企业管理企业经营失败经典案例.docx
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企业管理企业经营失败经典案例
管理精英宣言
我是不会选择去做一个普通的人。
如果我能够做到的话，我有权成为一
个不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安宁。
我不希望在国家的照顾下成
为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；
宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我
的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我
决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的
这一切都是一位企业家所必备的。
永远的教训——企业经营失败经典察例
案例分析与案例性质
以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。
一、案例分析的基本认识
□总系统观念的运用
近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。
在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。
基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。
依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。
个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。
基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。
企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。
□案例分析的本质
由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。
甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。
因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。
何者为最佳方案，不易作确切的断言。
基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。
改进方案的拟定，是个案分析的结果。
而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。
在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。
因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。
□案例分析注意事项
如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。
这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。
1.案例的认识
每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。
在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。
在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商营运环境与情况，始能“意会”个案企业的全景。
下列几点可协助个案研究人员在资料不够充实的情况下，推估个案的营运情况，增加对个案认识。
（1）利用同行业资料，借以了解个案所述的企业，但所使用的同行业应与个案公司有相当类似的经营环境比较合适。
（2）运用公共资料，推估个案所缺少的情报。
（3）细心研读个案，在字里行间，求得其他所需资料。
（4）若情况许可，与个案厂商联系，取得更多资料，补充不足之处。
（5）参观个案厂商，并访问有关人员
2.分析与拟定改进方案时应考虑的事项
分析个案时，最忌“摸象”推理。
在分析个案中某特殊问题时，应避免为分析该特殊问题而研究该经营个案，应“为分析整个公司的营运而研究该特殊问题。
”在这一基本前提下，如果能考虑下述各点，必能提高个案分析层次，获得合适的改进方案。
（1）分析个案时，应从个案外在生态环境先行了解，才能掌握先机，顺应外在环境的变化，尤其行业情况（个案所属行业的了解更为重要），如果不了解行业怎么能认识个案公司的市场地位与竞争态势
（2）采取“重点原则”，在重点事项上多下功夫，再行“细化”作业，借以觅取问题所在。
（3）组织与人力资源的运用，往往被个案研究人员所忽略。
殊不知，个案问题通常离不开组织与人力资源的运用。
（4）分析个案时须运用“比较法则”，才能发现真正的问题所在与解决问题之道。
（5）改进方案的研究，应基于特定假设。
此种假设可使改进方案“配备”各种可能发生的环境与资源（含公司本身的资源）变化所引发的应变措施。
假设通常可分：
a未来环境的状况；b未来厂商资源的状况；c未来竞争状况等三类。
（6）改进方案，基于情况的异同，应有众多的可行方案。
这种种可行方案，可依特定标准或公司的政策，排定优先顺序，以供决策的参考。
二、分析案例的方法与层面
□科学分析方法概要
所谓科学分析方法，是有系统，具有逻辑的思考问题，解决问题，甚或预防问题的方法。
科学分析方法所产生的是具有系统的知识。
人类不断思考与观察结果，发现有其可循原则及规律。
据此种原则与规律，人类更进一步地利用各种方法，继续探求查出其中更奥妙之处并加以研究，因此科学方法的特点在于其客观性、正确性、连续性以及其贯彻性。
溯自第二次世界大战后科学分析方法开始普遍应用于人群关系及社会系统的延进，军队以及工商界亦加重视，科学方法逐渐普遍，以各种新名词出现，诸如作业研究、决策科学、电脑管理、计量科学等等。
当然企业经营亦已科学化无疑。
脍炙人口之系统分析（SystemAnalysis）亦属决策科学分析方法之一（即决策中的思考方法之一）。
科学分析方法按其先后顺序分为：
1.观察事实。
2.说明问题所在，或拟定假设。
3.发掘与整理实际资料，以便预测。
4.厘订可行方案（二个或二个以上）。
5.选定一最佳方案。
6.实际着手解决问题，或验证假设之正确性。
一个良好的决策或解决问题的方法一定要在优异的气氛下始能产生。
优良的气氛应包括思考力与思考方式，尤其是思考方式。
此种思考方式便是：
（1）聚精会神，忘却与问题（或个案）无关的一切事物，集中于问题或个案的思考：
（2）将问题分成数部特殊、相等部分；
（3）首先解决容易问题；
（4）确切地检讨是否全部问题中应考虑者均已包括在内。
每一个案分析人员应牢记科学分析方法的要诀，分析就企业经营作业上各部门，细加思考，慎于诊断，始能对症下药，收到研究个案的效果——达到理论与实际相互配合运用的效果。
□分析案例的层面
秉具总体系统观念以及科学分析方法，个案分析者应明了管理上所涵盖的决策层面非常广泛，是故在分析问题时应能兼顾所有的管理决策层面，始能提高决策的精确度。
为方便问题的分析，这里将实用有效的管理矩阵以表1—1表明就国际经营问题的分析而论，可将重点放于国际经营的管理决策矩阵上，此一重点之下定，并非意味国内企业功能都不重要，而仅为方便国际经营问题的发掘与解决而已。
表1—2便是国际经营管理决策矩阵。
分析每一个案时，分析的重点是否应包括所有矩阵中的每一方格，还是仅将重点放在一二方格，视每一个案的实际情况而定。
