福田汽车的运营管理模式(ppt 206页){收藏}.ppt

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北汽福田汽车股份有限公司,福田公司运营战略与信息化规划咨询,高层研讨会,高层研讨会会议内容,综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力GE最佳运营实践应用,福田运营战略咨询项目实施计划（建议书回顾）,0.战略目标及相应发展战略的确认,1.确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程明晰各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合明确主要运营模式和管理控制流程,3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略,前期调研和研讨*-项目目标、范围和预期结果的确定,2.提出福田中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议集团总部定位的确认运营模式和管理控制流程的调整,评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式,基本完成,部分开始,SBU是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需要明确其定义，划分标准，和运营特点,技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局,大型集团公司,总部直接控制的职能管理模式,敏捷高效的SBU模式,保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神,在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率难以对不同业务进行横向比较与业绩评价,SBU是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式,SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分,SBU的划分标准,涵盖采购、生产、销售等价值链的全过程,拟定与其他SBU完全不同的独立营运计划,在关键领域安排自己的资源,适度的规模,有自己的业务目标，区别于其他SBU,有明确的竞争对象,SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能集成到SBU内部，由其总经理全权负责,SBU的组织方式如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列每一个SBU都要指定一位总经理（通常就是“业务经理”），对产品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任对利润负有最后责任的SBU总经理在专职或兼职职能部门人员的协助下，将为该产品制定和执行策略性的经营计划SBU中所有的职能部门将对该SBU的总经理负责,综述：

联合项目小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题,针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足，我们初步发现，总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设等产业以利于其快速成长总部与SBU之间,优势在于领导层团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟SB仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展），但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥SBU的积极性由于有些产业运营平台当中的SBU，同时又对其他产业运营平台的产品生产负责，公司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个SBU的绩效由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润责任趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突就福田的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是：

总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范围各有不同总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类，来管理总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权总体来说，福田具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层级和跨度如何与每个SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配我们的内部访谈显示，福田的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度,项目组在GE运营顾问专家的帮助下研究分析了GE模式，以期借鉴GE的运营管理最佳实践和方法,我们认真学习研究了GE的运营管理模式，认为福田有机会从GE的运营模式在杰克.韦尔奇领导下展示出的闪光点当中借鉴和实践，按重要性及取得效果的机会排序，福田应努力挖掘以下措施对福田的价值：

全球化服务及理念数字化/电子商务无边界组织/人员6西格玛不是做第一就是第二纵观通用电气的成长历程，其运营模式本身经历了持续学习，不断发展提高运营水平的过程，我们认为福田也应当秉承一个动态发展提高的运营模式，在固化一定的管理控制原则和流程的基础上，根据高速发展的战略目标要求，不断重新定义总部职能跨度和深度在评估过程当中，我们深切地感受到福田公司管理层，尤其是高层领导的好学精神；福田领导学习国外先进运营管理模式和理念的行动，如果能在各个运营管理层中展开实施，将有助于大大提高福田公司的运营水平整个公司的学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当漫长痛苦的过程，广泛学习，集中实施，注重实效是达到学习效果的关键福田公司制定远大的战略发展目标可对整个业务运营产生前进的巨大动力，增加达到目标机会的关键是目标分解和相应的目标管理及如何提高可操作性,根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向,总部定位：

福田公司总体上从目前的战略控制型逐步达到2006年战略设计型的总部定位，其中针对每个产业的总部定位是：

汽车产业由目前的运营控制型向战略设计型转化；工程用车及农用车产业由目前的战略控制型向战略设计型转化农装和建设产业由目前的战略设计型向控股公司型转化金融产业将继续保持其控股公司型新兴产业将从运营控制型或战略控制型做起，逐步向战略设计型转化业务运营战略：

根据福田的战略发展目标，和SBU的形成和划分标准，到2006年将形成9个SBU:

总成部件、轻卡、中重卡、轻客、大中客、工程用车、农装、建设、金融产业但基于福田目前的运营结构，在上述每个SBU尚未形成独立完整的职能之前，必须有一个过度模式在过渡模式期间，在强调各个事业部发展速度的同时，应努力保持规模经济效益，如汽车产业作为SBU,将包括轻卡，轻客、大中客，甚至工程用车；待客车等事业部达到一定规模和形成完整成熟的职能能力后，再作为SBU独立运营在近期，应考虑中重卡作为独立的SBU将失去的能系统地利用福田公司各种资源的机会，有可能将其纳入汽车产业SBU做起，待其形成规模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU,根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向（续）,职能运营战略：

