现场管理常用术语及重点知识梳理.docx

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现场管理常用术语及重点知识梳理

『现场管理常用术语』

※允收质量水平:

AcceptableQualityLevel,AQL

           允收质量水平是顾客与供货商之间的交易运作规定,容许供货商在协议的条件下,交付

      某一限定比率的不合格品.

※问5次为什么:

 AskWhyFiveTimes

           一个发掘问题真正原因的常识原则.

※查核现物:

 CheckGembutsu

    当欲探寻出问题根源时,在现场实地对有形的物体加以调查.

※符合性:

Conformance

    用以表示产品或服务能达到相关规格,合约或规则,所要求的一个确定指示或评定.

※控制图:

ControlChart

    为一个具有上下控制界线的图,在其图上,总有一系列的样本或样本组统计量的测定

  值,此图通常总有一条中心线,用以协助侦测所绘统计值,有否趋向其中之一条控制界线.

※成本:

Cost

    在QCD的范畴中,”成本”一词通常系指成本管理,而非削减成本,成本管理涉及到对各

  种资源的适度管理,以及清除所有类别的Muda（浪费）.

※交期:

Delivery

    在QCD的范畴中,”交期”一词是指交货时间以及数量,都要符合顾客的要求.

※不接受、不制造、不流出:

Don’tgetit;Don’tmakeit;Don’tsendit.

    在现场里推行的一个常识性口号,在任何一个QCD计划书中,应将质量作为最优先的  

  信念.例如:

不要从上流程接受不合格品,不要在自己的流程上制造出不合格品,以及一旦

  有不合格品制出来,不可明知故犯地流到下一流程.

※现场管理的五项金科玉律:

FiveGoldenRulesOfGembaManagement

    一副在现场推行”现场改善”时,最实用的提醒剂.

    1>.当问题发生时”要先去现场”;

    2>.检查现场;

    3>.当场采取暂行处置措施;

    4>.发掘原因并排除;

    5>.标准化以防止再发.

※5S:

FiveS’s

  是一种为维持良好工厂环境的查核查,为使工作场所更有秩序、效率及纪律.

  它源自五个有S音开头的日文字:

Seiri（整理）、Seition（整顿）、Seiso（清扫）、 

  Seiketsu（清洁）、Shituke（教养）.

※流水线生产:

FlowProduction

    及时生产方式的基本支柱之一,在流水线生产中,机器依加工的顺序排列.

※失效模式及有效性分析:

FMEA

    借分析零部件对最终成品失效模式的影响结果,”失效模式及有效分析”可以用来对一

  个新产品的任何潜在的设计缺点,做事前预测及清除.

    FMEA也可以用来针对新生产设备的设计审查活动.

※现场:

Gemba

    日文一词意指”实地”,现在则采用管理上的术语,意义为”工作场所’,或者称为”产生附

  加价值”的地方,在制造业来说,通常是指”工场”.

※现物:

Gembutsu

    在现场里发现的有形对象.

※去现场:

GoToGemba

    现场改善的第一原则,这是一个提醒剂,不管何时,当异常发生或经理人员想了解生产

  现状,应立即去现场,因为现场是所有信息的来源.

※石川图:

IsikawaDiagram

    由石川馨教授首先发展出来的图表.用来表示原因及影响的关系,此图系用来确定原

  因,同时也是解决问题的7种基本手法之一.

※及时生产方式:

JIT（Just-in-time）

    借由在公司内,消除流程间所有各种Muda（浪费）,并以及时送达货品以符合顾客的要

  求,来达成产品或服务的最佳质量、成本及交期的一种生产体系.

    最早是由本田汽车公司发展出来,亦称为本田生产方式（ToyotaProductionSystem）,

  及广告牌生产方式（LeanProductionSystdm）及广告牌生产方式（KanbanSystem）.

※自主管理:

JK（JishuKanri）

    自主管理的日文意思为自动自发管理之意,是指工人在其上级管理人员的指导之下,将参与改善活动视为日常工作的一部份.

※改善观念:

KaizenConcepts

    在推行改善时,所必须了解及实践的主要观念.

    1>.改善与管理;

    2>.过程与结果;

    3>.遵守PDCA循环或SDCA循环;

    4>.质量第一;

    5>.用数据说话;

    6>.下一流程就是顾客.