三、案例性质与分析须知
□经营决策失误案例的性质
本书提供经营决策失误案例，旨在说明经营决策科学与艺术中的特殊观点及应注意事项，希望能使人对经营问题有一比较整体性的了解。
有些案例的错失在于采取不合时宜的政策导向；有些则因误失调适环境生态的演变而误失良机；更有些案例，则因策略的错误而导致经营的失败。
依据决策误失的性质，可将其分成四大类。
它们是：
（1）“过度扩张”经营理念失误；
（2）“保守主义”经营理念失误；
（3）经营策略失误；
（4）忽略社会文化环境经营决策失误。
1、“过度扩张”经营理念的失误
过度扩张，急于成长，往往给经营者带来失败的教训。
本书第二章所提供的案例，反映扩张策略的一面——过度急速的扩张。
所讨论两家百货业及一家贸易业都是因过度急速扩张而失败。
一个案例是中美贸易公司。
中美之急于争取业务，导致严重亏损。
第二个是柯维特（Corvette）公司，它自以为发现了广为顾客接受的配方及误认有无止境扩张的机会而盲目扩张。
然而管理资源及组织控制无法配合急速扩张，而致失去利润，并逐渐失去顾客支持，使得像柯维特这样大规模的公司，逐渐为小公司所取代，即使到今天，这些问题仍未完全改正。
伯格·契夫公司也是因急速扩张，超过它能力所能负担，而曾濒于破产边缘。
但此刻它如果能急流勇退，改变策略，仍然可以从面临清算的命运中扭转过来。
2.“保守主义”经营理念的失误
属于本类的案例，指出保守主义作法的缺失。
所探讨者为四家中、外公司的个案。
由于在它们重要的营业生命期中，未能采取适当的策略而失掉许多顾客。
一个案例为复兴养殖场，由于过于保守，未能大展抱负而失败。
另一个个案是蒙沃（MontgOmeryWard）百货公司，由于它相信在二次大战后，经济一定会萧条，届时扩张成平底，而采不扩张策略，囤积大量资金，准备在战后再扩张，结果失掉大部分市场占有率给竞争者，至今仍未能收回这些占有率。
第三个个案是百尼（.Penny）百货公司，尽管当时环境已改变，它仍坚持过时的不赊帐（nOcredit）行销策略，因而失去了不少顾客，后来以积极成长政策取代保守政策，总算才挽回了已失去的市场。
第四个个案是吉列公司。
3.经营策略的失误
第三类的案例描述有关新产品及其他经营策略性错误。
台湾力达公司及信正纺织均属行销决策失误之例。
Edsel、Corfam皮鞋是引进新产品失败的例子。
造成福特公司、杜邦公司损失数百万美元之巨，在这些个案中，经营者都做过详细的产品计划分析，同时也很重视行销研究、广告和其它促销方式，但产品的推出仍旧失败。
或许我们可从中学到一些经验，以避免将来重蹈覆辙。
大洋（TheGreatAtlanticc＆PacificTeaCompanyorA＆p）的个案中探讨WE0（WhereEconomyOriginates）经营策略。
它采取价格策略，目的要重获市场占有率，但效果不大，反使公司付出5100万美元赤字的代价，并迫使大洋公司自1925年以来，第一次取消股利发放。
从这个案中，可看出一些令人感兴趣的经营策略决策的内涵。
4.对社会环境的忽视的失误
本类案例讨论三个有关社会压力或限制的个案。
一个案例为中兴工商服务社，它不诸社会文化环境的演变，造成了亏损的结果。
第二个个案，由于女性拒绝由服装业来主宰她们的穿着（有关迷地长裙），大大破坏了女装行业，并改变了时装市场的外观。
第三个个案是一个集团公司——伯伊士凯斯开公司（BOiseCascade），有一段时期它是全国最大的休闲娱乐土地开发公司，然而由于可疑的销售技巧激怒了顾客，加上没有理会居住环境的限制条件，迫使公司放弃这方面的投资，损失了好几百万美元。
□分析案例应有的认识
经营决策，大部分是在不确定情况下作决策，决策者很少能够预测到顾客真正的反应或竞争对手即将采取的相应行动或报复行动。
通常，经营者视经营决策为一种艺术而非科学，因为它很少能够用数学模式来解答存在的问题。
然而，采取某些行动或不采取行动，也许更可能导致错误，这些都是经营决策者应避免的。