为了使总部各个职能运作更有效，管理控制范围和层级更清晰，我们建议根据其工作侧重不同，把所有职能部门划分为三类：

把握全局的计划控制类：

包括战略发展，综合计划，财务计划部等沿价值链方向的经营操作类：

包括采购管理部，技术研究院，生产管理部，和营销公司等提供服务的基础架构类：

包括人力资源，信息系统，和法律事务部等总部定位明确之后，福田总部将把工作重点放在计划控制类和基础架构类的职能管理方面，而将目前直接操作的经营操作类职能下放给各个产业SBU。

计划控制类的职能应强调如何帮助总裁及最高管理层确立公司发展方向和战略（在哪里竞争的问题），以及制定战略实施计划和持续保持并提高公司的整体财力（如何竞争的问题）基础架构类的职能应强调如何为公司所有产业SBU提供更高水平的服务，以充分利用集团公司的规模经济效应经营操作类职能将分层管理，总部在采购，研发，生产，和销售方面只保留总体控制和具备核心竞争优势的职能，而让各个SBU拥有并操作这些职能的具体工作，以便更能贴近客户（内部和外部），如：

在研发方面，技术研究院将保留汽车造型，发动机，车身等部分（核心能力）和实验试车等部分（规模经济）；而把内饰，电子/电器等部分按产品线/产品平台组织划分，并且在时机成熟时（如重卡达到一定规模时）归到SBU职责范围内在销售方面，总部只保留市场营销职能，福田需要加强品牌管理，定价，产品组合管理，网络规划和管理等市场营销职能，以便控制跨SBU的渠道冲突，而将基本销售管理职能，如销售队伍管理与培训，订单管理，经销商管理等由各个SBU直接管控，以便达到高度贴近市场和客户,会议内容,综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力GE最佳运营实践应用,项目组首先从福田运营平台、业务战略、和职能战略三个方面评估了现状,我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管理控制模式和操作关系,SBU业务发展,经营战略及其平台,福田公司,职能战略,法律事务部,汽车产业,工程用车,农装产业,建设产业,金融产业,国际贸易,职能战略,到今年10月份为止，农装、农用车、轻卡等完成财务目标情况良好，中重卡与目标差距较大,农用车、农业机械经营势头良好轻卡、皮卡估计能完成完成年度目标建筑产业收入不足弥补亏损中重卡和客车难以完成年度目标状况,目前的战略业务单位,从股权关系看，福田参股公司须支撑客车和发动机等核心业务,董事会,总经理,战略发展部,综合计划部,财务计划部,采购管理部,生产管理部,质量管理部,人力资源部,质量管理部,信息技术部,营销公司,技术研究院,汽车产业,农装产业,建设产业,金融事业部,公司目前的组织结构图,两种不同的组织模式：

全资子公司和部分控股公司,长沙中汽梅花客车,枣阳福田专用汽车,怀柔汽车厂,诸城汽车厂,长沙汽车厂,北京欧曼重型汽车,北京福田环保动力,北京福田发动机厂,潍坊模具厂,新兴福田建筑工程,北京福田建材公司,潍坊农业装备公司,所属BU,风景大中客,风景海狮,发动机,模具,建材/塑机,谷神/欧豹,工程车/三轮车,纯生产单位,欧曼重卡,建筑,南方工程车,335555225,5,33,车架,控股比例低高,福田并未绝对控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田环保动力公司,福田投资控股状况,部分控股（非绝对控股）的子公司在与福田的其它公司的往来上会受董事会、法律和合同的限制。

目前部分控股的子公司中的部分公司委托福田代为管理。

从业务管理模式看，公司直接控制和分部自主经营两种方式并存，并更多地逐步向后者转变,职能/业务结构图,福田总部,北京福田,综合计划,人力资源,采购,质量,生产管理,财务计划,技术研究院,营销公司,综合部,采购,质控,制造,财务,研究所,销售公司,其它事业部/分厂,综合部,采购,质控,制造,财务,研究所,销售公司,两种不同的业务管理模式：

