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负激励

关于转发《关于华北石化公司

实施负激励机制的做法与成效》

所属各公司、机关各处室：

集团公司人事部第16期简报对华北石化公司实行“负激励为主、正激励相辅”的管理机制的做法与成效进行了报道，有很多理念、做法和经验值得借鉴。

现将《关于华北石化公司实施负激励机制的做法与成效》进行转发。

                                                                                                                                                          人事处 

二○○九年五月二十二日

中国石油天然气集团公司

简报

第16期

人事部

2009年4月17日

                     关于华北石化公司实施负激励机制的做法与成效

编者按：

最近，集团公司人事部对华北石化公司实行“负激励”管理的有关情况进行了实地调研。

华北石化实行以“负激励为主，正激励相辅”的管理机制，在管理理念、劳动组织、用工管理、薪酬分配、业绩考核、民主决策等方面都有创新与突破，有效调动了员工工作积极性和主动性，强化了员工的主人翁精神，将许多公司想到而做不到的事情落到了实处，有很多理念、做法和经验值得其他单位借鉴。

华北石化能坚持近10年不断改革探索，并取得较好成效，我们认为主要得益于以下几个方面：

一是把公司改革与国家和集团公司有关政策紧密结合。

1999－2001年是国家提倡下岗分流、集团公司实施减员增效的时间，华北石化正是在这一段时间实行岗位竞聘、末位淘汰、转岗培训工作；2005年按照股份公司的要求，实行扁平化管理，进一步提高企业管理水平。

经过多年的末位淘汰和转岗培训，员工素质得到了很大程度的提高，公司从2006年取消了末位淘汰制度，强调实行人性化管理，坚持“以人为本、关爱员工”这些政策又与国家建设和谐社会和集团公司建设和谐企业的精神不谋而合。

二是领导率先垂范，政策执行有力。

有好的制度关键还要靠好的执行力。

华北石化的任何制度一经确定后，上至领导班子、下到普通员工，制度面前人人平等，处罚连挂从主管副总经理开始，出现问题首先追究领导责任，总经理每年主动承担连挂考核罚款少则3000元，多则上万元。

几年来，因安全问题降职、撤职的科以上干部16人次。

三是重视思想教育，决策充分发扬民主，始终把员工利益放在重要位置，保证员工的主人翁地位。

为了让员工接收一种新的管理模式，该公司首先从思想上给员工灌输一些新的理念，改变员工固有的思想模式。

公司始终把员工利益放在首位，做任何事情、制定任何制度都经过反复讨论，充分体现人性化管理。

如：

对多次竞聘上不了岗的员工，公司负责安排简单岗位；对主动申请解除劳动关系的，公司除了经济补偿外，还发放一定的生活补助费，鼓励员工自谋职业；对考核结果有异议的，由公司内部仲裁员负责仲裁，体现公平、公正，每次改革都不掺杂私心杂念、不整人。

四是选择了适合炼化企业生产特点的负激励机制。

目前，多数员工把工资、奖金看作是应该获得的，加上与个人贡献挂钩不紧密，客观上起不到应有的激励作用。

而负激励机制一改正激励机制的不足，将全部工资分为二次分配，第一次作为理论初次分配，让职工看得见，但得不到；第二次分配就与你表现挂钩，表现不好就扣罚。

这种扣减的办法与个人利益的结合更加紧密，激励的作用更大。

华北石化正是吸收了这一特点，通过负激励机制，引导员工从自身查找问题和不足，促进员工把工作干得更好。

炼化企业岗位具有值守性特点，也非常适合实施负激励机制。

同时炼化企业易燃易爆、有毒有害，一个人的失误往往造成难以估量的损失，因此实行负激励机制也将起到非常积极的作用。

近日，集团公司党组成员、副总经理王福成同志对华北石化的做法给予了高度评价，专门作了批示：

“调研报告独具特色，且效果明显。

同意将华北石化负激励管理机制宣传推广，以促进管理创新、有效落实三控一规范工作”。

根据福成总批示精神，人事部决定进一步宣传推广华北石化实施负激励机制的做法与取得的成效。

一、华北石化负激励理念产生背景及主要含义

——负激励理念产生的背景。

1993年华北石化发生了“6·30”连续违章安全事故，造成两名员工死亡，公司领导因此受到处分，惨痛的事故教训引发了大家的思考，公司在内部开始推行针对安全生产的严格管理，并建立了经济处罚制度，如发现一个烟头，罚款由最初50元增加到后来的5000元；对厂内抽烟行为从罚款200元发展到对责任人直接解除劳动合同，公司由传统管理向严格管理转变。

