零售业供应链管理.docx
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零售业供应链管理
我国零售业供应链管理
李明
（武汉理工大学管理学院湖北武汉430070）
[摘要]：
对我国零售业的供应链管理现状进行分析，指出存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷，面对加入WTO以后零售业的开放和国际零售业巨头的竞争，我国零售业企业应该通过转变观念、与供应商建立战略联盟、业务流程重组、优化物流系统、加强库存管理、实行信息化管理来加强供应链管理，形成核心竞争力，从而使得整条价值链增值。
[关键词]：
零售业、供应链管理、业务流程重组、第三方物流、核心竞争力、需求链
1国际零售业企业和我国零售业企业现状分析
近年来，美国的沃尔玛、普尔斯马特、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等国外著名零售企业纷纷登陆中国，它们以规范的服务、特殊的营销手段拉住了中国消费者的心，销售额及市场占有率扶摇直上。
这与中国国内大型零售业的普遍不景气、甚至关门大吉的情况，形成了戏剧性的对比。
如今我国已成功加入ＷＴＯ，可以预料未来国外零售企业会大举登陆中国市场，这将使国内零售企业面临更强的市场竞争压力和更加严峻而残酷的挑战。
1.1国内零售业企业现状分析
我国由于历史的原因，传统商业主要是以国营百货商店为主体，国内目前零售业50强中，百货商店占到60%，且零售业中绝大多数企业都是中小型企业且单体经营，它们占到我国商业企业的85%左右，虽然大型百货商店与西方国家一样处于成熟期，但连锁店、超级市场、购物中心等正处于创新期，经验欠缺，尤其是在多种业态的组合运用更是如此。
而在西方国家历时130年的五次零售业革命，（即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售），使零售商品流通领域已经由业态单一的状态转变为多种业态组合的格局，并且各种业态布局有序，分工明确，各具特色，共同发展。
随着美国和欧洲的几大实力雄厚的商业集团进入我国商业零售领域，这势必会对我国商业零售业带来巨大的压力。
尤其是给国内商业企业带来的心理压力远远大于实际的压力。
面对国外大型零售企业的进入，我国内零售企业从2001年年底开始加速规模扩张，2002年是我国零售行业整合的年头，继2001年上海联华携手西单、华润入主万佳之后，开始向更深层次的合作竞争迈进，连续三年位列中国零售业榜首。
联华从2001年4月启动全国战略，已经一气把5个卖场空降到了济南、天津、泰州、合肥和芜湖。
接下来又在东部走廊和中部地区的25个省市，联华又各开了20个大卖场。
按照战略规划，到2005年，目前的600多家联华便利店将再增长5倍，3200家店将像撒胡椒粉一样撒遍大江南北，其中华东1900家、华南800家、东北300家、西北200家。
联华图谋让便利网覆盖几乎所有一级城市，联华便利店平均每天有一家开张，去年的开店数达到350家以上，但过度的规模扩张使很多问题也随之出现。
目前国内零售市场的过度竞争使零售业利润率大幅下降，联华想要从友谊或银行拿来的有限资金和每年2%左右的利润回报来支持自己的高速扩张，难度不小。
在这样的竞争态势下，资金短缺曾数度影响联华超市的网络扩张与营业收入，使其叫苦不迭。
而去年华融超市的关门就向市场发出了一个信号。
在1997年曾经盛极一时的华融超市由于在资本金不足的情况下疯狂扩张，导致了资金链断裂破产。
对此，中国连锁经营协会会长郭戈平年前在天津对国内零售企业争先恐后地抢地盘、开分店行动提出警告。
她说，规模扩张与效率提升同等重要，零售企业在防止被饿死的同时，更要防止被撑死，必须避免盲目扩张。
她提醒企业不要盲目连锁。
扩张决不仅是量的增加，更重在质的提高。
如果只有相同的店名、店貌，而没有标准化的商品和服务，也依然是分散经营，成本高、效率低、流量有限，根本无规模效益可言。
因此，国内零售企业在扩张的同时必须加强自身的管理，跑马圈地没有问题，追求规模也符合常理，我国的零售企业，做大，情结很重，但规模不等于效益，规模也不是成功的唯一因素。
在规模的背后，还有更重要的东西，即能力竞争更重要。
如果不能先做强再做大，那么随着3年后我国对外资零售业的全面放开，我国国内零售企业也将面临更大压力。
1.2国外零售商与国内零售商的对比分析
我国零售业在成功入世后面临的挑战，可以从中外零售商的对比着手。
（1）国外零售商拥有国内零售商无法比拟的规模优势国外零售商资本实力雄厚，规模庞大，拥有强大的资本运作能力
例如世界最大的连锁零售商——沃尔玛，截止2002年1月底在全球已拥有4441家分店，员工138万人，1997年公司销售额就达到1180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36%，其规模之大，是我国目前任何一家大型零售商都无法与其匹敌的。
