工程项目协调研究工程管理.docx
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工程项目协调研究工程管理
1绪论
1.1研究背景
以企业项目协调管理的具体需要为出发点，以标准化管理控制流程为工具对企业项目进行管理就是企业级项目协调管理体系的具体内涵。
随着企业管理水平不断提升，项目协调管理的内涵不断丰富，管理水平也不断提升。
在企业快速发展的同时，企业项目的数量不断增长，投资规模也不断扩大，项目协调管理的难度也因此不断提升，这就使得仅仅依靠项目经理的个人能力难以确保项目的科学发展，客观上要求一种更加科学、更加高效的管理制度对项目进行全面管理控制，才能避免各项风险的不利影响，实现项目的健康发展。
在此背景下，项目协调管理制度逐渐呈现标准化、规范化与科学化发展趋势，其管理水平不断提升，管理机制也日趋完善，所以在项目展开过程中，必须要进行项目协调管理。
为了真正确保项目目标的实现，在项目实施之前应该制定与之相匹配的项目协调管理体系，确保项目在实施过程中能够在目标的导向下，按照制定的规划展开。
在制定管理体系时，首先要研究各类理论和策略，并探究项目管理过程中的重点和难点，从企业特殊的经营状况出发，并结合科学的管理方法，最终创建出规范化与科学化的协调管理体系，从而确保项目协调管理的科学水平，为项目预期目标的实现提供有效保障。
1.2研究目的
许多商业地产开发集团到目前没有形成统一的标准化管理，管理人员水平也参差不齐，具备全过程商业地产开发经验人员更是不足，大部分人只从事过设计或施工或监理等单一化的职业背景，缺少全过程，全方位的商业地产开发经验，无法从全局考虑项目开发问题。
和行业标杆商业地产企业相比较，工程项目协调体系也处于起步发展阶段，规范化程序文件及管理制度不全面，起不到约束各个工程开发板块作用，很多管理大多依赖管理者的经验和行为，对整个商业地产关键问题把控有极大的局限性，如果遇到经验不足的高级管理人员，就容易对集团的商业地产项目造成管理失控的风险。
另外商业地产都是从单项目向多项目发展，但各个商业地产开发企业管理水平又各不相同，差异较大。
万达，新城，凯德置业，宜家，华润等知名商业地产开发企业的改革已经走到了前列，结合其多工程项目协调特点，又不尽相同。
因此，本人结合多年的工作经验以及管理中遇到的问题，以项目工程协调管理体系为例，提出商业地产集团多项目工程协调管理体系构建的课题。
1.3国内外研究现状
1.3.1国外研究现状
IPMP是IPMA提出的一种国际工程项目协调专业资质认证，该资格认知体系的全称为InternationalProjectManagementProfessional，是一种由四种不同级别工程项目协调专业资质认证构成的专业能力评价体系。
该资格认证体系具体对工程项目协调人员的知识、能力与经验进行综合评估分析，并根据统一标准对工程项目协调人员的整体水平进行评估和判定，四种不同认证结果的人员将分别具备从事口常工程项目协调、一般复杂性工程项目协调、大型复杂性工程项目协调及大型国际工程项目协调的专业水平。
IPMP是对项目管理人员知识、能力及经验的认可与证明。
IPMP证书表明了项目管理人员在行业内的等级水平。
证明了在项目管理行业内项目管理人员掌握项目管理知识的程度、在实践中的能力水平达到的级别。
现在与项目管理相关的专业性人才，在国内外都十分受欢迎，尤其是项目经理。
美国《财富》就曾预言:
进入21世纪以来，项目经理将会被大多数企业所需要，该职业的发展前景十分广阔。
据相关数据统计，在美国从事项目管理工作的初级人员年薪一般可达4.5万-5.5万美金，中级人员一般可达6.5万-8.5万美金，高级人员可达11万-30万美金。
而中国项目管理专业人才也十分受欢迎，企业在发展过程中逐渐认识到项目经理的重要作用，并且开始注重对潜在项目经理人员的培训。
项目经理这个职位越来越受欢迎，甚至在时髦职业排行榜上越来越靠前。
全球IPMP的含金量及受欢迎程度已远远超过了MBA、MPA。