公司直接控制的业务和各事业部（厂）自主经营的一体化业务。

公司目前处于由集权向分权过渡的时期，除汽车产业仍由总部高度控制外，农业装备、建设产业和金融事业现已基本独立运作。

在汽车产业中，除公司的核心产品轻卡（时代和奥玲）由总部掌控外，其它产品已交给事业部（厂）自主经营。

公司掌控的业务（时代、奥玲）从产品的设计研究（新产品设计和改进均由技术研究院负责）、生产（委托四个厂生产）、营销管理（营销公司负责营销策划、销售及售后服务）和财务管理（计划财务部负责）都由总部管理,一体化产品则在产品设计的改进（事业部研究所负责）、产品生产（事业部的制造部负责）、销售（事业部的销售公司负责销售和服务，营销公司负责总体策划）和财务管理（事业部的财务部负责）均由各事业部自己管理,许多生产经营单位在一体化负责本身产品的同时，还跨SBU向多个SBU提供产品,负责经营x负责生产,大部分一体化经营的业务发展迅速，已取得一定的成效,1、对事业部的考核指标不科学，尤其是在产能不足、一体化产品和公司产品的生产冲突时尤为突出2、内部价格与公司对事业部的考核激励机制之间的冲突,各事业部的一体化经营,成功因素,1、销售与研发协作紧密，应对市场需求变化反应灵敏，产品改进迅速2、制造成本较低（采购成本、质量成本）3、一体化产品的营销政策比公司产品灵活,限制因素,v.s.,综合对福田运营模式评估的其他主要发现，我们认为目前的业务运营模式的一些方面阻碍迅速发展,主要发现,一体化产品由各事业部自主经营后,经营业绩明显提高公司近年组织结构调整频繁不利于公司稳步发展部门职能界定不清晰，部门之间交流协作不畅工作流程运作随意，不受监督，有件但不按规定执行对各事业部放权不够，许多操作层面的职能仍保留在总部，对各事业部的实际操作带来一定影响各部门仍存在官僚作风，以自我为中心，部门会签流于形式，政出多门现象时有发生对部门的关键绩效考核指标设计不准确,大部分运营模式的问题是福田高速发展进程中的问题，但已严重影响其组织运作的有效性,高层研讨会会议内容,综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力GE最佳运营实践应用,我们的评估覆盖福田职能构架的主要方面,把握全局的计划控制类,沿价值链方向的经营操作类,提供服务的基础架构类,我们把福田目前的主要职能部门按工作侧重不同划分为三类,-只管战略制定不管实施，战略规划与实施易脱节-战略制定后与各职能部门沟通较差，其它部门难以领会战略意图,战略发展部,-外部环境分析-确定公司方向，战略规划-寻找新的业务机会-评估市场和行业状况-撰写市场和行业分析报告,公司所有产业,总部一级,综合计划部,汽车、建设、农业装备产业,全公司,总部及各SBU层部分BU层,总部及各SBU层部分BU层,-不参与战略制定但却承担战略的实施功能，易造成脱节-管理职能过细过深，与其他职能部门功能有一定的重叠-有关组织结构设计职能应归属人力资源部范畴,-投资项目管理缺少财务监督-对投资项目决策流程方面没有足够的决策权，投资过程中过于依赖高层领导的判断-投融资计划由金融事业部制定，使财务部难以控制集团的资本结构和现金流-人员流动率较高，对投资项目没有追踪考核-资金管理没有信息系统,汽车新产品开发项目的计划、协调、考核-公司所有综合计划、管理办法、业务流程、绩效考核-组织结构规划、设计、调整,-公司财务会计管理体系的建立和完善-公司资金规划和管理-全公司会计核算工作的指导和检查-总部会计核算业务和费用的管理公司内部审计。