※改善事例:

KaizenStory

    用于组织各层级中的一种解决问题的标准程序,改善事例分为八大步骤:

1>.主题选  

  选;2>.现状调配及目标设定;3>.资料分析以确定原因;4>.对策拟定;5>.对策实施;

  6>.效果确认;7>.标准化;8>.检讨上述过程并考虑下一步骤的工作.

※改善活动体系:

KaizenSystems

    欲提高建立的体系,需展开的活动:

    1>.全面质量管理TotalQualityManagement

    2>.及时生产方式Just-in-timeProductionSystem

    3>.全员生产保全TotalProductiveMaintenance

    4>.方针展开    PolicyDeployment

    5>.提案建议制度SuggestionSystem

    6>.小集团活动  Small-GroupActivities

※广告牌:

Kanban

     在及时生产方案中,用以管理批量生产的一种流通工具.

※MUDA:

Muda（浪费）

     日文一词意指”浪费”,当使用在工作场所的管理时,泛指没有附加值的活动.

     在现场,仅有两种类型的活动:

有附加价值和没有附加价值.在现场改善中,首先要致力于消除

  各种没有附加价值的活动.

     消除下列范围的”Muda”,以使QCD产生重大的改善（生产过多、库存、不良品、动作、加

  工、等待、搬运及时间）.

※无稳:

Mura

     日文意指不规律和变化性.

※无理:

Muri

     日文意指过劳性或困难性.

※一个流:

One-PieceFlow

     在及时生产方式里,仅允许每次将一个产品从此流程流到另一流程,使Muda最小化.

※柏拉图:

ParetoChart

     将原因从最大影响度,依序排至最小影响度的一种图表工作,它是依据”柏拉图原理”而来,由

  质量大师朱兰博士（JMJuran）制定出来,此80:

20原则指出:

“80%的结果,是来自于20%的

  原因所造成”.

※PDCA–PLAN–DO–CHECK–ACTION 

          计划–执行–查核–处置,是从事持续改进（改善）所应遵行的基本步骤.

※后拉式生产:

PullProduction

     及时生产方式的基本要件之一,前流程仅补充生产后流程所耗用掉数量的产品

※前推式生产:

PushProduction

     后拉式生产的相反词,前流程尽其所能生产愈多的产品,却不顾及后面流程实际需求数,并且

  不管是否有所需求,全部将之送给后流程.

※QCD:

QualityCostDelivery

     质量,成本及交期,被视为管理的首要目标. 

※QCDMS:

在现场里,经常将”M”士气（Morale）及”S”安全（Safety）加入QCD,作为欲达成

           的目标.

※质量机能展开:

QFD（QualityFunctionDeployment）

     一种管理的方法,首先确认顾客的需求,然后经由各个阶段对产品展开下去.设计、工程、生产

  、销售及售后服务.

※质量:

Quality

     质量是指符合规格和顾客的要求,在广义而言,质量包含产品或服务的设计、生产、交货及售

  后服务工作的质量.

※质量圈:

QCC（QualityControlCircles）

     由一小群员工（10人或10人以下）组成,以从事质量改善或自行改善的团体.

※SDCA:

Standardize–Do–Check–Action

     标准化–执行–查核–处置,是在维持现状时,应当遵守的基本步骤.

※同时实现QCD:

SimultaneousRealizcotionOfQCD

     各管理层应致力于达成质量、成本及交期的工作任务.最终的目标是QCD能同时实现.但是,

   三者之间首先要实现的仍应以质量为第一优先.

※标准化:

Standardization 

    标准化为现场改善三项基本活动之一,意指将工作的最佳方式予以文件化.

※提案建议制度:

SuggestionSystem

    提案建议制度,是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式.日本式的提案建议制

  度,着重于激发员工工作士气和建设性的参与感.

※3K

    日文用来表示在现场里惯见的印象–危险（Kiken）脏污（Kitanai）和劳累（Kitsui）,与

  此形成直接对比的是理想的现场,为一个能力附加真正价值,以及达成QCD构想来源的

  场所.

※3M

    指Muda（浪费）、Mura（无稳）和Mari（无理）.这三个词常用来当做改善的查核点,协助工作人 

  员及管理部门,以确认可供改善的地方.