MBA、MPA是一种学位教育，获得MBA、MPA证书文凭只证明了你拥有了基本的管理类的相关知识;获得这些证书一方面证明具备了相关的理论知识，一方面证明具备了管理和实践能力。
所以IPMP证书已经成为企事业单位招聘、职位晋升及加薪的重要依据。
许多教育专家提出，学生在学习过程中，只是停留在理论阶段，所以青年学生为了提升自己参加IPMP认证是个不错的选择。
在培训过程中，能够将理论知识应用到实践中，并且在实践中不断将项目的各个方面联系起来，增强对项目生命周期的管理能力。
对组织:
经济全球化程度不断加深，许多行业内的竞争也越来越大，企业在发展过程中所面临较大的压力。
企业内机构十分庞大，对企业的管理影响因素较多，管理工作也比较冗杂，越来越多的跨部门的业务开始出现，繁杂事务的管理使得企业经营效率较难提升。
这一切迫使企事业给予经理和团队成员更大的责权，不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、了解财务并和客户一道高效率的工作。
这一切使得组织的经营管理方式发生了根本性的变化，以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要，而组织是否拥有大量优秀的项目管理人员成为企事业生存、发展及参与国际竞争的关键。
为了促进项目管理领域的规范，需要建立一定的行业标准，需要给有能力的人一个证明，此时IPMP便成为了一个证明，证明个人具备相关的理论知识，以及一定的实践能力。
而且该证明是国际通用的，所以企业在进行项目管理时，可以优先吸引具备该证明的管理人员，以此来为企业项目管理一共更多的专业人才。
IPMA所提出的ICB知识体系对工程项目协调所需的能力进行了全面界定和表述，明确了工程项目协调人员所需具备的知识和能力，在综合评价分析其能力水平的同时还对工程项目协调人员的经验进行考核分析，具体将考核内容概括为知识和经验部分的28个核心要素和14个附加要素。
PMBOK与ICB的比较:
PMBOK知识体系将工程项目协调细分为9个不同的领域，并针对不同领域的管理工作内容制定了不同的管理标准和具体方法工具，明确了时间管理、费用管理及质量管理是最核心的管理内容，将工程项目协调的最终目标定义为项目时间、费用与质量的均衡发展，在特定情形下，上述三项核心管理任务的某一项要素可能保持不变，因此为工程项目协调创造了更好的环境。
大多数情况下，三项要素都将获得充分管理和控制，才能确保项目预期目标的实现。
该知识体系内容全面，各个子系统之间也彼此关联，相互配合共同完成工程项目协调的各项任务。
ICB知识体系的内容相对松散，各个环节之间缺乏紧密的逻辑联系，各项内容共同就某一知识点为基础进行延伸和发展，从而实现了在不同领域对工程项目协调的具体内容，能够根据需要从安全、营销、生产管理、环保等各个层面出发对项目进行科学管理，从而满足特定要求并最终实现项目目标。
PMI所提出的工程项目协调知识体系是全球数百名工程项目协调领域的权威人士、知名学者、管理专家共同研究提出的一种标准化管理制度，因此得到了世界各国的广泛认可并成为各国工程项目协调体系的建设标准。
此外，每隔数年都将组建项目小组对该体系的科学性进行审查和评估，根据需要对其内容进行完善，从而确保了MOBOK的科学性与可靠性，能够与社会经济的发展保持同步，从而充分满足了工程项目协调的现实需求，有效保证了工程项目协调的科学水平与实施效果。
1.3.2国内研究现状
经济发展飞速，各行业之间竞争不断加剧，那么企业在经营过程中为了适应发展较快的经济水平，必须要从管理、质量、服务等多个方面来展开。
企业为了提升自身的管理水平，需要建立自己的企业级工程项目协调体系，而工程领域，更有建设部30号文把建立完善的工程项目协调体系作为工程总承包企业和工程项目协调企业的重要条件之一。
而国内工程项目协调行业的各位学者、管理者也在工程项目发展过程中不断研究、摸索，发表着各自的见解。