财务计划部,目前计划控制类的主要问题是总部的发展战略规划及实施计划没有充分与经营操作层沟通,采购管理部,技术研究院,-战略性的开发项目和核心技术，如车身开发、结构分析技术、试验技术等-重大改进项目,汽车产业,总部、各SBU各BU,-产品设计与工艺脱节-研究院内的设计人员流动性大-基础研究太少，与国外同行相比在技术上处于劣势，在开发水平、开发精细方面都有很大的差距-管理上不科学，偏重于经验管理-研发成本分配不科学，研发的考核没有结合产品的市场销售情况-各产品线开发小组之间缺乏沟通，导致各车型的共享资源和配件的程度很低,-车辆类产品协作配套规划及采购归口管理-采购管理工作有关规章制度的制定和执行情况监督-发动机整机采购管理-公司采购价格管理,汽车产业,总部、各SBU各BU,-采购部的1,2类产品划分标准不准确调整频繁-过多的供应商导致管理成本上升-没有原材料采购职能,在经营操作层中，产品研发与生产工艺及市场销售结果脱节，采购职能分散很难充分发挥规模效应,工艺设计与实际生产脱节，销售预测准确度不高影响生产计划,生产管理部,营销公司,信息技术部,质量管理部,信息技术基础薄弱，质量管理缺乏软性评估标准导致质量测评的科学性差,工程管理部,法律事务部,人力资源部,人力资源管理手段陈旧不利于员工的管理,福田产品研发流程的多个环节存在多头管理和决策职责不清的现象,-产品主要是改进型，技术含量不高，产品生命周期短项目的审批未充分考虑福田公司未来产品组合战略-研发经费，回报率责任不明确-标准件和通用件可能沒有在产品系列內，或跨產品充分利用以达到规模效益-产品研发未考虑工艺变化的可实施性,涉及部门,主要发现,参与力度低高,技术研究院的矩阵式管理结构仍需依赖高层领导的协调,研究一所（负责轻型车）,研究二所（负责重型车）,车身所,产品线1,产品线2,产品线3,副院长甲,副院长乙,副院长丙,福田目前采用的是矩阵制的研发模式，各副院长作为项目经理负责每条产品线，同时协调研究院内各职能部门,福田的分销商和服务商的素质对提高销售水平至关重要,-由于产品经营单位的不同，不同经营单位销售类似产品的渠道易冲突-竞争对手已开始学习福田的推销方法，如在销售点派驻销售人员-有相当销售商未与营销公司联网-分销商素质参次不齐-没有将售后服务作为差异化手段和获取收入的另一来源,主要发现,涉及部门,参与力度低高,福田营销公司的组织结构不利于对市场变化迅速作出反应,总部,诸城,北京,长沙,地区办公室,分销商,地区办公室,地区办公室,地区办公室,地区办公室,地区办公室,销售商,分销商,分销商,分销商,分销商,分销商,市场部,销售分公司,营销公司主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务，同时管理公司汽车一体化产品的营销，此外还承担着汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作。

营销公司将SBU的市场管理分为三类：

第一类:

营销公司经管的地区，主要为省会、发达地区第二类:

报批地区，SBU向营销公司报批主要为地级市等地区中心第三类:

备案地区：

SBU向营销公司备案主要为县级市,管理层次过多信息反馈较慢,福田销售指标制订的科学性有待提高,股东价值创造企业发展战略上一年企业业绩,企业高层管理人员,产品,预期销量,产品1产品2产品3,XX辆XX辆XX辆,检验两种预测的合理性调整销售预测以反应实际市场变化协调企业管理层指标与一线销售人员指标的差距,主管销售的副总和销售主管,当地市场状况客户需求变化关键客户动向,一线销售人员,对销售的预测,产品,预期销量,产品1产品2产品3,YY辆YY辆YY辆,销售指标制定流程,对销售的预测,上一年市场需求状况分析下一年市场变动因素分析下一年市场需求预测,市场分析研究部门,企业目标与市场分析的结合,企业目标与市场实际情况的结合,评审时各方对销售预测的评估不统一，销售目标制定有难度。

福田的工艺设计水平可能成为生产瓶颈,生产计划调整频繁工艺水平低,涉及部门,参与力度低高,福田的生产计划依赖于营销公司准确的月销售预测,年度计划,月度计划,周计划,公司制定年度销售目标,营销公司根据年度销售目标分解成月度销售目标,生产管理部根据月需求目标作为年生产计划安排的依据,营销公司根据销售状况对月需求计划进行修改,每月由营销公司向综合计划部提交更新后的月需求计划,生产管理部根据综合计划部下达的经营计划更新月度生产计划,各大区从经销商处收集需求信息,各大区将需求信息汇总后每周向营销分公司报下周的需求计划,分公司评估汇总后上报营销公司，营销公司评估后将周需求计划报生产管理部，生产管理部调整并下达周生产计划,2001年各月汽车销售销售计划与实际销售量,目前流程中最大的问题是月销售计划的准确性差,月份,要点,总量预测1月份，销售计划的准确率达到当年的最低点，仅有42%2-6月份，销售计划的准确率维持在90%以上的水平从7月份开始，销售下降，计划准确率也随之下降计划准确率到10月份达到当年的次低点，仅有62%由于差异太大，对生产管理部制订生产计划带来很大难度。

