定性定量分析工具.ppt

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定性定量分析工具,二一四年三月二十一日,余昌喜,目录,第一部分：

定性分析与定量分析第二部分：

问题分析工具（QC工具）第三部分：

QC老七种工具第四部分：

QC新七种工具,第一部分定性分析与定量分析,定性分析：

根据现象或事物所具有的属性和在运动中的矛盾变化，从事物的内在规定性来分析事物的一种方法或角度。

以普遍承认的公理、一套演绎逻辑和大量的事实为分析基础，从事物的矛盾性出发，描述、阐释所分析的事物。

进行定性分析，要依据一定的理论与经验，直接抓住事物特征的主要方面，将同质性在数量上的差异暂时略去。

第一部分定性分析与定量分析,定量分析：

指确定事物某方面量的规定性的科学分析，就是将问题与现象用数量来表示，进而去分析、考验、解释，从而获得意义的分析方法和过程。

定量，就是以数字化符号为基础去测量。

定量分析通过对研究对象的特征按某种标准作量的比较来测定对象特征数值，或求出某些因素间的量的变化规律。

第一部分定性分析与定量分析,定性分析与定量分析,第一部分定性分析与定量分析,定性分析,目的：

对潜在的理由和动机求得一个定性的理解,样本：

由无代表性的个案组成的小样本,数据收集：

无结构的,数据分析：

非统计的方法,结果：

获取一个初步的理解,定量分析,目的：

将数据定量表示，并将结果从样本推广到所研究的总体,样本：

由有代表性的个案组成的大样本,数据收集：

有结构的,数据分析：

统计的方法,结果：

建议最后的行动路线,第二部分问题分析工具（QC工具）,第二部分问题分析工具（QC工具）,QC老七种工具,QC新七大手法,排列图,亲和图,因果图,直方图,散布图,关联图,矩阵资料解析法,矩阵图,分层法,检查表,控制图,树形图,箭形图,过程决定计划图,第三部分QC老七种工具,系统收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。

调查集数据,调查表,按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。

常用于归纳整理所收集到的统计数据。

常与其他统计方法结合起来应用，如：

分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法、分层因果图法。

分层法,分层法（案例1）,在座参加培训学员的信息可以如何分层？

人员：

可按年龄、工级、和性别等分层。

机器：

可按设备类型、新旧程度、不同的生产线、工夹具类型分层。

材料：

可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分类。

方法：

可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度分层。

测量：

可按测量设备、测量方法、测量人员、取样方法、环境条件等分层。

时间：

可按不同的班次、日期等分层。

环境：

可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层。

其他：

可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。

分层法,分层法（案例2）,某瓶盖，其外径尺寸：

26.10.2mm。

最近发现外径尺寸超出标准要求，具体见直方图：

0,10,30,20,40,26.10,26.30,26.15,26.20,26.25,26.40,26.35,TU,外径（mm）,频数,问题在哪里？

频数,工人乙,工人甲,工人丙,分层法（案例2）,按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方式。

分层作解析,分层法,概念：

为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。

又称帕累托图、柏拉图。

建立在帕累托原理基础上，主要的影响是由少数项目导致的，通过区分最重要的与较次要的项目，可用最少的努力获取最佳的改进效果。

排列图,排列图,将分层统计的类别因素（或项目）按照最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图示。

排列抓重点,排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。

排列图,日本品管权威石川馨博士在1952年发明，又称石川图，亦叫鱼骨图或特性要因图，由于它形状象一尾鱼的骨架而得名，鱼头是问题，其目的是要找出造成此问题的可能原因。

因果图,1、成立鱼骨图分析小组，36个人为佳，最好是各部门的代表；2、确定原因或对策的问题点；3、因果图绘制后,经讨论后决定主要原因,并加以标识。

注意点：

集思广益、头脑风暴、“切忌权威导向”、要问五个“为什么”、杜绝万能原因。

困果图制作实施步骤：

因果图,表示质量特性波动与其潜在原因关系，即表达和分析因果关系的一种图表。

鱼骨追原因,因果图,桔片爽罐头生产线上的一份净重检验记录，上面记载着从该生产线上随机抽取的100只罐头的净重，数据如后表（单位g），且已知该类罐头的净重要求控制在340，350之间，您能根据所给出的数据表说出：

1、该生产线所生产产品重量的分布特点？

2、估计不合格品率是多少？

3、该生产线的改进方向在哪里？

直方图（案例1）,直方图（案例1）,如果画出这样的图形呢？

直方图（案例1）,直方图是频数直方图的简称。

它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。

长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。

直方图的主要作用是：

直观地显示数据分布的状态；较直观地传递有关过程质量状况的信息；清楚地看到数据分布的中心，以及它是否偏离了规格中心；在这些信息的基础之上可以采取相应的措施改进质量。