随着严格管理的不断深入，也逐渐暴露出一些问题。

一方面对员工进行严格处罚，一方面月底奖金照常发放，就连自由散漫、经常受处罚的员工，也与其他员工一样拿奖金，分配上没有从根本上改变“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”的大锅饭局面，造成了员工心理上的矛盾。

少数先进典型人物在某个方面的表现还不如普通员工，也经常受到经济处罚。

同时由于一线员工工作任务重，结果受处罚的大多是平时最忙、干活最多的一线员工，先进、后进员工两头突出，中间层面的员工工作积极性和主动性不高，大多数员工都有混日子的思想。

针对这些问题，1998年华北石化党政领导班子广泛征求意见，认真分析问题的根源，认识到严格管理的弊端是完全依靠人治，把管理者与被管理者（领导和员工）推到了一个对立面，结果往往是管住了听话的员工，对一些自由散漫成性的员工却没有太大约束力，这些后进员工又反过来影响了其他员工。

通过分析统一了认识，更新了理念，最后形成以“负激励为主、正激励为辅”的工作思路。

——负激励理念含义。

干好本职工作是应该的，也是员工的最低道德底线，干不好本职工作就应该受到处罚，只有创新工作才能得到奖励。

——负激励管理核心内容。

通过建立奖励制度，正面给予奖励是目前多数企业采用的奖励激励办法，而华北石化改变了这一做法，将正面奖励改为以工资扣罚激励为主体的负激励，以达到激励与促进员工积极性的作用。

具体做法是：

公司将工资总额，全部以工资的形式（即不再分成工资、奖金）分解到每位员工身上，作为一次分配理论数额，对于工作中违章操作、违反公司规章制度或劳动纪律的给予扣分处罚；对于发现安全隐患、提出合理化建议，或者指出其他部门和员工存在问题的，均给予加分奖励，最终以员工实际得分进行工资二次分配兑现。

二、华北石化围绕负激励机制、采取系统配套改革

华北石化在以保安全为核心的负激励取得成功的基础上，对全员推行负激励管理机制，从改革分配制度入手，以业绩考核为手段，进行了一系列配套改革。

（一）取消人人有奖金做法、改革分配制度

实施负激励机制，首先要解决的是奖金分配问题。

该公司从1999年起取消了人人都有奖金的做法，同时取消了节能、计量、设备管理等单项奖励，将员工所有收入都纳入到工资进行管理，其中50%作为固定工资人人有份；50%作为绩效工资由公司根据岗位的复杂程度、责任大小、劳动强度、工作业绩、无形资产等因素，由机关和基层双向民主投票决定分配系数，并进行一次分配，作为理论上工资数额，一次分配理论数额能否全部拿到手，要根据实施负激励后扣分情况，如果没有扣分可以拿到全部一次分配工资额度，扣分多相对扣减也多。

通过这种分配合理拉开了不同岗位及同级岗位之间的收入差距，克服了分配中大锅饭平均主义。

如：

副处级岗位工资性收入每月最高与最低相差1823元、正科级相差2095元，操作人员相差1900元。

（二）推行全员竞聘上岗制度

实施负激励机制后，遇到第一个挑战就是要解决员工岗位公平性问题，也就是要解决员工对所在的岗位认可度问题。

如果每位在岗的人员都能够适应岗位，具有岗位胜任能力，达到“能位相匹配”要求，这不仅能更好激发员工干好本职工作的积极性、增强责任心，同时当员工出现问题受到处罚时也容易接受，体现处罚公平公正原则。

为解决这一问题，华北石化实施了全员竞聘上岗制度。

对于倒班操作岗位由班长提名聘任班员，一级聘任一级；白班操作岗位以及管理与专业技术等岗位实行全公司公开竞聘、现场票决。

除1999—2000年公司全体员工双向选择重新竞聘上岗外，从2001年以来，通过公开竞聘上岗的各类人员，累计达到935人次，占用工总数近60%。

对于多次竞聘不能上岗的员工由公司统一安排到门卫、保洁等简单岗位，并全部替换了市场化及劳务外雇工。

对下岗培训人员还专门组织专家组对其以往工作能力、业绩等进行胜任情况评估，对竞聘上岗人员实施申请岗位能力评估，体现了公司对每位员工高度负责精神。

（三）推行末位淘汰、转岗培训制度

为进一步加大负激励机制作用，华北石化从1999年开始，在全公司推行末位淘汰、转岗培训制度，按照员工日常工作表现、理论与实际考试、综合测评总成绩（分数）进行排队，排名处于末位3%的员工全部下岗，转入公司培训中心进行在岗3个月时间的集中培训，培训期间只拿生活费，相当于在岗工资收入50-60%。

经过培训后，重新参加公司统一组织竞聘上岗，如果竞聘不上再次进入培训中心学习或者选择适合的岗位实习，实习期间拿实习工资，对长期竞聘上不了岗的员工，统一安排简单岗位工作。