张云波，李悦，祁神军对战略导向下大型建设企业多项目组合决策模型进行了研究，他们通过对大型建设企业战略目标分析，以及项目组合实施过程的基础上，建立了战略导向下大型建设企业多项目组合决策评价指标体系，构建了项目组合决策模型并进行了验证。
王布，朱宏亮对工程项目协调过程中的合同与法律的关系进行了研究，对工程项目协调过程中，如何利用法律对合同进行保护，以及选择合同和法律来解决工程项目协调过程中存在的问题进行了详细阐述。
宋亚曼研究了招投标管理理论，搜集了相关文献，分析了西北房地产公司在招投标管理中遇到的问题。
从组织结构、招投标管理流程、供应商资源管理等方面对西北公司招投标管理体系进行了优化，并针对其招投标管理的不足提出了相应的对策。
顾瑞华在项目协调理论的基础上，首先对这些理论进行分析和总结，而后经过一定的案例分析将各类与项目协调理论相关的内容与实际情况相结合，最终为企业发展过程中如何进行项目协调管理提出策略。
该学者在研究过程中以电南公司为研究对象，对该公司经营过程中的项目协调内容进行探析，并针对其中存在的问题制定针对性的解决策略。
范文辉在研究过程中从项目有多个角度去分析项目协调管理的内容，如企业与项目的关系、项目组织管理等。
并综合分析与之相关的理论内容，为企业在实施项目时更好地进行协调管理提供方案。
综上所述，工程项目协调体系的概念已经深入管理人员的意识，所有工程项目协调人员对项目安全、投资、进度等目标深入脑海，也有人应用了工程项目协调成熟度模型的工具对自己公司的工程项目协调体系进行了分析，还有人通过对工作中多工程项目协调模式、项目集管理进行了摸索，更有的人对项目组合管理进行了研究应用，而对煤炭行业的企业工程项目协调的研究还只停留在四大控制的阶段，故本次研究对煤炭企业的工程项目协调体系构建具有一定的参考。
2我国工程项目协调现状
随着我国商业经济的快速蓬勃发展，各地商业地产项目如雨后春笋般不断增多，以商业地产开发为主的集团公司也迅速的由单一商业项目发展为全国各地的多个项目同时开发管理，典型的商业地产房地产开发企业，例如新城、龙湖、世茂、绿地、万科、万达等一些较知名的地产发展商在近年迅速向全国扩张，同时一些外资商业地产商也不断加速在国内商业地产的投资布局，如恒隆、九龙仓、凯德等。
在管理项目数量不断增长的背景下，商业地产集团却出现了因项目增多带来的诸多涉及工程项目协调体系的种种问题，这些问题的出现，既影响了商业地产集团整体战略目标及经营利润实现，又影响了其各个项目的开发进度。
商业地产开发的最小单元为项目，一般地，商业地产集团开发一个项目都会先成立与项目对应的一家项目公司，项目的开发都是通过项目公司拿地，前期报批报建，地勘，建造，销售，后期验收，交付业主。
项目公司的组织架构通常是矩阵式结构。
项目公司各专业部门〔如工程，设计，成本，行政，等）对项目总经理负责，同时又被上级各个专业条线管控。
通常的商业地产开发会涉及市场调研，产品定位，产品方案设计，施工图设计，工程项目协调，招标采购，营销服务，商业管理;在这个商业项目的开发主要流程中，财务，行政人事，前期报批报建，成本控制，招标采购为开发流程提供强有力的保障。
研究市场上典型的多项目商业地产开发集团发现，主要的工程项目协调体系模式大致分为以下三种:
2.1总部一区域一项目三级管控模式
总部成立工程项目协调中心，区域公司成立区域工程项目协调部，项目公司成立工程部。
总部工程项目协调中心承担工程项目协调的战略、管理目标制定、工程技术及流程的标准化工作并监督区域执行落实情况;区域公司工程项目协调部负责宣贯总部要求给区域所管理项目、并检查项目;项目公司负责执行区域公司统一工程项目协调要求并反馈给上级。
这种管控模式的优势是基层清楚，分级管控目的清楚，形成由上及下分级责任;劣势是流程较长，管理传导到项目末端较慢，对政府，市场，客户关注点等外部变化敏感性较差。
现阶段，全国知名的商业地产集团公司大多采用这种三级管控工程项目协调模式，如万达集团，新城集团，龙湖集团等。
2.2区域总部一项目公司二级管控模式