细看情况不佳和即将失败的公司（甚至一些情况健全的公司也难免会经历一些失败的经验），这些失败所带来的考验有时会相当严重，但有时亦会变成不如我们所想的严重。
但由于处在不可预测因素的动态环境中，决策错误往往免不了，经营者宜及早采取改进行动。
既然已经知道由于忽略或采取某些行动会导致错误，经营者应积极“管理”某些行动或反应，并注意下列几点：
1.对于隐约存在的问题或存在的错误，应尽快认定。
2.导致问题的原因，应审慎决定。
3.评估解决问题的可能方案，应基于公司本身的资源及限制条件。
4.立即选择改正行动或相应措施。
5.从过去的错误中汲取经验，不可重蹈覆辙，使未来的企业经营能更加改进。
在研读这些案例时，不仅要从如何避免问题或错误发生的角度来判断。
同时，也应从另一个机警而积极的角度，作适当反应。
在这些个案中，我们已经勾划出主要的轮廓及特质，希望你也能假想自己置身其中，当碰到同样的问题，需采取行动时，认知你本身的作法和个案中的例子，有何不同为什么不同我们希望读者能参与个案结尾时的讨论问题，也希望读者能考虑各种行动方案的前因后果。
如此，才能从研究经营决策失误案例中，得到“他山之石，可以攻玉”的效果。
《永远的教训——企为经营失败经典案例》
过度扩张的失误
孔子在二千多年前说过：
“过犹不及。
”盲目而迅速的扩张，如果新出
现的问题远远超出公司的能力，就很可能同样是悲剧。
一、伯格·契夫公司——为什么不能成为另一个麦当劳
1967年通用食品公司（GeneraIFoods）以l600万元收购伯格·契夫
（BurgerChef）公司（一家拥有700家速食特许专卖店公司）。
不到四年
工夫，通用食品公司对这项投资产生了8300万元的税前净损。
在这同时，1967
年至1971年，麦当劳公司的净利，从707200增加至，成长率为
285％。
这时期汉堡、炸鸡与其他餐厅呈现饱和状态，通用食品公司是当时全
国最大的便利食品制造商，销售额接近30亿，其广告使用量是全国第三，广
告费用支出每年超过亿元。
□特许专卖制度
特许专卖是一种特许专卖者以契约协定授权给被特许专卖者经营某一特
殊形式的独立企业，这种契约式协定可能包括产品或服务的授权，而当今特
许专卖的形态以服务授权较产品授权普遍。
对于被特许专卖者的好处是可经
由大量采购的方式来得到供应商给予的有利条件，并且特许专卖者提供给被
特许专卖者大量的服务：
从店面外观、招牌、手续、服务等都已标准化，全
国性广告和促销活动，店面位置的选择，店面设计、雇用服务人员及管理上
的训练和咨询等。
这类的例子有汽车出租业（例如赫兹和AVls公司），速食
服务业（例如麦当劳、伯格·契夫、肯德基炸鸡公司），汽车旅馆业等。
特许专卖制度从1898年存在至今，首先通用汽车公司成立其第一家独立
销售公司，经销通用公司所生产的汽车并提供售后服务。
到1910年，特许专
卖制度便成为行销汽车的主要方法，1920年此种方式被应用到食品、医药、
汽车零件和石化产品，而主要形成热潮则于二次大战之后，典型的代表例子
是冰淇淋，1945年，在美国有100家冰淋淇零售店，至1960年增加到大约
有18000家。
至1978年，经由特许专卖销售的产品与服务大约2750亿，约占全部零
售业的30％，而在1978年，美国国内就有50万家特许专卖店成立，其所雇
用的员工超过400万人。
特许专卖制度的优点
一家公司经由特许专卖方式比自己经营公司在扩张上有二个主要的好
处：
第一，能快速扩张业务，只需审查申请者资格，选择新零售店的适当位
置，发展一套确保销售绩效的管理控制制度即可。
第二，通常能吸引勤奋踏
实的人才来经营业务，因为被特许专卖者经营零售店的业绩比雇用经理来经
营更有切身利害关系。
同时被特许专卖者也可因而降低经营失败的风险。
换言之，增加其成功
的机会。
因为被特许专卖者可以拥有一家已被顾客所接受的企业，且能进一
步了解此行业，亦能获得完善的管理与促销技巧训练。
速食餐厅特许专卖
