航所关注的。
浪潮通软与山航财务部通过六个月的通力协作，全面预算管理系统于2006年8月成功验收，山航的2006年全面预算也已经编制完成。
目前系统运行稳固，用户反映良好：
实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，增强了财务与其他部门之间的联系和沟通，全面预算控制制度的正常运行成立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个即时会计资料的反映和掌握的动态经济信息，系统分析各部门预算项目的完成情形和存在的问题，并提出纠偏的建议和办法，报经集团领导批准后，协同职能部门按规定的流程对各部门的预算执行情形进行全面考核，并把企业中的各类经济活动统一到了企业整体进展目标上来，在集团内部形成上下一致的合力，推动着整个集团的高效运转。
大体需求
山东航空集团作为国有大型一类航空运输企业，要求系统要具有很强的安全性，靠得住性，易利用性及可扩展性和先进性等技术特点，同时还要能表现山航对全面预算的管理思想，尤其是事前预算、事中控制、事后分析调整，并按照预算执行情形进行绩效考核。
系统要特别强调资源的配置和对集团公司战略目标的支撑，起点应是集团公司的管理思想，从集团管理角度看待全面预算系统，不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，要真正成为山航战略管理的强有力支撑。
系统整体目标
1.面向内部管理，提高企业营运的计划性和可监管性
2.面向业务流程，实现全面预算报表编制规范化
3.面向决策，提供辅助决策支持
4.面向未来，构筑统一的企业财务信息化平台
整体架构
全面预算信息系统的整体构架以集团的分级管理构架为基础，企业预算报表信息由集团公司成员单位按照集团肯定的年度经营目标，将预算目标层层分解落实到企业内部各预算编制单位，并将本单位预算报表汇总上报到集团公司，集团公司借以对预算执行情形进行分析和监控，并实现对预算执行情形的考核和评价。
成立预算体系
全面预算管理是利用预算对各部门、各单位的各类财务及非财务资源进行分派、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算一路组成企业的全面预算。
山航预算体系主要由以下部份组成：
预算体系预算表编制部门
1.业务预算01.销售收入预算销售部、货运部
02.生产计划预算企业管理与证券部
03.人工预算人力资源部
04.航材采购及维修预算机务工程部
05.飞机及发动机维修预算机务工程部
06.物资采购与物料消耗预算财务部
07.业务本钱预算财务部
08.销售费用预算销售部、货运部
09.管理费用预算财务部
2.资本预算10.固定资产投资预算财务部
11.权益性资本投资预算企业管理与证券部
12.债券投资预算企业管理与证券部
3.筹资预算13.筹资预算财务部
14.财务费用预算财务部
4.财务预算15.估计利润财务部
16.估计资产与欠债财务部
17.估计现金流量财务部
1.业务预算主要内容包括：
（1）销售收入预算；
（2）生产计划预算；（3）人工预算；（4）航材采购及维修预算；（5）飞机及发动机维修预算；（6）物资采购与物料消耗预算（7）业务本钱预算；（8）销售费用预算；（9）管理费用预算。
主营业务收入预算
主营业务收入预算包括：
客运收入、货运收入、代理费收入预算和其他主营业务收入预算。
应收、预收款项预算
应收、预收款项及现金流入预算反映的是预算年度各期间销售收入与收回现金情形，具体包括：
年初应收款项、年初应收款项回款比率、销售收入、回款比率、销售收入合计、预收帐款转入合计、今年预收帐款、现金收入合计、年末应收款项和各期间的当期收回现金（现金流入）情形。
航材消耗件预算
航材消耗件采购预算反映的是预算年度各期间航材消耗件需要采购的数额，和与往年同期比较得出的增减幅度情形，具体包括：
各机型上年实际数、昔时预算数、与前期相较得出的增减额和增减率等内容。
高价周转件预算
高价周转件采购预算反映的是预算年度各期间周转件需要采购的数额，和与往年同期比较得出的增减幅度情形，具体包括：
各机型上年实际数、昔时预算数、与前期相较得出的增减额和增减率等内容。