辆,预测准确率不断下降,福田的采购管理应考虑如何与供应商双赢？

采购质量和成本的矛盾某些核心零件受限于供应商供应商的选择受到人际关系的影响没有考虑帮助供应商降低生产成本来降低采购成本采购职能不集中，部分原材料采购由生产管理部负责,主要发现,参与力度低高,不应被动执行设计、工艺编制部门的采购任务；应该设置反馈渠道，建议降低成本辦法,要求分包方改进质量的同时，应定期按逐年降价目标与相关分包方合作，分享成果,产品研发,对标准件和通用件，需定期对集团公司內同类产品进行比对，与设计、工艺及生产部门一起进一步加大其使用密集程度以降低成本,工艺部编制工艺路线,收集技术资料采购策划准备,样品检验或试装,分供方的选择,小批检验或试装,定为合格分供方,签订质量协议及采购合同,到货检验,储存、按专业厂要求发送,用户服务,对出现质量问题，采取纠正预防措施，并将信息挨反馈分供方,分供方日常管理及定期评价,分供方质量改进,采购部门确定价格并报计划财务部备案,合格,价格,质量,合格,不合格,不合格,性能价格比,分供方货源处控制,直送专业厂,合格,不合格评审处置,根据公司生产计划编制采购计划，通知分供方按采购计划发货,采购操作流程,加强跨部门跨职能的沟通合作将有助于降低采购成本,内容,通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最佳实践,内容,通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最佳实践,杰克.韦尔奇,2000年2月11日,“通用电气是全球最大的提供多元化服务的公司，同时也是高质量、高技术的工业品和消费品的提供商。

”,杰克.韦尔奇给通用电气的概括和定位,108年的历史积累造就了GE独特的综合优势,业务的多元化-企业文化财务上的优势-成长的策略规模-价值观创新/技术-人员品牌形象,是什么使通用电气如此成功？

1896年和今天的对比,现在,今天道琼斯工业指数中的企业,GE是唯一一家从1896年入选并保持至今的公司,初创时,1896年道琼斯工业指数初创时的入选企业,AmericanCottonOil,AmericanSugar,AmericanTobacco,ChicagoGas,Distilling&,Cattlefeeding,通用电气GeneralElectric,Laclede,Gas,NationalLead,NorthAmerican,TennesseeCoal&Iron,U.S.Leather,U.S.Rubber,AlliedSignal,Alcoa,AmericanExpress,AT&T,Boeing,Caterpillar,Chevron,Coca-Cola,Disney,DuPont,EastmanKodak,Exxon,通用电气GeneralElectric,GeneralMotors,Goodyear,Hewlett-Packard,IBM,InternationalPaper,Johnson&Johnson,J.P.Morgan,McDonald,拀,s,Merck,3M,PhilipMorris,Procter&Gamble,Sears,Travelers,UnionCarbide,UnitedTechnologies,Wal,-Mart,通用电气一直是道琼斯工业指数中的企业,g,工业系统,运输系统,飞机引擎,家电,金融服务,动力系统,照明系统,医疗系统,NBC美国国家广播公司,塑料制品,信息服务,通用电气的11项业务,1.,GE金融服务,2.,飞机引擎,3.,塑料制品,4.,动力系统,5.,NBC美国国家广播公司,6.,医疗系统,7.,照明系统,8.,工业系统,9.,家电,10.,运输,GE的主要业务,1.,飞机引擎,2.,动力系统,3.,塑料制品,4.,NBC美国国家广播公司,5.,雇主的再保险业务,6.,医疗系统,7.,全球用户金融服务,8.,GE资产,9.,商用设备金融服务,10.,工业系统,11.,照明系统,12.,财务担保,13.,家电,14.,房地产,15.,航空服务,16.,抵押保险,17.,结构金融服务组,18.,运输,19.,贸易金融,20.,卖主金融服务,GE业务组合,90%,的收入来自前20个的业务,通用电气的创收能力与多元化,350个业务单元,400,000员工,集中在美国,大公司式的人员结构,中/低速的增长,整改，关闭或出售：

成为第一或第二,