自从第二次世界大战以来，速食餐厅特许专卖制度对食品服务业已经造
成相当大的冲击，速食特许专卖店至70年代总共所雇用的员工已经占全部特
许专卖店的30％，且美国国内食品、饮料业所雇用的员工超过30％，为了说
明这行业成功快速成长，让我们研究这行业中的两颗巨星：
肯德基炸鸡公司
与麦当劳公司。
桑德斯与肯德基炸鸡公司
在1955年，桑德斯从底特律到迈阿密的高速公司途中的肯德基经营一家
南方炸鸡餐厅，营运状况相当成功，但是新建造的一条高速公路离其店7公
里之远绕道而过，因而影响业务被迫结束营业，当时，他已经65岁，身边仅
剩的是小学毕业文凭与105元的社会安全保险支票。
接着，他带着五打的炸鸡，一套特殊炊具和一些面粉、调味品，开始拜
访位于印地安那州与俄亥俄州的餐厅，其烹饪的方法是用高温将鸡肉以少于
8分钟的时间炸过。
经过3年时光，业务日渐起色，他开始转让特许权，出
租烹任器具，供应印有肯德基炸鸡品牌的纸巾与餐巾，他只向餐厅收取每客
炸鸡五分钱的权利金。
消费者非常喜欢这种产品，在8年内，他授权超过500家的特许专卖店，
获得230万的收入，他自己充当销售员而所雇用的员工不到18个，1962年，
他已72岁。
始把业务拓展到包括买了带走的销售方式。
1964年，他把整个
企业和专利权以200万的代价出售，而仅保留公司亲善大使的终身职务，新
公司的管理重点集中于买了带走的销售方式。
到1968年，销售额超过
亿元，零售店超过1500个。
雷伊·柯劳克与麦当劳公司
1954年，51岁的雷伊·柯劳克是芝加哥一家制造冰淇淋牛奶搅拌器的唯
一配售商，当他接到一笔订单，来自加州的圣布那底诺，一家由摩利士与迪
克·麦当劳兄弟所经营的商店订购相当多的产品，他很高兴，因而坐飞机
至加州参观这家他心目中的“超级”餐厅，发现这家餐厅以汉堡为主配合有
限的佐食，店里摆设非常干净清爽，休息处可供汽车驾进停放，且营运很有
效率，他想着只要另外有100家这种餐厅订购他的产品，就可发财了，于是
他说服麦当劳特许经销其产品，而只收取销货收入的5‰为权利金。
1955年，
柯劳克在伊利诺开设第一家特许专卖店，5年后，拓展为228家餐厅特许专
卖其产品，1961年，柯劳克以270万买下麦当劳兄弟的股权，1966年麦当劳
一年销售额为亿，1971年为亿元，1975年为25亿。
口通用食品公司
通用食品公司的起源可追溯到1895年，波斯特麦片公司。
1922年波斯
特公司被合并，1925年这家公司开始与其他公司合并，如麦斯威尔咖啡公
司，1929年，把公司名称改为通用食品公司。
通用食品公司逐渐地成长，产
品多样化，新产品不仅透过公司内部发展，也利用收购或合并其他公司，到
1965年其销售额为15亿，较1956年增加60％的利润，同时净利倍增为
亿，与其竞争的较着名的品牌包括：
麦斯威尔咖啡、圣卡咖啡等。
在60年代，业绩开始下降。
销货收入稳定地增加，但净利不能配合销货
额增加，结果，销货边际利润从1963年6·5％逐渐下降，因而，股东权益
报酬率亦从1963年的％逐渐下降。
1966年，库克成为董事长，拉金当
总经理，通用食品公司在包装食品业位居前茅，利润率6％亦是同业中最高。
此外，通用食品公司除了麦片外，其他五种主要食品都居于领导地位，尤其
咖啡、餐后甜点和狗食产品，没有竞争者能与之匹敌。
1968年，联邦商务委员会强迫通用食品公司放弃一家1957年收购的肥
皂公司，因为这问题涉及反托拉斯法案，所以，通用公司三个最大的事业都
在营运上遭到困难，鸟眼冷冻食物部被Greengiant公司夺走大部分市场，
Greengiant已经发展一种只要把塑胶袋直接放入热水中即食用的现成蔬
菜，提供如此便利的产品很能吸引消费者，此外，超级市场逐渐增加推出私
有品牌的产品，价格都比通用食品公司的产品低，消费者对此种产品乐于接
受，促使通用食品公司的市场占有率与边际利润的下降。
麦斯威尔咖啡事业部的销货额曾经占通用食品公司的三分之一强，但现