集团不设置专门工程项目协调机构，工程项目协调总部权利下放区域，区域总部设立工程项目协调中心，项目公司设立工程项目协调部，区域总部直接管理项目公司;区域总部承担工程项目协调的战略、管理目标制定、工程技术及流程的标准化工作并监督项目执行反馈。
项目公司负责执行区域公司统一工程项目协调要求并反馈给区域。
这种二级管控模式优势是总部对项目的工程项目协调参与度深，对外部因素敏感度很强，适应市场能力强，能根据外部环境变化不断调整工程项目协调要求。
劣势是区域总部人力及管理精力投入太大，会影响在本区域内的项目拓展扩张，另外也容易形成区域管理风险。
这种管控模式的典型企业有华夏幸福产业集团及卓达集团。
2.3总部一项目二级管理模式
集团总部设立工程项目协调中心，项目设立工程项目协调部，总部直接参与对项目的工程项目协调。
集团承担工程项目协调的战略、管理目标制定、工程技术及流程的标准化工作并监督项目，项目进行执行反馈。
优势是配置人员少，管理传递快，对外部环境变化调整最快。
劣势是无法适应数量达到一定规模的管理要求且管理半径较小。
这种管控模式主要是一些项目较少且管理范围不大的企业采用，典型企业如天朗控股集团。
3我国工程项目协调存在的问题及原因分析
3.1存在的问题
随着社会经济水平的提高，我国城市化进程加快，商业地产出现了一片繁荣的景象，随着商业开发企业对市场更精准的把控和竞争的加剧，商业地产开发产品更加细分，行业的发展模式在也由过去粗放型向精细化管理转变，单一项目向多项目转变。
商业地产集团多管理难度和复杂度在急速增加，并带动市场产品定位，设计，成本，招标采购，营销服务，商业管理难度的增加，甚至提高了整个商业地产经营风险，以上的各种内外部因素对工程项目协调提出了更高要求。
如果不能依据企业发展现状和外部市场采用最积极有效的工程项目协调体系，很可能造成工程项目协调上的混乱，进而危及企业经营。
商业地产集团公司多项目工程项目协调主要存在以下四大问题。
（1）工程项目协调体系模式的选择与企业不匹配
工程项目协调体系模式较多，但能够较好的适应多项目管控、高效率的模式很难实现。
反观现今的商业开发企业，也有许多长期停工，除了项目招商、顾客需求变化、开发报建及设计方案变更等方面的原因以外，更有极大的因素是商业地产集团多项目工程项目协调体系模式模式选择与企业发展不匹配，导致项目工程项目协调不善造成项目品质降低，项目成本增加，开发进度滞后导致开业时点延后，继而引起开发资金紧张和错失商业机会，连锁反应导致了工程投入减少，项目缺乏资金，人材机无法投入及时，随着计划的滞后，最初设计方案和营销方案又被市场淘汰，如此反反复复造成了恶性循环。
可见，工程项目协调体系模式对于商业地产集团的重要性。
（2）工程项目协调体系重点管理内容不完善
工程项目协调体系管理内容涉及较多，重点管理内容为工程质量管理，工程进度管理，项目安全管理，设计管理，项目协调管理。
以上专业模块的管理内容深度和广度达不到商业地产集团多项目管理要求。
这就需要根据项目特点完善专业管理内容。
（3）考核不完善
商业多项目工程项目协调体系内容执行落实必须依靠完善的考核制度去由集团到区域再到项目形成考核压力传递，只有在考核压力下，相关的重点管理内容才能执行到位，并不断的持续提升。
（4）人员素质不符合项目岗位要求
在商业地产多项目发展后，商业地产专业施工工序众多，往往需要阶段性十几个专业工序穿插施工，对人员专业能力，工程经验，协调能力，学习能力都提出很高的要求，人员素质如果达不到项目岗位要求，将极大影响工程项目协调体系的项目的运行。
3.2成因分析
为了商业地产集团多工程项目协调中的影响因素，对相关商业地产的多项目专业部门任职人员进行了广泛的数据采集和归类。
重点放在了商业地产多项目管理部门，就是为了反映数据的真实性和针对性，涉及到了国企、上市公司与民营企业。
我国商业地产集团多工程项目协调中影响因素归结起来主要是人的因素，制度及流程的因素，组织架构因素，考核因素等四大因素。
（1）人的因素