航材工具预算
航材工具采购预算反映的是预算年度各期间航材工具需要采购的数额，和与往年同期比较得出的增减幅度情形，具体包括：
采购项目上年实际数、昔时预算数、与前期相较得出的增减额和增减率等内容。
航化品预算
航化品采购预算反映的是预算年度各期间航化品需要采购的数额，和与往年同期比较得出的增减幅度情形，具体包括：
采购项目上年实际数、昔时预算数、与前期相较得出的增减额和增减率等内容。
低值易耗品与消耗品预算
低值易耗品与消耗品购买汇总预算反映的是预算年度各期间低值易耗品与消耗品需要采购的数量、单价、金额等情形，具体包括：
低值易耗品与消耗品项目、需要采购数量、估计单价、估计金额等内容。
应付、预付款项预算
应付、预付款项及现金流出预算反映的是预算年度各期间应付、预付款项及现金流出的详细对比情形，具体包括：
各期间应付款项、还款比率、预付帐款转入数、当期支付现金（现金流出）数等内容。
主营业务本钱预算
主营业务本钱预算包括：
工资、奖金、津贴和补助预算、福利费预算、制服费预算、航空油料消耗预算、航材消耗件消耗预算、高价周转件摊销预算、飞机、发动机折旧费预算、经营性租赁费汇总预算、机场起降服务费预算、航线餐食与机供品预算、飞行训练费预算、空勤培训费预算、客舱服务费预算、行李、货物、邮件补偿费预算等预算，最终汇总到主营业务本钱预算表中。
人工费用预算
人工费用预算包括：
人员计划、工资费用预算、奖金预算、节油奖预算、正点率奖预算、住房公积金预算、住房补助预算、保险费用预算、企业年金预算、飞行员引进费用预算、招飞费用预算、小时费预算、取暖费预算、其他补助预算。
培训费用预算
培训费用预算包括：
职工教育培训费用预算、乘务培训费用预算、空保培训费用预算、飞行员培训费用预算。
管理费用预算
管理费用预算包括：
管理费用汇总预算、四项费用汇总预算、通信费预算、网络利用费预算、保护与修理费预算、系统开发预算、工会经费利用预算、广告费预算、出国费用预算、车辆维修预算、车辆油耗预算、车辆其他支出预算、空调油耗预算、水电费预算、其他消耗预算、其他维修费预算、董事会费预算、咨询费预算、医药费预算、衡宇租赁预算、审计费预算、福利费预算、机型管理费用分摊预算等预算。
营业费用预算
营业费用预算包括：
营业费用汇总预算、市场部/货运部营业费用预算、市场部/货运部承包费用预算、机型营业费用分摊预算，最终汇总形成营业费用汇总预算。
其他业务收支预算
其他业务收支预算反映的是预算年度各期间的收入、支出金额和历年同期收入、支出的对比情形，具体包括：
收入支出项目、收入支出金额、增加幅度等内容。
期末存货预算
期末存货预算反映的是预算年度各期间的各存货项目期初余额、本期增加、本期减少、期末余额的具体情形，和往年同期对比的增加幅度等内容。
补助收入预算
补助收入预算反映的是预算年度各期间的各补助项目往年实际、本期估计等情形，和往年同期对比的增加幅度等内容。
营业外收支预算
营业外收支预算反映的是预算年度各期间的各收支项目往年实际、本期估计等情形，和往年同期对比的增加幅度等内容。
税费预算
税费预算反映的是预算年度各期间的主营业务税金及附加、其他业务支出、管理费用、增值税、所得税在各预算期间的具体反映，包括：
计税依据、适用税率等内容，和往年同期对比的增加幅度等内容。
所要编制的预算表包括：
本期税费预算、本期应交税费预算、应交税金现金流量估计、其他应交款预算预算表，最终汇总形成税费预算表。
其他应收款预算
其他应收款预算是预算年度各期间应收款项的具体反映，包括：
各预算期间的期初余额、本期增加、本期减少、期末余额和其他应收款现金流量估计，最终汇总形成其他应收款预算表。
其他应付款预算
其他应付款预算是预算年度各期间应付款项的具体反映，包括：
各预算期间的期初余额、本期增加、本期减少、期末余额和其他应付款现金流量估计，最终汇总形成其他应付款预算表。
2.资本预算主要内容包括：
（1）固定资产投资预算；
（2）权益性资本投资预算；（3）债券投资预算。
资本性支出预算
资本性支出预算包括：
资本性支出预算汇总、固定资产购买汇总预算、在建工程汇总预算、无形资产预算、今年计提折旧预算、未确认融资费用预算、长期待摊费用预算。
表现各资本性支出项目在预算年度各期间的具体支出情形，和与往年同期对比情形。