概念,直方图,1、收集数据，以一列方式输入MINITAB（数据一般应大于50个）；2、确定分组数一般为（取整）组，如对于60个数据的情况，一般为7或8组或者根据下表取组数,二、制作直方图的步骤,组数k选用表,直方图,直方图,类型,直方图,直方图,M,TL,TU,M,TL,TU,公差分析,直方图,M,TL,TU,M,TL,TU,公差分析,直方图,M,TL,TU,公差分析,直方图,又称柱状图、质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图。

直方显分布,直方图,原理：

目前绝大多数计量型的生产结果都服从中间高，两边低的“正态分布”图形，即大部分的结果会集中在某个数值的范围内，只有少部分会离均值非常远,控制图,如果一个过程是稳定的，无论均值（u）和标准差（）是多少，产品质量特性落在“均值”范围内的概率为99.73%，如下图所示：

均值,如果有产品质量特性落在了均值范围之外，但过程还是稳定的，这种情况发生的概率只有0.27%这比扔骰子连续扔出把六点的可能性还小。

控制图,为了控制盖子的质量，每隔一个小时随机抽取1个车好的盖子，测量其高度，将结果描点画图如下（共取了4个盖子）：

均值,为什么会出现超出的现象呢？

可能的原因：

A：

过程正常，点出限的概率为1左右；B：

车刀磨损，点出限的概率是1的几十倍甚至是几百倍。

您更相信那种原因？

直径,控制图（案例1）,均值,直径,5cm,8cm,如果使用要求该盖子的高度是5，8cm,在这种情况下，目前有不合格品出现吗？

你是否要采取措施吗？

为什么？

控制图（案例1）,如果仅存在变差的普通原因，目标值线随着时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测。

预测时间范围目标值线如果存在变差的特殊原因，随着时间的推预测移，过程的输出不稳定。

时间范围,控制图,极差图,均值图,总均值过程中心X,均值图上控制限UCL,均值图下控制限LCL,极差均值R,极差图上控制限UCL,极差图下控制限LCL,X-R图,控制图,以样本统计量均值为控制中心线以中心线3为控制图的上下控制限以抽样的时间顺序为控制图横轴坐标以质量特性值单位为控制图纵轴坐标一般成对出现：

一个表征过程的中心位置；一个表征过程的离散程度。

控制图结构,控制图,应用步骤两个阶段：

选择控制图拟控制的质量特性，如重量、不合格品数等；选用合适的控制图种类；确定样本容量和抽样间隔；收集并记录至少2025组（每组到个个体）样本的数据，或使用以前所记录的数据；输入数据到软件，做出控制图；研究在控制限以外的点和在控制限内排列有趋势的点以及表明有异常（特殊）原因的状态，判断过程是否稳定；排除异常点后，重新收集数据画图，若受控，则继续使用既定的控制限，用于过程控制；,过程判稳,过程控制,控制图,准则1：

一个点在3之外,准则2：

连续9个点在中心线同一侧,准则3：

连续6个点递增或递减,准则4：

连续14个点上下交替,均值图和极差图的判异准则,控制图,准则5:

连续3点中有2点在同侧B区以外,准则6:

连续5点中有4点在同侧C区以外,准则7：

连续15个点在C区内,准则8：

连续8个点都不在C区内,均值图和极差图的判异准则,控制图,在5M1E因素未加控制、工序处于不稳定状态时就使用控制图控制过程；用公差线代替控制限，或用压缩的公差线代替控制限；仅打“点”而不做分析判断，失去控制图的报警作用；不及时打“点”，因而不能及时发现工序异常；当“5M1E”发生变化时，未及时调整控制限；画法不规范或不完整；在研究分析控制图时，对已弄清有异常原因的异常点，在原因消除后，未剔除异常点数据。

应用控制图的常见错误,控制图,又称管制图，用来区分由系统原因引起的异常波动，或是由过程固有的随机原因引起的正常波动的一种工具。

管制找异常,控制图,用非数学（既图示）的方式来辨认某现象的测量值与可能原因因素之间的关系。

散布看相关,散布图,应用口诀,第三部分QC新七种工具,从混淆不清的现象中找出问题点,亲和图,图示,亲和图,1.找出确定的问题。

2.发给参与者卡片和笔，以写下与问题相关的议题。

（一张卡片只写一个想法，并用少数的字句清楚表达想法）3.限制参与者于10分钟内写完。

4.将写完的卡片放在一个平面上。

5.摊开这些卡片，让所有参与者都能看到并移动所有卡片。

操作步骤,亲和图,6.请每位参与者将相同主题的卡片放至同组。

7.若不同意他人放卡片的位置，可将卡片移至你认为对的地方。

8.当所有卡片均已分组排列且参与者不再移动卡片时表示各位均已达成共识，接着便可制出标题卡。

9.绘制亲和图，并提供所有参与者一份副本以使用。

操作步骤,亲和图,范例:

假如你是一个老板发现工厂质量成本过高，请利用亲和图找出问题原因,从混淆不清的现象中找出问题点,亲和图,明确因果关系，探索真因所在,关联图,1.制作一张亲和图以找出与问题相关的议题，然后将卡片放至相关议题字段内，并在卡片间保留距离。

操作步骤,2.制作关联图时，逐张检视卡片并询问：

“图内哪些议题受到本议题影响”，当组员找相关的议题时，从第一个议题（原因）向第二个议题（受该原因影响者）画一个单方向箭头。

直到所有议题都被讨论完才结束此步骤。

关联图,3.审查完所有箭头且作必要的修改后，计算每张利贴的箭头数，并将数目记录在利贴上。

4.箭头数最多的利贴便是“关键要素”。

5.在关键要素上画双层框格，并脑力激荡出解决这些议题的方法。

操作步骤,关联图,图示,根本原因,主要议题,-单向型关联图-,FIGURE10-24,关联图,-中央集中型-,-关系表示型-,关联图,范例:

假如你是一个老板发现工厂失败成本过高，请利用关联图找出影响要因,根本原因,主要议题,关联图,以目的、手段不断循环展开的进行分析，像大树有顺序的展开,以分枝思考，追求逹成目的的最佳手段,树形图,图示,树形图,操作步骤,1.集合亲和图内的标题卡片，并从中选取最重要的议题2.一旦决定了，便问：

“我们需要哪些步骤来解决或达到此主要议题？

”3.决定了主要议题时，便进入每个议题的下一个层面以寻求第二层面的任务（手段）。

4.继续由此往下推进，直到找出所有的步骤。

以分枝思考，追求达成目的的最佳手段,树形图,树形图,范例:

欲印刷一批劲牌故事，以树形图说明其工作项目及执行步骤,MatrixDiagram（矩阵图）的概念和质量机能展开法（QFD）的符号使用、布局及应用相仿。

矩阵图,图示,三级评价,矩阵图,操作步骤,1.由小组利用树形图或关联图等手法来仔细思考讨论后，决定决定矩阵图内使用的议题或维度数目2.选择适当的矩阵图3.决定行与列的所要排列因素4.在矩阵图内放置适当的符号（记入有无关联或关连程度的符号）5.将无关联与关联程度予以数量化,矩阵图,范例:

减少记账错误的机会,9*4）+3+1=40,矩阵图,使用于较复杂或变量项目较多的矩阵分析,唯一数据解析法，但结果仍以图表来表示。

将已知的资料，经过整理计算判断与解析后，利用计算机进行多变量分析（主成份分析），该法适用于复杂多变且需要解析的案例，是一种在质量管理专业领域中较复杂的方法,矩阵资料解析法,操作步骤,1.决定选择与决策标准。

2.按重要性排列决策标准。

3.在各个选择内为各项标准评比（给予比重），所有比重总合为1。

4.将每一个标准之个别权重加总，而得到总权重，总权除方案数目即得到平均权重，依据平均权重来对标准进行排序.,矩阵资料解析法,5.所有方案赋予等级（排名4是最佳、1是最差）6.将等级乘上权重得到各方案之各标准重要性得分7.在各个方案之重要性得分加总8.根据重要性总合排名选择顺序,操作步骤,矩阵资料解析法,图示,0.4+0.3+0.2+0.1=1,1.25/4=0.31,（0.4）*4=1.6,1.6+0.9+0.6+0.1=3.2,矩阵资料解析法,过程决定计划图,图示,A0,C1,Bq,B2,B1,Z,Ap,A3,A2,A1,C2,C3,Cr,Ds,E2,D1,D2,E1,F1,A0,过程决定计划图,特点是动态的手法具有预测性与临时应变性能提高目标的达成率,过程决定计划图,操作步骤,1.制作树形图时，依序排放第一层面的框格2.进入第二层面时，大略列出执行细节3.在第三层面时提出疑问：

“本运行时间可能发生哪些意外状况？

”或是“这个阶段可能在那里出错？

”4.在第四层面时，脑力激荡出可能的对策来解决第三层面所提出的问题。

5.评估这些对策的可行性，并且在可行处以做为标示，在不可行处则以予以标示。

过程决定计划图,1957年美国杜邦公司推出发展而成，亦称计划评核图或要径图,箭形图,操作步骤,1.从树形图之策略中选出一个作为目标2.列出所需作业名称3.将各作业所需时间及条件记入窗体4.寻找作业间的顺序关系5.绘制要径图,图示,箭形图,特点整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期及改变的状况可立即知道,箭形图,范例:

精推办举办培训班，利用箭形图绘制其进程,箭形图,知识在于运用智慧在于思考,