在其销货额却停滞不增，因为消费者的口味嗜好改变相当大，特别是年轻一
代对咖啡的消费与他们父亲时代不同。
或许是因为相同原因——消费者口味嗜好改变，所以麦片市场的成长显
着下降，此外，竞争对手通用磨坊公司运用大量的促销活动，结果使得通用
食品公司邮购事业部被KeIIogg取代而居第二。
面对着政府各种法规的限制，利润的下降，竞争地位渐渐被侵蚀，通用
食品公司开始从各方面着手寻求多元化的方向，但限制在与公司专门技术相
配合的范围内，例如，与食品有关的制造产业。
60年代中期，速食餐厅如麦
当劳等公司正值萌芽茁壮成长，通用食品公司有鉴于此，乃于1967年底，以
1600万元收购伯格·契夫公司。
□通用食品公司旗下的伯格·契夫公司
为把握时机致力于累积资本，伯格·契夫公司采取各种拓展业务的计划
方案，到1969年3月，即收购后不到一年，就有900个销售店遍及美国各地，
同月内，伯格·契夫公司开始于加拿大设立第一个销售店。
到1969年12月，美国国内有1022个销售店，加拿大有29个，一年后，
美国国内总共有1200个销售店，加拿大有36个，在三年内成长了7％，特
许专卖权的授予成长84％，广告费用支出平均每年250万元。
通用食品公司收购速食公司的并发症是丧失营业上的重要干部。
伯格·契
夫公司的创始者于收购后不久，即刻转向去寻求其他利益而离开公司，其中
之一重要干部得了心脏病，因为各种不同原因其他干部纷纷离去，致使在前
二年几乎所有管理阶层完全改组，但是似乎没有产生什么严重问题，因为通
用食品公司从其内部调派干部到收购公司担任新管理干部。
1972年1月，突然传来令人震撼的坏消息，通用食品公司宣布税前帐面
盈余减少约8300万元，差不多为税收每股＄1。
通用食品公司通知股东说公
司对于速食餐厅的营业将大量减缩。
所有70家烤牛肉餐厅全部关闭，此外又
关闭了100家伯格·契夫牛肉饼店。
Forbes杂志对这么大的公司如何踏出错误的第一步加以公开讨论。
表面
上，汉堡和烤牛肉处理是一个相当单纯的行业，Forbes的记者访问该公司总
经理，通用食品公司总经理拉舍解释说：
“我们没有能够吸引足够顾客进入
我们餐厅用餐，小孩子不喜欢烤牛肉，后来成年人也不喜欢它，烤牛肉只是
一时的流行罢了”。
关于说到伯格·契夫的营运状况，拉舍承认这是简单的
管理问题，伯格·契夫的重要主管因心脏病而离职，通用食品公司派一位不
谙此行业的主管，铸成大错。
这次损失相当惨重，当初对伯格·契夫公司的投资是1600万，通用食品
公司发现如果速食餐厅的营业不佳则长期租赁合约也是一种债务，接着营业
情况继续恶化，使得1600万的投资带来8300万的亏损。
□力图起死回生
连续19年，通用食品公司每年都出现盈余，但是烤牛肉和汉堡在1972
年的失败打破这种每年有盈余的趋势，不过这家营业额达数十亿的公司的生
存能力并没有面临危险，总和仍然获利，即使速食事业部门已经减低了公司
的利润，然而，伯格·契夫的重大失败破坏了公司的形象，特别是对于食品
连锁店的顾客，通用食品公司为了弥补速食部门亏损而减少顾客服务水准，
使公司形象更加恶化。
亚瑟·拉舍本来是总裁职位的继承人，但他采取“提早退休”行动。
此
外并裁减了10％的领薪职员当作促使全公司更有效率经营的一部分措施。
另
一方面，一些其他营运上的情况也是造成问题的原因，伯格·契夫连锁店继
续进行最大的改建工作、餐厅单位总数被削减到大约剩下1000个，并且设法
把这1000个单位集中在主要市场内，以使广告费用分配获得更有效率，对于
特许专卖店主与经理人的筛选和训练更加慎重，新店建筑设计、新的促销标
语更加强调产品品质和各式各样的菜色，并且利用新的塑胶封套以便汉堡热
度保持更久，但这些作法都为时已晚，显然，似乎速食事业都已不是通用食
品公司盈余的主要贡献部门，事实上，伯格·契夫这些年来在与其他主要速
食竞争对手演变过程中，每年销售额都略有增加，但无法赶上竞争对手增加
的速度，因而使得市场占有率年年滑落。
□事后检讨
通用食品公司收购
升级会员 