所有的管理体系中，至关重要就是人。
工程管理体系也不能例外，在这体系里，处在不同管理层级和专业管理条线都需要具备与之管理职位要求相匹配的经验及专业能力。
所以找到合适的人才才是商业地产工程管理体系构建后的第一要务。
（2）组织架构的因素
商业地产开发企业的组织架构配置向来都是根据其发展规模相匹配的，如果组织架构不能满足和支撑其发展规模，必将出现管理半径不足，管理乏力，管理内耗加大和管理效率降低的种种阻碍企业发展的现象。
因此，选择出适合企业组织架构是非常重要的。
（3）制度及流程因素
商业地产从单一项目发展到多项目开发后，制度和流程体系显示的越来越重要，制度和流程是多项目管理的有力抓手，是多项目管理的有效手段，是考核多工程项目协调水平的重要基础。
因此不能缺失。
（4）考核因素
对商业地产多项目的考核是工程管理体系不断改进提高有效工具，考核能使工程管理水平差的项目持续改进，管理水平高的项目更加好，通过考核，后进项目不断提高，“龙头”不断上升，最终形成所有项目“追，超，赶，比”的效应，促进集团整体工程管理水平的提高。
4我国工程项目协调存在问题的改善措施
4.1建设单位要充分发挥主导作用
除工程建设单位按照有关规定的可行性外，工程建设招投标、施工监理等工作队，会同质量监督、监理和施工人员到项目施工，长期驻工地。
甲方代表参加项目工期、质量、进度、合同等的管理，应该充分发挥自身的职能，协调各利益相关者。
在具体的协调过程中，要将与工程施工相关的资源，信息，人力等多方面的内容充分了解，而后综合分析项目每个环节的需求，对于项目有关的资源进行充分协调分配。
建设工程项目周期持续较长，而且在实施过程中会受到来自各项条件的影响，如宏观的政策因素，项目内部的人员工作效率因素，那么为了真正确保工程项目的顺利实施，建设单位应该充分发挥自身的指导作用，了解利益各方的需求，从利益方面做好协调工作。
而后还应该对项目建设的各个环节进行分析，探析项目实施过程中的重点和难点，并与利益各方共同讨论，制定合理管理项目的策略。
具体的协调工作中，建设单位应该采取各项协调策略，我出现了重大问题需要及时将该信息通知项目利益各方，并及时进行探讨以尽快解决问题。
建设单位要处理好与施工单位和监理单位的关系，且定期召开会议，对项目实施地的各个过程进行信息共享。
只有第一个方目标一致，规划一致，才能在项目实施过程中共同为实现项目的高质量高效率完成而努力。
4.2做好图纸会审工作
在进行项目管理过程中，需要重视对各项资料的管理，如图纸。
各类设计和规划是项目实施的基础，仔细审查图纸也是施工前必须的环节，工作人员要会错漏点和技术图纸之间的矛盾，提出修改设计单位、各因素影响工程质量的考虑，而后各方对问题进行研究并解决。
设计单位在完成好图纸设计时，需要展开图纸会审环节，与工程相关的各利益单位接受到设计单位的通知后，要及时对各类图纸文件进行审查，确保图纸各项内容符合相关的规范，除此之外，还应该从工程整体的角度对图纸内容进行检查，在实现项目建设目标的前提下，尽可能设计容易实施、节约资金的图纸内容。
各方在审查完图纸之后，需要给就相应的意见，并且若发现了问题，需要及时对问题进行探讨，确保工程施工时有正确的参考图纸。
图纸是施工的参考，会对工程质量，进度等多个方面产生较大的影响，所以利益各方要重视图纸审查工作，并且要对图纸的各个方面进行研究，防止在施工过程中由于图纸出现错误，而对工程的质量等各方面产生不利的影响。
为了使得图纸会审高效准确展开，在具体的审查过程中，首先要将图纸的目录与其内容相对比，确保内容的齐全。
而后要检查图纸的证件是否齐全，如设计单位的图戳。
对这些基本要求检查之后要对图纸内容进行审查。
图纸对项目施工具有重要意义，所以审查过程不应马虎。
4.3解决施工工序中出现的问题
项目的建设过程中是一个系统的过程，从最初的项目设计再到项目的施工，而后到项目的验收，每一个环节都可能会出现问题，所以为了确保工程建设目标的实现，需要对项目的各个环节进行控制。
