人才育成与人才发展.docx
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人才育成与人才发展
人才育成与人才发展
针对痛点：
v思想落后，不知道需要把员工培养成怎样的人才
v不知道采取何种方法、工具培育员工
v不知道如何发展人才
培训后收获：
v感受：
时代在变，管理思想必须随之改变
v掌握：
适合自己企业的培养员工的方法
v掌握：
发展人才的方法
培训对象：
v中高层管理者
课程时间：
v6小时/天×2天
课程形式：
讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课堂布置
v学员分组。
v课桌布置：
岛型
v椅子布置：
雁阵/鱼刺式
教学材料、设备
v老师：
白板一块。
红、蓝/黑白板笔各一只
v学员：
每组二张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸；
课程大纲：
v分享与分析
◆请您谈谈您所认识到的当下的社会
◆请您谈谈您所认为的社会发展趋势
◆您认为员工与公司是怎样的关系？
为什么
◆您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要
◆公司发展与员工职业规划的关系是怎样的
v员工素养的现实差距及其原因
◆原生家庭的影响
◆教育经历的影响
◆家庭生存代偿的影响
◆生育政策的影响
◆物质资源的影响
◆区域经济政策的影响
◆智能化生产的影响
◆柔性生产—敏捷制造的影响
◆移动媒体的影响
◆零工经济的影响
◆网络经济的影响
◆共享经济的影响
◆产业转型的影响
◆创新经济的影响
◆人际交往的影响
v新的用工思想
◆案例介绍
●稻盛和夫的阿米巴管理
●海尔的“人单合一”
●实习生的使用
●共用的工程师
●谷歌的用工管理
●高铁的劳动派遣用工
●HR外包
●每天5%员工缺岗的护理部
◆人力资本管理思想：
合作、共赢、分利
◆平台意识
◆自组织、自管理
◆GE的“失控型”组织
◆正向激励为主
◆充分的尊重
◆有兴趣的工作
◆给予更多的引导、教练、机会
v任职素养的六大类别
◆成就与行动类
●设定目标
●达成目标的行为
◆个人效能类
●自我控制
●自信
●应变
●组织承诺
◆帮助与服务类
●人际理解
●客户服务导向
◆冲击与影响类
●冲击与影响
●组织认知
●关系建立
◆管理类
●培养他人
●指导他人
●团队合作
◆认知类
●分析式思考
●概念式思考
●专业知识
v任职素养模型的五个层次
◆学习
◆应用
◆拓展
◆指导
◆领导创新
v任职资格要素的确定
◆任职资格要素确定的原则
◆任职资格要素的描述
◆任职资格要素的确定的方法
v员工综合素养的内容要素
◆人生价值观
◆职业价值观
◆集体主义/个人主义价值观
◆心理类型
◆归因方式
◆交易方式
◆PDP天赋特质
◆大五个性因素
◆求职动机
◆心态
◆APM模型
●工作动力
●基础工作能力
●工作个性
●领导人格
●管理潜能
●认知能力
●工作行为
◆心理健康
◆意愿
◆技能
◆知识
◆智商
◆资历或经验
◆专业影响力
◆专业资格
◆学历
◆观察、分析与解决的模式、习惯
◆团队合作能力
◆人际影响力
◆领导风格
◆管理风格
◆思维方式
◆企业文化适应性
◆团队角色认知
◆兴趣与爱好
◆人生与职业特长
◆自我管理
●目标管理
●职业规划辅导
●形象管理
●时间管理
●计划管理
●持续学习
●健康管理
●情绪与压力管理
●角色管理
●习惯管理
◆其它诸商
◆职业规划
◆思维方式
●具象思维
●抽象思维
●发散思维
●聚敛思维
●想象思维
●联想思维
●聚焦思维
●数理思维
●协变思维
●前瞻能力测评
●批判性思维测评
●系统思维测评
◆心像
◆心理巡航
◆非注意忽视
◆关注点
◆观察与洞察
◆团队合作能力
◆组织公民行为
◆工作态度
◆心理健康
◆职业危险
v人的成长规律
◆头羊效应
◆自我羊群效应
◆标杆效应
◆预期决定评价
v员工对于组织不适应状态的原因
v员工成长缓慢的原因
v培育人才的思想
◆用人所长
◆心态比能力重要
◆团队比个人重要
◆既要负责也要担当
◆重视搭配
◆激励在先
◆持续激发动力
◆走动管理
◆拉动管理
v人才培养与发展的工具与使用方法
◆人才的层次
◆人才培养方向与人才职业规划
●MBTI量表与人才发展建议
●人才职业规划的制订与调整
●综合型人才与专业型人才
●可迁移技能的养成
●心流的追求与实现
◆工作设计
●工作扩大化
●工作丰富化
●工作专业化
●工作柔性化
◆配置、角色、职责与授权
●团队配置的方法
●团队的角色分配
●认知角色的方法