※在现场的3M:

ThreeM’S（3M）InGemba

    在现场三个主要需要加以管理的资源–人员（Manpower）、材料（Material）的机器（Machine）.有时再加上方法（Method）和测量（Measurenent）而称为5M.

※全员生产保全:

TPM（TotalProductiveMaintenance）

    全员生产保全,是意图在机器的整个寿命期内,获取设备最大效率的发挥.

    它包含如下基本要件:

保全体系之发展,基本的厂房环境维持教育,问题解决技巧和零故障及

  现场零意外的活动,由工作人员所做的自主保全,是TPM的重要支柱之一.5S则为TPM的第一步

  骤.

※全员质量控制:

TotalQualityControd,TQC

    为质量组成的改善活动,包含了公司内的每一个人–管理人员和工作人员,以整合总体的力量,

  致力于每个层面的改善.

※可视管理:

VisualManagement

    一种有效的管理方法,它可以清淅可见的方式,提供信息及现物给工作者和管理者,以让大家对

  作业现状和改善目标皆能一目了然,也让大家能实时确认异常状况.

※改善:

Kaizen

    一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员效率等.

    改善的步伐是一小步一小步,阶梯式的,但随着时间的演进,它会带来戏剧性的重大成果.

※工厂检查,通常包括:

         IQC   进料检验 （IncommingQualityControl）

    IPQC  制程检验 （InprocesQualityControl）

    FQC   最终检验 （FinalQualityControl）

    OQC   出货检验 （OutgoingQualityControl）

    QA    品质稽核 （QualityAudit）

※5M:

FiveM’s

    在现场用以管理资源的方法,这五项资源皆以英文”M”开头,特地称之为”5M”–人员

  （Manpower）,机器（Machine）;材料（Material）,方法（Method）和测量（Measurement）.

※管理:

    管理是引导人力和物质资源进入动态组成以达到组织的目标,亦即使服务对象获得满

  意,并且服务的提供者亦获得一种高度的士气感和成熟感.

    管理者的职能为:

计划（Planning）、组织（Organijing）、训练（Training）、控制

  （Controlling）、调整（Action）.

浪费的三种形态

工厂内存在形形色色的浪费现象.浪费有三种形态,即“勉强、浪费、不均衡.”要理解什么是浪费,首先我们要了解勉强、浪费和不均衡的概念.

A.勉强

超过能力界限了超负荷状态.

B.浪费

有能力,但未给予充足的工作量的未饱和状态.

C.不均衡

有时超负荷有是又不饱和的状态（即差异状态）.

工厂内的七大浪费现象

通过对浪费现象分析,可分成七种事实上的大浪费:

A.不良改正的浪费

不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品,需要进行处置的

时间和人力、物力的浪费.如:

1.产品报废;

2.降价处理;

3.材料损失;

4.人工设备资源损失;

5.出货延误取消订单;

6.信誉下降;

7.市场份额萎缩.

B.制造过多的浪费

制造过多又称中间在库过多.就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量.特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费,所以很难让人们重视它.

制造过多导致的浪费问题有以下几个方面:

1.零件、半成品需要先行生产导致不同步的时间和空间浪费;

2.生产用电、气压、油等能源的浪费;

3.货架台、材料搬运工具等容器的增加;

4.运用搬送车、升降机等搬运手段的增加;

5.放置地、仓库等存储空间的占用;

6.在库的发生与管理工时的增加;

7.利率负担的增加;

8.不能促进改善.

C.加工过剩的浪费

也称“过分精确加工的浪费”.指实际加工精度比加工要求要高,如只要求加工三级品却加工成一级品,造成了资源的浪费.过分精确加工导致的浪费有:

1〉需要多余的作业时间和辅助设备;

2〉生产用电、气压、油等能源浪费;

3〉管理工时的增加;

4〉不能促进改善.

D.在库量过多的浪费

库存量越大,资金积压就越厉害.在信息时代里,许多企业都明白这一点,想方设法不断降低自己的在库量.

1.库存包含:

1〉零部件、材料的库存;

2〉半成品的库存;

3〉成品的库存;

4〉已向供货商订购的在途零部件;

5〉已发货的在途成品.

