1004090219ERP沙盘模拟报告.docx
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1004090219ERP沙盘模拟报告
2014-2015学年
（1）学期经济管理学院实践教学
成绩评定表
实践教学项目
ERP综合模拟
专业
电子商务
学生姓名
班级学号
评
语
组长签字：
成
绩
日
期
2014年月日
2014-2015学年
（1）学期经济管理学院实践教学
任务书
学院
经济管理学院
专业
电子商务
学生姓名
班级学号
实践教学项目
实践题目
ERP沙盘模拟实践总结
实践教学要求与任务:
1、熟悉某一ERP软件的工作流程、基本操作步骤；同时把前修课的知识有机地联系起来，通过实践培养学生综合运用知识的能力，从而达到培养学生和提高学生素质的目的。
2、应用用友ERP沙盘进行准备组织工作、初始状态的设定、运营规则的理解、实际模拟训练等的实战演练，提高学生的实际动手能力。
工作计划与进度安排:
第1天布置任务，分组
第2天规则介绍，初始年运营
第3-9天第1年到第六年运营
第10天评价总结
第11-14天查询资料，撰写报告
指导教师：
2014年月日
专业负责人：
2014年月日
学院院长：
2014年月日
摘要
模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。
各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：
战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，让我们对企业资源的管理过程有一个实际的体验。
经过八学时ERP沙盘模拟，我对企业ERP管理系统有了更加深刻的认识，本文先以供应链管理为侧重点，结合实例讲解了我对ERP系统的认识，然后详细介绍了在此次沙盘模拟实验中，我E公司的经营过程，并从CEO和人力资源的角度做出经验总结。
关键字：
ERP沙盘模拟；ERP管理思想；沙盘模拟实验总结
目录
摘要I
目录II
1ERP概述2
1.1什么是ERP?
2
1.2ERP的管理思想2
1.3供应链管理3
1.3.1供应链管理的特点4
1.3.2供应链管理的层次关系4
1.4ERP实施5
1.4.1案例简介5
1.4.2案例分析5
2ERP沙盘模拟感想8
2.1企业概况8
2.1.1企业基本情况（自然状况，组织机构及人员分工）8
2.1.2部门职责9
2.1.3公司经营目标和宗旨10
2.2企业经营情况10
2.2.1企业总体经营情况10
2.2.2经营过程模拟11
2.3经验15
3结论17
参考文献19
ERP沙盘模拟实践总结报告
前言
通过ERP沙盘模拟，使我们真切地体会到构建企业信息系统的紧迫性。
企业信息系统如同飞行器上的仪表盘，能够时刻跟踪企业运行状况，对企业业务运行过程进行控制和监督，及时为企业管理者提供丰富的可用信息。
通过沙盘信息化体验，我们可以感受到企业信息化的实施过程及关键点，从而合理规划企业信息管理系统，为企业信息化做好观念和能力上的铺垫。
在ERP沙盘模拟中，我们经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把自己亲身经历的宝贵实践经验转化为全面的理论模型。
借助于ERP沙盘推演自己的企业经营管理思路，每一次基于现场的案例分析及基于数据分析的企业诊断，使我们受益匪浅，达到磨炼商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的目的，并让我们对ERP这一科学的管理系统有了更加全面深刻的认识。
1ERP概述
1.1什么是ERP?