1999年中国最大的连锁零售企业——上海联华超市有限公司，拥有店铺606个，年销售额73亿元人民币，刚及世界第二大连锁零售集团——家乐福年销售额7897亿美元的零头，而与其拥有8800多家商店根本无法相比。
可见，外资零售业雄厚的资本实力，巨大的流通规模正是我国零售业的“短腿”。
加入ＷＴＯ意味着彻底冲垮商业的保护壁垒，具有强劲资本运作能力的外资零售企业将大量涌入，这无疑会对中国稚嫩的商业资本营运能力形成挑战。
（2）国外零售商经营业态灵活多样，业态特征鲜明；而国内零售业态混淆，特征不明显
西方发达国家重视“顾客是上帝”的经营理念，围绕消费者需求的变化衍生出零售业态的多次革命，从最早的百货商店，演变到今天超级市场，专业商店，便民店，折扣商店，货仓式商店等灵活多样的购物形式。
如今，在西方国家，综合商店与超级市场已进入衰退期，百货商店已达成熟，而货仓式商店正进入高速成长期。
外国零售巨子们针对自身的优势特点及目标顾客的需求状况，准确地选择业态，以鲜明的业态特征占领了巨大的市场份额。
家乐福、麦德龙、万客隆几乎都用当前世界最主力化的仓储超市模式进入中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点。
以家乐福、麦德龙为代表的欧式货仓式商场，其目标顾客主要是小商店、小酒店，而中国恰恰是小商店、小酒店最多的国家，市场潜力巨大，再加上中国现有批发系统缺乏对小型店铺的供货服务，批发交易市场正日益失去对小型店铺的吸引力。
所以货仓式商场这一业态模式引入中国正是外资零售企业的精明所在。
相比之下，中国零售业态混作一团，在经营形式、商品结构、服务方式等方面存留着许多传统单店的特征，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”，“便利店不便”，“专业店不专”等业态特征不突出，竞争能力不强等问题，从而成为中国零售企业难以与外资零售业抗衡的一个重要原因。
（3）国外零售商与国内零售商相比具有科技含量大、网络化、智能化程度高的特点
国外零售商依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，从而改变了传统零售业的运作方式。
使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。
如沃尔玛在美国总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大民用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的电脑系统进行的。
美国“西尔斯·罗巴克百货公司”拥有数百台小型计算机和五万多台销售时点系统全日工作的计算机控制系统，并引进先进的多媒体技术和卫星通讯网络，充分利用信息化网络进行总部与各地分店及供应商之间的信息传统。
麦德友连锁集团所有连锁店都使用西门子利多富ＰＯＳ销售终端机，从客户接待到结账，从商场订货到进货，从广告宣传到财务处理，一切都是电脑智能系统有条不紊地处理。
而我国目前大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。
（4）国外零售商适应能力强，跨国经营经验丰富
国外成功的零售商进入新的国家地区往往采取一体化与本土化相结合的战略。
所谓一体化，即无论在世界哪个国家开分店都全盘复制与母公司相同的管理运作模式，都采取同样的广告主题。
但由于不同国家地区经济发展水平、地理条件、人文背景、风俗习惯上存在差异，从而导致各个地区的消费观念及竞争者状况有较大的不同。
因此零售企业在不同国家发展，根据目标国家及地区的具体情况，采取不同的投资策略、经营模式及管理方法，这就是本土化。
例如已在全球119个国家地区开设了26800多家餐厅的快餐帝国麦当劳，所有分店的广告主题都是一致的，在全球树立了统一的品牌形象。
但它在不同国家具体运作又存在极大差异。
中国的“麦当劳”，实际已将其地道的美国饮食文化赋予了中国文化的意义。
中国人将这种快捷、价廉的快餐店当作了休闲娱乐、家庭、朋友聚会的场所。
北京麦当劳迎合了这种需求，打出新的广告词:
“欢聚麦当劳，共享家庭乐”，并同时采取了一系列本土化策略，如针对北京市民购月票麻烦的现状，推出了麦当劳义务代办公交月票的活动，获得了极大的成功。
可见，全球零售业巨子既拥有优秀的品牌形象，又有丰富的适应性极强的跨国经营管理经验，一旦进入异域领域，即便一时“水土不服”，也会迅速扭转劣势，反客为主。
而这种适应能力与跨国管理经验正是中国零售企业严重缺乏的。
（5）国外零售商比国内零售商更注重营销方式创新
拿最简单的价格促销来说，家乐福和伊藤洋华堂等洋店的商品整体价格并不比我们国内超市的价格低到哪里去，但洋超市价格却给人非常低的感觉。