2.库存的浪费主要表现在:

1〉零部件、产品陈旧导致削价与报废损失;

2〉流动资金占用损失;

3〉人工场地损失;

4〉隐藏不良品损失;

　5〉隐藏产能不平衡与过剩损失;

6〉隐藏机器故障损失等等.　

E.搬运的浪费

这里的搬运是指物流断点之中的搬运.搬运是一种无附加价值的动作.搬运虽不产生附加价值,但它却推动了工序前进.搬运的损失,若分解开来,又包含放置、堆积、移动、整列等动作的浪费.

因为搬运产生不了直接价值,所以我们应该尽可能减少搬运作业.搬运物品的工作既单调劳动强度又大,在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生.

F.等待的浪费

即非满负荷的浪费.在日本通常称之为“手在等待的浪费”,在国内有的称为“工时利用率”.

1.等待的浪费主要有:

1〉生产线的机种切换;

2〉天的工作量变动很大,当工作量少时,便无所事事;

3〉时常因缺料而使机器闲置;

4〉因过程上游发生延误,导致下游无事可做;

5〉因早会、开会而占用太多的时间;

6〉机器设备时常发生故障;

7〉生产线未能取得平衡,以致经常发生等待;

8〉在共同作业上,有劳逸不均衡的现象;

9〉材料虽已备齐,但制造通知单或设计图并未来,导致等待.

2.注意事项:

在不同型号产品更换时,生产线必须停止生产活动,以便

能更换及并设定新的产品所需要的工作条件.这种更换

设定的动作就称为切换.

G.动作浪费

这里指的是生产现场操作动作上的不合理导致的时间浪费,可以分解成12种动作的浪费.

谈了以上的七种浪费,大家对浪费应有所了解了.浪费无时无刻不存在于工作之中,工作是能增加附加价值的劳动,浪费则是使成本增加的无效作业.我们要提高工作的效率,首先就要消除浪费.

1.两手空闲的浪费

指从作业开始到结束过程中,作业者两只手都处在等待的状况.

例如:

某作业人员的工作是将作业表放在复印机上复印,每张

复印20页,放稿以后,作业者就等待机器复印完后将原稿取下.

在机器工作时他处于双手空闲的状态.

2.单手空闲的浪费

在工作或作业过程中,作业人员是否存在一只手在操作,一只

手是空闲的状态.如有,就属于单手空闲的浪费.

3.作业动作停止的浪费

观察作业人员在作业过程中,身体是否在做每个动作时都要停

顿一下.如有,就是属于作业动作停止的浪费.

停止、静止状态就是浪费时间,应设法让动作迅速连贯地进行.

4.作业动作太大的浪费

动作从左到右或从上到下幅度太大,距离过长,超出了最佳角

度或高度,造成了勉强.

5.拿的动作交替的浪费

观察动作速度是否因动作交替而变得缓慢,有无左手拿过来

递给右手或者拿了以后变换几次角度才安装上去的现象.这

些转换和反转的动作就称为动作交替,也有人称为“前置”.

6.步行的浪费

从这一动作结束到下一动作开始需要步行去连接,一般指两

个作业点之间距离较远.

7.转身角度太大的浪费

作业点与作业者间角度超出适合范围,需配合转身动作完成.

8.动作之间没有配合好的浪费

动作与动作之间有停顿和迟疑,缺乏连续性和节奏性.

9.不了解作业技巧的浪费

作业修正调整后不习惯或不熟练,出现有时候跟不上的浪费.

10.

零件、作业位置太高,作业者要踮起脚来才够得着.

11.弯腰动作的浪费

零件、作业位置太低,作业者要弯下腰来才够得着.

12.重复动作的浪费

指同样的动作,两次以上重复操作;或一次可以完成的动作,

分解成了两次,没有进行合并或简化.

消除浪费

A.在单一标准产品的卖方市场

最大浪费就是不能按期交货.因此,生产系统设置的原则就是:

一切生产活动与工厂制度等都得为出货让路,大规模生产体系就是一种非常适合卖方市场的生产体系.

B.在多品种小批量短交货期的买方市场中

生产系统设计的原则就是:

一切生产活动与工厂制度都得为快速制造让路,减少零部件、半成品、成品的库存,达到减少零部件以及产品的报废、贬值以及工程变更的工作量的损失.