从2006年后，对处于未位3%的人员中的严重违纪或违反操作规程等少数人实行转入培训中心培训，其他人员不再转岗培训，但上岗津贴降一档执行，同时对于年度总排分前3名的人员，给予晋升一级工资奖励。

从2008年开始，对末位3%人员由公司组织评估专家对其素质进行称职或不称职评估，不称职的转入公司培训中心培训，对严重违章违纪人员实行强制转岗培训。

该公司实施末位淘汰以来，先后有1027人次处于末位的员工被安排到培训中心在岗培训，有28人因文化水平较低、年龄偏大、身体健康等原因，经公司组织专家测评后竞聘到了其他简单劳动岗位；另有243名员工主动与公司解除了劳动关系。

实行末位淘汰后，部分平时自由散漫的员工浪子回头，重新竞聘上岗，面貌焕然一新；被安排到简单劳动岗位员工也非常珍惜这来之不易的岗位。

（四）优化机构设置、推行扁平化管理

实施负激励机制后，员工的素质明显提高，为此该公司不断优化、合并岗位设置，精干人员的配备，从最初的岗位定员到装置定员，再从装置定员到系统定员，现在已发展到中心控制集中操作，从而为公司的车间整合、简减机构、实施扁平化管理奠定了基础、创造了条件。

按照产能扩大、人员不增的要求，全面推行组织机构扁平化改革，撤销附属单位和车间组织，组建新的生产运行、质量安全环保、机动设备和运销四大生产部门，将基层生产、安全、设备管理及后勤服务等职能全部上移划归职能处室统一集中管理，减少中间一级管理层次，由机关部门直接管到生产岗位，实现公司整体优化与专业化、区域化管理。

（五）加强制度建设、完善考核机制

实施负激励机制，需要严密的规章制度支撑。

华北石化近些年在加强制度建设上做了大量有效工作，建立完善了一系列规章制度，从1999年开始共制定完善各项制度289项。

所有制度都是经过反复讨论修改、不断量化形成的，具有很强的可操作性，目前基本做到了各项管理工作均有政策制度给予支撑，较好地实现了管理工作的制度化、规范化要求。

华北石化在加强制度建设同时，不断细化与量化员工考核指标，把员工的日常工作表现、劳动纪律、培训考试成绩、合理化建议、创新公司管理行为等全部纳入员工考核体系。

按照考核标准对员工进行量化考核打分，每月按照考核分数对员工进行排名，每月排名结果在全公司公布一次，每季度进行一次综合测评排名，季度排名结果将决定员工转岗培训和工资收入高低，最后年度再进行一次总的排名，作为员工技能升级、职务晋升、职称评定、劳模评选的主要依据。