♦贝尔宾团队角色认知法
♦职场人际角色认知法
♦专业影响力认知法
♦情景演练角色认知法
♦职务说明书角色履职法
♦工作分配角色确定法
♦会议协商角色确定法
♦能力自赋角色担当法
♦超义务角色自我担当法
♦沟通角色
●岗位职责与任务职责
●职务轮换
●副职的设置
●非常设组织角色
●临时提升
●授权的类型
●授权的方法
◆替补训练
◆敏感性训练（含演练）
◆案例评点法（含演练）
◆理论培训
◆阅读训练（含演练）
◆角色扮演（含演练）
◆文件筐（含演练）
◆无领导小组讨论（含演练）
◆不可能完成的任务（含案例与研讨）
◆试错机制（研讨）
◆非正式组织角色
◆人才配置艺术（含分享与分析）
◆监督与指导
●监督的方法
●指导的要则
◆人才培养、发展之培训、学习
●培训的目的
●培训的内容
●自主学习能力的培养
●成长地图与学习地图
●知识、技能的职场转化引导机制
v信任是有效领导、教练的基石
◆信任存在的前提
◆信任的七个方面
v有效提问：
构建强大的教练式问题
◆提出有效的教练式问题
◆让自己充满好奇心
◆问题越简短越有力
◆开放式问题，促进对话深入
◆正向式问题，避免评判和建议
◆审视式问题，激发被教练者思考
◆将来式问题，让被教练者聚焦未来
v反馈建议：
引导行为改变
◆提供有效的反馈和建议
◆竭尽所能地提供积极反馈
◆建设性反馈VS建设性批判
◆选择合适的反馈时机
◆反馈要简洁且具体
◆专注于员工的行为进行反馈
◆给出反馈后，允许员工处理你的反馈
◆弱化建议，引导员工自己找到解决方案
◆反馈是双向的，对员工的反馈做出回应
v行为的产生与持续
◆行为的类型及产生原因：
意识型
●无意识行为
●潜意识行为
●有意识行为
•自主性行为
•被动性行为
◆行为的类型及产生原因：
知行型
●知行合一型
●知行二元型
◆行为的类型及产生原因：
社会型
●独自型
●群组型
●社会型
◆心智模式
◆行为模式的养成
◆行为的持续一贯性
◆行为的中止
◆行为的拐点
v导师教授、辅导的常规内容
v技能之外的重要关注内容
v如何宣导新流程
v如何宣导新制度
v如何辅导新知识、新技能
v导师如何面对徒弟/学员的不理解
v导师如何面对徒弟/学员的不熟练
v员工情绪波动识别技术
v如何打破“可突破性受阻”
v如何避免“轭狗效应”，建立正确的因果地图
v如何增进感情
v如何解决心态问题
v解决常见问题的话术
v职业高原员工的管理
◆职业高原含义
●晋升的可能性小（垂直流动停滞）
●水平流动停滞（横向流动停滞）
●责任的固化
◆职业高原二类型分类
●组织职业高原：
组织内缺少员工发展需要的机会
●个人职业高原：
员工缺少进一步晋升所需要的能力和动机
◆职业高原四类型分类
●结构高原：
因为组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制，不受员工个人控制
●内容高原：
员工掌握了与其工作相关的所有技能和信息后，而缺乏进一步发展知识与技能的挑战时，所出现的一种个体职业发展上的停滞状态；工作缺乏挑战感
●个人选择：
缺乏个人追求，显示一种“求稳”的心态与个体职业的“静止”
●工作技能：
工作技能不符合组织发展要求，从组织“需要”的视野中消失
◆职业高原成因六因素
●员工本人能力与技术
●员工个人的需要和价值观
●感受的压力
●内部动力
●外部激励
●组织发展
◆影响工作满意度的因素
●疲劳
●工作单调
●工作条件
●领导方式
●工作内容
●社会及技术环境
●自我实现因素
●被人承认
●上司
●人际关系
●工作挑战性
●晋升
●责任
●工资
●工作伙伴
◆职业高原应对策略
●个体应对
♦静心法：
接受现状，克制消极情绪。
寻求他人或社会支持、不看重晋升、责备组织或上级、心理退行、疏离感、敌意。
♦跳房子法：
在原有职位不变情况下，努力向其他方面发展，以求得在其他方面较好发展
♦跳槽法：
离开现有组织在其他组织找到职位。
通过变换环境解决
♦创业法：
通过尝试、创新等途径开发他们现有工作，成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。
此法最有效
♦问题应对法：
直接解决由职业高原所带来的压力。
具体包括横向转移、接受新的工作认命、充当年轻雇员导师、变成职能或技术专家、加入工作项目或团队、从工作任务中而不是从个人晋升中获得奖励。
●组织干预
♦工作再设计
♦项目团队
♦轮岗
♦横向转移
♦带薪休假
♦职业生涯咨询
♦压力管理训练
♦放松技巧训练
♦健康管理指导
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