其中杜绝生产高低起伏变化带来的资源损失的均衡制生产,杜绝库存带来的物流损失的准时制生产,杜绝制造大批量不合格产品带来的质量损失的自律车间,将生产现场的浪费显现化的目视管理,都是生产现场管理强有力的武器.

D.避免七大浪费的基本对策如下:

1.创造看得见浪费的现场（彻底的5S）;

2.制定作业标准,严守标准化作业;

3.以广告牌管理的生产方式,来规定生产进程或指导生产;

4.生产现场明确标识作业区域,规范作业;

5.推行“一目了然的管理”等视觉管理手法.

⏹

问题处理方法

每个企业均有它伤脑筋的事情,在管理上也是一样,管理人员是在运用企业资金来达成企业交期、质量、效率、成本的营运目标.

一个企业或一个部门,最怕的是把问题加以隐瞒,或习以为常,不把问题凸显出来,那是最危险的,因为问题未能提出,就没有解决的机会.

A.案例一

生产在线不良品多,产生的问题:

1.增加大量的人力检查及返修（人工成本UP）

2.不良品多,耽搁交期

3.不良品多,影响良品效率

4.不良品多,物料成本上升

B.案例二

生产在线堆积过多的半制品,显系货不能畅其流,因为“生产现埸绝不是仓库”

解决问题要先具备问题的分析技术,找出主要问题原因之所在

1.垂直向:

策略原因

管理原因

作业原因

2.水平向:

制度规范

机器、材料

人为、技术

⏹问题处理方法（决定方向后）

A.抓住事实

1.建立数据,做好统计分析

2.分析问题产生

B.解决方案

1.必要有关人员会商

2.解决方案利弊分析

C.问题处置

1.组织相关人员进行处置措施

D.检讨结果

1.对拟订的解决方案及进行的处置措施,应加以追踪考察.第二

项解决方案开始,可导入管理循环Plan→Do→Check→Action

来操作.

日本有名的[丰田式生产管理]对于问题的追踪强调的是追

根究底,（Why?

Why?

---连续六个Why?

）问题的解决一定要从

根源部着手,虽然耗时很长,但效果一劳永逸.

2.除上记的方法之外,更重要的是如何藉助他人的经验:

①请教他人（或专家）

②书上或刊物有他人的经验

经常解决困难的问题,你会累积相当多的智慧与经验,管理一个部门或一个企业,伤脑筋的事愈来愈少,也就是你的能力愈来愈强,那就是表示你有能力来承担更大的责任了.

⏹问题分析之手法

A.层别法

层别法是所有手法中最基本的概念,也是使用数据的最基础,

层别法就是多种多样的数据,因应目的的需要,分成不同的

类别,加以统计,使之方便以后分析.

例:

某厂前月份人员的请假率达到4.2%,用层别法统计如下:

上面得到的讯息:

1.总缺勤为4.2%;

2.可以得知每个部门的缺勤率状况;

3.各部门缺勤人数占有比率.

B.拉柏图法

将前列依缺勤人数所占的比率顺位重排

由上图可看到把制三课+制二课,其缺勤数即占总数的80%,则此两个部门即为重点突破之部门.

C.5W2H法

1.WHY为何

①为何有必要?

可省去吗?

②为何如此做?

可简化吗?

有其它方法替代吗?

③为何…?

2.WHAT何事

①做些什么?

②要准备什么?

③什么事可能成为障碍?

3.WHERE何处

①在何处进行最好?

②配合的工作在何处最好?

4.WHEN何时

①何时开始?

②何时要完成?

5.WHO何人

①由谁去做?

一个人或一个团体?

②由谁来配合?

③由谁来督导控制?

6.HOW如何

①如何做?

②如何做准备工作?

7.HOWMUCH成本为何

①需要的成本如何?

D.鱼骨图

鱼骨图又称要因分析图,所谓鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解之.也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系,因其图形角鱼骨,因之叫鱼骨图

某项结果的形成,必定有其原因,设法利用图解法找出这些原因来,并加以改善对策,首先提出这个概念的是日本的品管权威厂川馨博士,所以鱼骨图又称“石川图”.

鱼骨图可以使用在管理及工程度改善的各个阶段,特别是在树立问题的初期,此图在近代管理及工程上应用甚广,效果相当好,是一种既简单又实用的管理工具.

⏹解决问题预防问题

任何问题