施工过程对项目的质量有决定性的影响，所以在项目施工过程中加强管理，从人、机、物、法、环境、工程的控制过程出发，确保各个方面施工现状都有利于项目施工目标的实现。
同时，要及时检查工艺活动质量，确认合格的优质工程或产品的质量，找出不合格的原因，采取对策进行调整、纠正或返工。
4.4限定质检员的职责和专业素质
工程质量是在施工和设计过程中产生的，包括各生产环节的质量、分厂和分厂工程的质量，它可以与操作者、设备、材料、工艺、环境条件和影响有关。
因此,质量检验员应该所有影响因素的质量项目在建设的过程中,容易控制的质量问题在这个过程中,加强管理,提高质量检查员:
第一,严格执行政策法律法规,有关部门根据具体的建设工程施工现状，质地生硬的管理和质量规定。
第二，材料是施工的基础，只要符合要求的材料才能真正确保工程的质量。
所以与材料相关的证明和报告都必须严格检查。
第三，由于隐蔽工程的特殊性，完成隐蔽工程后，需要对其进行验收，该过程要完全按照相应的规范展开。
四是重视对工程质量事故的调查和分析，并及时对各类信息进行记录。
第五，确保相关人员具有不够的专业知识储备，如建筑力学、建筑图纸、电气工程、建筑材料及工艺;影响项目质量的技术标准、评价方法、各项目样本量和关键过程控制方法;使用正确的工具;正确的判断，缺陷工程中常见的质量问题，质量事故的调查和原因分析，正确及时的将质量信息反馈给相关部门，组织协调各部门在执行事故处理程序中发现问题。
4.5抓好材料的质量管理
工程是由材料堆砌而产生的，所以对工程的管理过程要重视对材料的管理过程。
为了确保材料的质量，可以从以下几方面展开，一是要充分分析各类材料信息，根据施工的要求来选择符合要求的材料供应商。
除此之外，还应该重视材料的成本，在确保材料质量的前提下，尽可能选择成本较低的材料。
二是要重视对材料的储存保护，验收等各项工作，根据施工的需求来对材料的数量进行安排。
并做好材料的储存规划，将材料的数量控制在合理的范围内。
既要确保正常施工，又要防止材料过度积压。
三是材料使用过程中，合理配置材料，防止出现材料的过度损耗，完善现场物资管理体系，避免物资流失和变质，是一项重要措施。
四是加强材料验收，严格材料质量。
项目使用的主要材料，入口必须有正式的实物证明，如无检验证明或影响，应填写检验;在项目的各种组件,制造商，供应商必须有明材料各项指标符合规范的证件。
除此之外，对于一些特殊材料在进行入库时还应该对其展开抽样检验，如混凝土。
而对于一些对重质量有重要影响的材料要增加试样，只有充分确保材料质量符合要求，才能将其应用到工程施工中。
若现场配置混凝土，严格根据施工的需求，对混凝土配比的各项指标进行计算，而后严格按照这些指标展开实验，通过实验后方可进行工程施工。
结论
本文构建了多工程项目协调体系包括管控模式及管控内容，构建集团总部与下属项目公司工程采用常用的三级管控组织结构模式，即总部一区域一项目。
为多个项目有效管控提供了良好的组织保障。
明确了管控内容，即质量管理、安全管理、设计管理，进度计划管理、协调管理及支持以上管理的标准化文件。
明确了多工程项目协调体系构建的核心内容为:
界定清楚了总部与区域，区域与项目的管理关系及内容;加强了专业部门职能化;加强了专业业务流程的分级管控内容及监控实施。
加强了管理流程程序化、标准化、持续优化。
致谢
在文章将要结束之际，我突然意识到自己马上要毕业了，往事忽然涌上心头，备考前的刻苦学习挑灯夜战的情形、风雨无阻的求学之路、课堂上的激烈争论、课下的促膝谈心、聚会时的把酒言欢，我还没有来得及细细品味，又要说再见了。
在此想要感谢所有在我的学习生活中给予帮助的人:
感谢我的论文指导老师，导师的才华让我折服;导师的严谨、认真的工作态度让我敬佩;谢谢您，导师!
感谢学院的老师们，感谢你们精心准备的每一堂课，感谢你们的每一次点评，让我学习的更多，体会更多。
感谢我的母校，让我再次重温校园生活，让我
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