（六）利用科技信息化手段、不断提高管理水平

负激励机制的实施，增强了员工横向比较的意识，激发了员工创新工作的热情。

随之而来的是对考核标准的要求越来越高，对定量化的管理制度的要求越来越细，对公正、公平、公开的要求越来越高。

管理部门的工作量也比以前有了较大幅度的增加，在人员不增加的情况下，华北石化充分利用科技信息化这一现代管理手段，来解决日益加大的工作量。

几年来，该公司引进或自主开发了30多套先进的管理软件，如：

电子业绩档案系统、电子考勤系统、电子安全信息系统等。

实现了信息化与日常工作的紧密结合，实现了以较少的人力资源完成日益加大的量化管理的目标。

近两年推出的信息系统主要有：

（七）积极推行民主参与制度、调动员工积极性

华北石化大力提倡全体员工参与公司的日常管理，所有的制度均经过职代会讨论通过后实施。

在日常管理中，每一名员工都可以对公司内任何管理制度、日常操作规程，对任何人都可以提出意见和建议。

对于日常考核中不能定量的因素，采取民主投票、民主仲裁票决的方式，调动员工民主参与的热情，激发员工的主人翁意识，增强工作责任心，把员工利益与公司利益紧密结合起来。

对于一些重大事项，均由公司员工代表组成评委会表决通过，尤其是在干部的选拔任用上改“相马”为“赛马”，公司领导变“伯乐”为“裁判”。

对于年度考核群众信任率低于70%的干部予以免职、降职，几年来共有26名干部被免职降职。

（八）重视思想观念教育、提高员工认识水平

华北石化在每一次改革前夕，都给员工灌输新的思想理念，把公司利益与员工利益紧密结合起来。

如“完成本职工作是员工最低道德底线”、“只有实现了公司利益，员工利益才能得到更好地实现”、“公司为员工发工资，员工干好本职工作是应该的”。

这些简单的道理可以说对员工思想触动很大，改变了员工的价值观、职业观。

过去员工觉得在公司工作就是为公司作贡献，每次职代会都是提要求、要待遇，总觉得公司对不住自己。

有了这些新的观念，员工开始觉得公司为自己发工资，干好本职工作是自己的责任和义务，自己因为劳动获得了劳动报酬，公司并不亏欠自己，干不好工作受到处罚也是应该的。

现在的职代会，员工把更多的精力放在了如何改进公司管理体制，促进安全生产和经营发展上，提要求、要待遇的现象基本消失。

（九）奖罚严明、执行到位

华北石化提出“重罚是为了不罚”的理念，让员工从思想上接受处罚。

公司特别严惩“违章操作”，严惩“低、老、坏”行为。

制度实施前，本部门首先进行自查整改，未整改好的问题如果被公司检查人员和其他部门员工发现，该部门领导和员工则会被扣分，并相应扣发该单位业绩奖金；发现问题的员工则相应加分。

各部门之间、班组之间、员工之间都进行相互监督、检查，每发现问题都要相应扣分、加分，扣分情况随时公布，有异议的部门和员工可以上诉，最后由仲裁员（公司共有仲裁员76人，均经过考试合格后纳入仲裁库）裁定结果。

本部门自己发现的问题，本部门工资总额不减，内部分配体现；被公司检查人员或非本部门员工发现的问题，则要扣减部门工资总额。

为了避免老好人思想，公司给每个部门单位下达了扣分考核指标，对完不成的扣分任务，由本部门承担50％。

三、华北石化改革取得的主要效果

负激励机制的实施，使华北石化发生了巨大的变化，公司和员工的面貌焕然一新，公司实现了连续16年安全平稳生产，员工队伍精干高效，始终保持稳定。

（一）企业安全生产得到了根本好转

负激励机制促使全体员工参与到了公司的日常管理和生产经营当中，本职工作即包括自己分管的工作，又包括监督他人应配合的工作，还要接受他人对自己工作的监督检查。

所有员工都在找问题，查隐患，寻求解决方案，公司每年都会收到员工关于整改跑冒滴漏、改进生产工艺、避免违章操作、修订规章制度方面的合理化建议上千项。

仅2008年一年就排查隐患3141项，治理隐患3121项。

目前，员工违章操作行为得到了遏制，跑冒滴漏现象得到了整改，安全隐患得到了有效治理，公司实现了连续安全平稳生产16年，2008年被集团公司授予安全生产先进企业。

（二）员工素质提高、主人翁意识增强、队伍保持稳定

通过全员竞聘、末位淘汰、转岗培训等措施，目前华北石化员工学习的主动性都很强，队伍素质得到了大幅提高，如该公司装置内操和外操实行轮换制度，绝大多数员工都是内外操兼备的多面手，为企业安全生产、清洁生产提供了人员素质保证。

在日常工作中，大家相互监督、相互提醒、不断改进、共同提高，具有很强的主人翁意识，真正把公司的利益跟自己利益紧密结合起来，员工干劲足、热情高，具有很好的精神面貌。

改革以来，公司的各类群体没有发生过一起上访现象，员工队伍始终保持稳定。

（三）精干了队伍、提高了劳动效率

华北石化通过系统配套的改革，有效的激发了员工工作热情，增强了员工工作主动性、责任心，提高了队伍整体素质，从而促进了队伍的精干与劳动效率的提高。

近年来，该公司从原产能100万吨发展到目前500万吨，而员工总数从原2377人减少到现1692人，减幅达29%，目前该公司真正在生产装置上的人数，仅有800人。

同时该公司在干部能上能下机制、员工能进能出机制方面得到较好运用，发挥了积极作用。

（四）较好地克服了分配中平均主义

华北石化实行以负激励为主、正激励为辅的分配方式，合理地拉开了员工收入差距，较好地体现了“岗位靠竞争、收入凭贡献”的原则，在打破分配中大锅饭平均主义问题上闯出了一条新路。

我国从1978改革开放以来，在工资分配上改革的主要任务就是要打破分配中平均主义，实现按劳分配，这也是我们人事劳资工作追求的目标。

长期以来，各企事业单位都在积极探索分配制度、分配方式改革，但都没有取得较好突破。

（五）形成了华北石化企业文化

负激励管理理念是华北石化特有的企业文化。

这里每一名员工都是公司的主人，都可以对企业管理的方方面面发表自己的意见，参与企业管理。

大家自觉遵守公司规章制度，制度面前人人平等，实现了由人治向制度管理的成功转变。

在这里“干部能上能下，收入能升能降，岗位靠竞争，收入凭贡献”，已经得到了充分体现。

在这种企业文化下，公司领导从繁琐的日常事务中解脱出来，有更多精力研究企业安全生产和经营发展战略。

主送：

总部机关各部门，各专业公司，各企事业单位。

存档

（2），共印5份。