这是因为洋超市利用消费者心理，巧妙地采用“价格组合”的营销方式。
比如大众常用的知名品牌商品价格比较低，一般不常用随机性购买的商品价格较高;不同时间段内商品的价格不同，周一到周日商品的价格在变化，一天之内的商品价格也在变化，尤其生鲜食品，下午某一时间点之后价格调低，不着急购买者或对价格因素比较在意的人就会选择价格调低之后购买，这样商家既保证了销量又得到利润。
一天之内其一两小时之内的某一类商品或某一区域的商品价格低得诱人，吸引很多顾客前来购买。
这些“价格组合”目的就是吸引顾客消费，增加销量。
而我国目前的零售商业大多采用打折促销，购物赠券，赠礼品等低级的让利促销方式。
这种自以为诚实守信的做法其实是粗陋的反映。
难怪有些国外的零售商到中国考察后放言:
“中国的零售市场到处是黄金，我们不用费劲就足以取胜”。
（6）国外零售商比国内零售商更强调快速动态决策
在瞬息万变的信息社会时代，我们所处的社会环境无时无刻不在发生着变化，决策者们要想使自己的决策准确有效，就必须建立强有力的信息系统和同步报告系统以及决策调整执行系统，以应付随时发生的事情对自己的决策可能发生的影响。
如零售巨人沃尔玛注重快速动态决策，不仅专门租用了一颗同步卫星对它在世界各式各样的网点进行信息监控和反馈，还专门租用一架飞机供决策者在空中办公，以便随时飞往世界各地处理在那里发生的事情。
相反我们目前大多还采用传统信息传输机制，具体办事人员打报告给班组长，再由班组长传到部门的主管副经理，企业决策层的主管副总经理、总经理、部门主管经理。
之后，总经理要和决策层班子成员通气或研究后做批示，然后再一级一级往下传，等传到打报告的具体办事员那里时，早已时过境迁。
这就是决策无效，决策浪费，在一定程度上与决策失误等同。
当然并非所有的企业都这样做，也不是所有的事情都这样，但我们目前的信息传输系统及决策批示执行系统效率低下却是不证的事实。
2我国零售业企业的供应链管理现状
供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。
中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出我零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。
2.1供应链管理观念落后
所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
在部门设置上，虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售将给管理效率带来极大的提高，但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门，只有6.3%的企业按照品类来设定部门，50.7%的企业实现部门间信息共享、共同决策，但有少数企业仍存在着部门各自为政、相互不联系，即企业内部的供应链脱节的情况（制造业有3.5%，零售业有13.5%）。
2.2与供应商的伙伴关系尚未建立
调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业（44.8%）与供应商的合作时间在一年至两年。
供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。
零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。
供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。
双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。
2.3物流系统效率低下
生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具，94.0%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。
各企业内部都进行了相对高效的物流管理，而整个供应链的物流建设却是重复和低效的。
在库存管理上，只有3.0%的企业开始实行尝试供应商管理库存。
一些企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。
但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。
32.8%的零售企业库存周转天数在20天以内，52.2%的企业周转天数在21到60天，15%的企业在60天以上。
73.1%的零售企业反映其产品有缺货现象，说明供应链上物流不畅。
