内部竞聘的问题与对策.docx

内部竞聘的问题与对策.docx

《内部竞聘的问题与对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内部竞聘的问题与对策.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

内部竞聘的问题与对策

内部竞聘存在的问题与对策分析

内部竞聘很复杂吗？

没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。

内部竞聘都做得很成功吗？

同样地，没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。

为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？

“我们公司发出的内部竞聘通告，回应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏

公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。

内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收场。

”深圳某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后也往往会因部门主管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……”

但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。

“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原岗位工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。

一切都好象没有发生过似的。

”深圳某欧洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。

表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。

原因就在于，国内企业迷失在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。

内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。

目前企业内部竞聘存在的问题

竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目的是提高组织的效率。

本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源配置方式。

组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。

然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式，产生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。

2010年7月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监，3个员工报名竞聘，失败的2名员工回到原部门后，不到1个月，就有2名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出辞

职。

“这2人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。

”提及此事，该公司人力资源经理至今仍然耿耿于怀。

就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题：

1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书

职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。

缺乏科学的职位分析和岗位说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作，或是使一些合适的人才丧失竞争机会。

这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观上对内部竞聘产生抱怨，引发不满。

2、缺乏科学的竞聘测评方法

不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最好地胜任工作，获得最大绩效。

然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然不能系统、客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。

3、竞聘上岗细节管理不到位

这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘工作必须坚持的基本原则。

竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。

二是未重视落聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。

内部竞聘成功五步骤

内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。

因此，程序公正、过程公开、结果公平就成为内部竞聘最大的关注点。

一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、公布竞聘结果及后续工作等。

1、确定竞聘岗位

企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起来。

作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应用较多。

然而，是否采用内部竞聘？

应该将哪些岗位进行内部竞聘？

这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘的时候必须考虑的问题。

企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对内部竞聘进行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。

在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。

一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。

换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文化。

外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内的员工仍然持欢迎、包容的态度。

而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离弃。

还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？

如果出现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。

2、制定和公布竞聘方案

企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部竞聘方案的首要一步。

首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等各方面操作特点。

同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员工对竞聘的认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要达到的最重要的目标是什么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？

还是两者都有？

等等。

公布竞聘方案的办法很多：

张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。

但最关键的是应该通过公布竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：

企业强调的是能力至上，鼓励员工实现自身价值，为企业创造价值。

公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞性。

随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。

3、建立竞聘组织机构

竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。

这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。

竞聘评审者作为竞

聘者的考官是竞聘中的关键人员。

成员一般有5-9人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。

对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。

竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。

4、考评参聘人员

这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人员报名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。

这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。

是否能够得到员工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。

因此，评审者、组织者的权威性、专业性非常重要。

竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。

员工除了对竞聘的组织者、评审者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：

通过这种方式，一次笔试章或演讲答辩，真的就能够公平、公正对待所有参聘者吗？

有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？

最后是不是还是通过高层调整来决定？

对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让员工旁听。

在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工的参与度。

考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。

当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。

5、公布竞聘结果并聘用

这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原岗位后的心态调整。

相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：

竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管不愿放他离开。

由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第二名的员工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。

无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！

因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。

外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。

如果不肯放人，只有一

条理由：

部门主管没有注意培养接班人。

此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为一个条件。

这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。

对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。

外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行为。

但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。

因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的沟通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。

参聘人员则应和主管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。

内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不断完善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。