长期资产处置预算
长期资产处置预算是各类开支项目在预算年度各期间不同机型上的反映，具体包括：
开支项目、预算年度各期间开支项目金额预算的具体情形，和同期对比情形。
对外投资预算
对外投资预算包括：
对外投资汇总预算、短时刻投资预算、长期股权投资预算、长期债权投资预算，最终最总取得对外投资汇总预算。
对外投资预算是各类投资项目在预算年度各期间上的反映，具体包括：
投资项目、预算年度各期间投资项目金额等，和往年同期对比情形。
投资收益预算
对外投资预算是对各投资单位投资比例、往年实际收益与预算年度的估计收益的预算，而且将收益情形具体细化到预算年度各期间上，和往年同期对比情形。
3.筹资预算主要内容包括：
（1）筹资预算；
（2）财务费用预算。
资本筹措预算
资本筹措预算是预算年度各期间资本筹措项目的具体反映，包括：
资本筹措项目内容、预算年度各期间的预算金额，和同期对比情形。
举借债务预算
举借债务预算是预算年度各期间各类筹资项目在所有机型上的具体反映，包括：
举借债务项目内容、预算年度各期间的预算金额，和同期对比情形。
利润分派预算
利润分派预算是预算年度各期间在估计分派的各时刻点在不同期间的分派情形，包括：
分派时刻、预算年度各期间的分派金额，和同期对比情形。
财务费用预算
财务费用预算是各类费用项目在预算年度各期间不同机型上的反映，具体包括：
费用项目、机型、预算年度各期间费用预算的具体情形，和同期对比情形。
4.财务预算主要内容包括：
（1）估计利润；
（2）估计资产与欠债；（3）估计现金流量。
估计损益表
估计损益表包括：
估计损益表汇总表、估计损益表按机型分类表，最终汇总形成估计损益汇总表。
估计损益表将损益情形具体细化到预算年度各期间上，和往年同期对比情形。
估计资产欠债表
估计现金流量表
预算编制审批流程
山航集团公司依照“二下二上”的预算编制流程，第一下达预算目标，各企业单位按照“一下”目标并结合自身情形编制企业“一上”预算，在预算编制进程中进行平衡检查及控制检查，检查通事后上报汇总，集团对各单位上报的预算报表进行审查，对不符合要求的预算报表，填写审批意见发还原单位进行修改，预算报表审核审批通事后，结合企业预算情形及集团经营目标制定企业的预算指标，形成“二下”指标，下达企业，企业按照“二下”指标编制“二上”预算，“二上”预算要受“二下”指标控制，并进行平衡检查，检查通事后的预算数据上报上级公司，上级公司进行审批处置，对审批通过的预算进行汇总归并形成集团公司预算，集团公司将以此为依据，在预算期内，监督、控制预算的执行情形。
对执行进程通过对比分析、环比分析、定基分析等多种分析方式，能够对指标、预算项目、预算表进行分析，通过对预算执行情形不同分析，能够从单位（部门）、预算期间、预算项目、预算版本四维进行穿透分析，查找不同原因，为决策提供支持。
全面预算管理系统主要特点
1.本预算系统支持多种预算体系，能够实现包括业务预算、财务预算、资本预算及筹资预算等多种体系的全面预算管理。
2.能够实现预算编制进程灵活，支持在一个会计年度内分阶段进行编制，也支持跨年度编制预算。
可概念预算表格式，适合多种预算编制方式。
3.支持转动预算、弹性预算、增量预算、零基预算等编制方式，支持自上而下的集中预算的编制和分解，自下而上的预算编制和汇总，和上下结合的预算编制流程。
4.预算编制支持多种细化预算数据方式，能够从编制期间上进行细化，也能够从部门、专项上进行细化处置。
5.支持预算表之间的推演，可概念的表间的勾稽关系；
6.灵活的功能权限和数据权限控制，不同人具有不同层次、不同数据的操作、修改、查看等权限，保证系统和数据的安全性。
7.预算执行数据被动收集于其它业务系统，可直接共享为其他系统利用，实现事前预算和预警，事中控制；可同时在年、季、月、旬概念不同的控制方式，预算控制更灵活。
8.预算分析灵活，能够进行预算对比分析、预算不同分析、预算环比分析、预算定基分析、预算穿透分析等多种分析，知足预算管理的需要。
应用评价
企业预算编制的进程就是一个企业经营行为的进程。
以往，下属企业在上报预算的时候，一般会适当少报一些，以减轻自己未来的增加压力。
这种“顺利完成任务的想法与集团公司的初衷差距较大；也有一些企业由于掌握信息不对称，造成指标制定缺乏合理依据，预算指标与实际情形相脱节。