调查发现，产品出现缺货的原因不是由于制造业的生产能力跟不上，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅。
造成产品在各节点上库存积压的同时，处于供应链末端的顾客却从零售商那里找不到货物。
虽然制造商有足够的生产能力满足顾客，即最终消费者的需求，但由于供应链各级批发商库存过大，供货不畅。
致使产品出现市场缺货。
2.4支撑技术应用不足
61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率.
62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
3我国零售业企业加强供应链管理的对策
3.1转变观念
观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环，传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。
转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。
零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。
企业也可以通过聘请专业的管理咨询公司，借助于他们的丰富经验和专业知识技能，完成供应链系统设计。
3.2与供应商建立战略联盟
传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。
信息彼此封闭。
设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。
零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。
3.2.1供应链网络设计决策及其重要性和复杂性
供应链网络设计决策（supplychainnetworkdesigndecisions），又称为“供应链设施决策”（supplyfacilitydecisions），是指供应链管理中与制造、保管（storage）、运输相关的选址决策、生产能力分配决策（theallocationofcapacity），及每一设施用途确定等决策的组合。
供应链网络设计决策包括：
设施用途确定、设施选址、生产能力分配、市场与供应分配（marketandsupplyallocation）。
3.2.2供应链网络设计的影响因素
供应链网络设计决策中，最基础且最根本的决策是设施选址决策。
在管理实践中，一般地，设施选址决策考虑如下两个原则：
（1）考虑到基于时间的竞争（time-basedcompetition）、贸易协定（tradeagreements）与装运成本（shippingcost），有必要在接近顾客的地方从事生产；
（2）为了充分利用低劳动力成本和（或）高科技知识，有必要选址于适当的人才洼地（laborpool）附近。
3.2.3供应链网络的形态
供应链的网络不仅与其初始设计有关，而且还与其运营过程紧密相连。
从供应链网络形态的发展方向看，对于一个成熟的供应链网络来说，确实是从交易市场中的蝶形网络朝着钻石型的网络形态发展。
蝶形网络是传统的交易市场所形成的一种网络形态，而钻石型则是供应链管理模式下的一种理想形态。
如图1。
3.3进行业务流程重组
供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门。
各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门。
跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。
这种重组包括三个方面。
（1）企业部门内部的BPR。
企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。
（2）部门之间的BPR。
企业应该根据供应链中的角色。
重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。
目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。
（3）企业与企业之间的BPR。
供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。
3.4优化物流配送系统，加强库存管理
如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。
在这方面可以采用的对策如下:
3.4.1建立配送中心的中央管理运送模式。
集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型的连锁集团而言优势极为明显。
配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。
配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。
它可以从总体上布局，充分发挥规模经济作用。
从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。
1.配置中心区位决策。
配置中心的区位决策实际上是解决在哪里配置的问题，其配置的区位决策要综合考虑战略联盟内各个企业的布局。
其中包括各个企业的店铺布局，企业中的远期规划，区位土地的租金，交通情况和商品条件等。
但决策总原则是将商品运送到所有连锁店费用最小，这样才能发挥配送中心的枢纽功能。
2.配置中心规模决策。
配置中心的规模决策包括单个配送中心的规模决策与配送中心数量决策两方面。
单个配送中心的规模由联盟内企业商品的周转量与其所服务的店铺总规模决定，配送中心的数量由其所服务的店铺总规模、分布及物流量决定。
3.配置中心配置时机决策。
配置中心的配置时机决策实际上是解决何时配置问题。
配置中心的配置不是其最终目的，最终目的是为了适应、促进零售业的发展。
从世界连锁经营的发展实践中可知，当一个超市连锁公司在拥有10家后，总面积达到8000m2时，就应配置相应的配送中心。
我国零售业战略联盟形成后，可形成3～4个联盟集团，联盟集团可根据分店数量和总面积来决定何时设立配置中心。
4.配置中心功能决策。
配置中心通常有采购、加工、储存、配组、装饰、运输等功能，其中采购、储存和运输是主要功能。
采购功能的实现，一方面是解决采购制度，另一方面是解决采购数量、次数。
战略联盟内共有型配送中心可实行经销制度。
经销制度指某一零售企业在一个特定区域范围内对某一产品实行独家销售行为，其最大特点在于经销商对其所经营的商品通过一次买断拥有其所有权，即买断经营。
对经销商而言由于制造商在每次售出产品后都能立即拿到贷款作为回报，其在价格上就会让利，这样经销商拿到的商品就更具价格优势，从而吸引更多消费者。
像进入中国深圳的沃尔玛、上海麦德龙和北京的万客隆等都这种形式。
由此可见，经销制度已成为零售业发展主流，相对于代销制和代理制更适应大规模的零售商采用。
从解决采购数量，次数这方面讲，可建立电子订货系统（EOS），即销售商和供应商或分公司和总公司的一套用信息技术设备连接的自动订货系统，通常在连锁店应用较多，用于配送中心与连锁店之间的高效率的采购订货。
存储功能的实现存储功能的实现核心是库存自动控制。
（a）警戒线控制即确定一旦超过指标便不再进货。
常用办法是用计算机对逐个商品根据进销价格计算保本日期。
（b）商品货位计算机管理。
对商品和货位都进行科学的编码，建立对号入座的计算机数据库，做到任何人随时都知道什么商品放在哪里，即便是新手也能通过计算机检索出任何商品存放位置。
（c）与电子订货系统匹配的客户管理不但要管物还要管人。
建立进货或发货客户的电脑文档，更好的为之服务。
主要是使用EOS与POS系统在仓储的电脑屏上显示有关资料，并针对各个客户所要品种、时间和运输办法等提出几种可选择的方案，还可用电脑迅速回答客户询问，最后通过电子订货系统确认并传送有关单据。
（d）用电脑监控的仓储自动化设备。
使程控仓储机械自动装卸、自动识别和分类，仓储循环自动调节监控，发货时自动选配，自动包装，并实现无差错的发运管理。
运输功能的实现即要实现商品的调运系统化。
其主要解决运送规格标准化和运送路线合理化。
运送规格标准化首先要解决包装规格化，需要各流通主管部门出面组织制定统一标准。
另一个问题是包装和货物的印刷标志要统一，必须采用条形码技术，说明事项以简洁的字符或图案标明。
运送路线合理化需要建立路线、运费、运力的计算机数据库，便于随时查询检索，用计算机模拟、测算出合理方案。
上述采购、储存、运输能力的实现是高速、高效零售联盟物流体系的关键，它以商业自动化的实现为前提。
全球零售业“巨无霸”沃尔玛正是因为拥有世界最先进的配送中心和电脑管理系统，才使其具有行业老大的不可超越的竞争优势。
3.4.2JIT以及快速反应。
如果零售商和供货商能够改变以前的对立状态加以合作，零售这一环节的库存是可以被大大降低的。
零售企业应该由过去的，“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心从过去仓储库成为供应链当中的”无货”分类点。
3.4.3供应商管理库存（VMI）。
供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。
这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳的服务。
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