预算系统表现了企业下一步要做的情形和企业真正的管理思想和经营行为。
针对这种情形，山航集团在预算系统中加入了自动化的预警、自动化报警等相当多的控制点，以他们能够更好地把握集团公司整个预算年度的经营命脉和进展趋势。
从编制预算开始，山航集团管理的核心思想就取得了充分表现。
集团整个预算体系的近200张表，数据从企业人工和各类物料消耗定额开始填写后，自动反映到后面的本钱表，越到后面的环节系统需填写的数据就越少，最后所有数据都汇总到现金收支上来。
最终形成的三张会计报表中有60%～70%的数据都是之前面的环节中自动获取的，所以要人为“做假”就很难，这些都增强了集团的控制能力。
通过全面预算管理系统，山航集团对各单位的生产经营活动有了全面的了解，实现了集团对下属二三级单位的全方位管理监控，把企业中的各类经济活动统一到了企业整体进展目标上来，在集团内部形成上下一致的合力，推动着集团的高效运转。
全面预算真正起到了对山航集团战略管理的强有力支撑，及时掌握企业信息、配置企业信息、综合企业的管理资源，把资源配置到最有效的地方；控制企业进展导向，从而把握整个集团的进展命脉。
山航集团以前的管理主如果行政管理，是人事管理和财务监督。
由于政府每一年对集团都有资金支持，集团的下属企业来汇报工作主要也是考虑资金怎么分派，但自己的生产经营数据不会真实上报。
而此刻通过系统的实施，集团从营运、销售、资金等各方面都能摸清楚，对企业的经营活动有了专门好的了解。
从系统本身来讲，它确实表现了企业以管理为先导，以管理为本质的思想，不是一个机械化的系统，而是一个人性化、动态化的系统。
现代企业全面预算管理
利润最大化是每一个企业的追求，也是每一个经营者的本分，而全面预算管理则是对企业的人、财、物等资源进行整合、进行控制的最有效的一种机制。
成功的现代企业大多采用全面预算管理的内部机制，如何熟悉和理解全面预算管理呢？
一、计划、目标、预算的关系
人们通常把三者的含义理解为一致的，在使历时也是混用的。
三者之间从形式上理解有其相通的一面，但从内容上却有专门大地不同。
从时刻的延续讲，计划一词在计划经济时期利用最为普遍，在转轨时期，企业不断地转换经营机制，开始引用实行了目标利润-目标本钱管理，从经营思想和管理方式上推动了一步，但他们是一种比较粗放的预算按时方式，只注重一些主要的、直观的指标，如利润指标、销售指标等，对企业内在质量指标重视不够。
而预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。
预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的进程。
所谓全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、本钱、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地高效、协调开展企业的所有经营活动。
所以说，全面预算管理涵盖了企业经营活动的方方面面，包括经营预算（销售、生产、本钱、费用、采购等）、预算（包括固定资产购买、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产欠债等）和专项事务预算（如项目关停、撤并、资产处置及人员安排等）。
于是，在成功实行全面预算管理的企业中，咱们看不到以往通常意义上的计划管理（生产技术财务计划），因为它已全数包括于全面预算管应当中了（以下所称预算应理解为全面预算）。
二、全面预算管理的意义
小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，很多企业都尝试通过推行全面预算管理，来提高自己的内功。
全面预算管理是一种全要素、全进程、全方位的管理方式。
运用这种方式，咱们可做出全面预算方案（即年或月经营计划及特别项目计划），它估计了企业经营活动功效相关的财务指标。
若是说，只是需要取得经营活动的财务指标，以往企业进行的财务预算方式就完全能够达到目的。
固
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