ERP即企业资源计划，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面的集成企业的所有资源信息，为企业提供决策、计划和控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
1.2ERP的管理思想
其核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。
主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：
其一是“精益生产”的思想，它是由美国麻省理工学院提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：
生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
比如，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
1.3供应链管理
ERP系统有效地集成企业内部各种资源的信息，通过信息处理优化资源配置，降低成本、提高效率，但是随着产品市场竞争的加剧，一个企业孤军奋战是无法抵抗组织起来的企业联盟。
供应链管理成为现代企业管理提高竞争力的有力武器，而且，ERP系统集成的信息如果不走出企业，在市场环境下提供运用，只能是市场环境下的信息孤岛。
不仅信息利用率低，而且企业对市场的响应受到限制。
供应链和信息集成是ERP原理所依据的两项最基本的概念。
供应链的内涵表明这是一个跨组织、跨职能的网链，其中存在着信息流、物流、资金流，并且以快速提供满足客户需求的产品为目标。
随着以Internet为核心的信息技术的持续迅猛发展和应用，当前以电子商务为主体的信息技术越来越多地应用到供应链管理当中，形成了电子化供应链。
电子化供应链是一个虚拟网络的通讯和运作中枢，连接供应商、商务伙伴和客户像一个内聚的协同实体。
一个虚拟能动的供应链网络是一个或多个企业一系列的价值增值过程，随着供应商信息流物流的开始到消费者结束。
1.3.1供应链管理的特点
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它强调企业之间的合作，通过合作完成从供应商到最终用户的物流计划、控制和资源配置等职能，并能够从整体上降低组织成本、提高业务管理水平和经营效率，达到价值增值的目的。
其本质是优化业务流程，提高企业核心竞争力。
（1）供应快速反应。
它涉及企业及时地满足客户需求的能力，无延迟地满足客户需求的水平，即实现从订货期到交货期的时间最短。
（2）供应成本最低。
它是指实现供应链活动的总成本最低，运输、仓储、库存、制造等各方面活动均以供应链整体最优为原则，而不是某方面或供应链中个别成员的成本最低。
（3）供应质量全面保证。
供应链上所有成员共同努力，承诺在整个供应链活动过程中随时随地保障产品的零缺陷。
（4）供应柔性好。
实现整个供应链系统对外界突发变化的迅速适应能力，而且能对系统自身出现的危机和问题很快地加以辨别、排除和恢复，以保证系统的正常运行。
1.3.2供应链管理的层次关系
供应链管理体系比较复杂，可以分成企业间、企业中部门间和企业中生产工序间的三个不同层次的供应链。
企业之间以核心企业为主体，以供需关系为纽带，形成宏观的供应链，这层供应链将涉及到核心企业所在的行业和主营产品形成的不同行业。
从产品核心企业的供需双向进一步向外延伸，即深入到供应商的供应和客户的客户，将形成更加复杂的供应网。
随着信息技术的飞速发展和ERP系统的普及应用，供应网的理论与方法逐步得到应用。
企业中生产部门与采购部门，生产部门与销售部门之间同样存在着供需关系，这种供需关系的确立是固定不变的（企业之间的供需关系是不固定的），物流、资金流（往往被忽视）和信息流的可控性强。
提高供应链管理意识和加强企业内部供应链管理的主要目的在于更加明确企业各部门之间的职责，更有效地控制成本。
在生产部门内部工序间同样可以看成是供需关系，贯彻JIT的生产管理思想，实现精益生产方式的关键是要分清工序之间的生产成本责任，消除一切浪费的最有效方法是把工序之间的物流同样用供应链的管理思想控制生产。
1.4ERP实施
1.4.1案例简介
当联想宣布要上ERP项目及ERP实施的过程中，很多业界知情人士及媒体表示了极大的怀疑，甚至根本不相信联想能取得成功。
在这样的前提下，联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！
通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。
正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。
联想实施ERP是联想发展的必然，除此之外别无选择。
这不仅仅是因为ERP是电子商务最基础、最核心的支持系统，更重要的是通过实施ERP，使联想进入了新经济时代的跑道，进而成为联想在新世纪腾飞的起点！
1.4.2案例分析
1）联想集团实施ERP的必要性存在于：
1.集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
2.国内外竞争加剧，如何提升公司的核心竞争力已成为联想的重要课题。
3.联想集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
2）联想集团实施ERP的方法：
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施的。
其中，SAP作为软件供货商主要提供产品和技术支持；德勤作为企业咨询公司提供“FastTrack”方法论和流程改造与设计的模板，为项目的实施提供管理方面咨询。
联想ERP项目实施的过程共分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段，其间每个阶段均贯穿着项目管理、基于SAP的业务流程重组、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档六条线索。
在项目实施当中，每个阶段都制定了详细的实施计划并以具体的操作步骤将计划进行落实；对于某些环节，项目组结合联想的实际情况进行了富有特色的剪裁式再创造。
3）联想集团达到的目标
1．在第一个层面上，实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；
2．在第二个层面上，梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。
3．在一年多的时间内，国内业界实现了范围最大、难度最大、较为先进的ERP系统。
4．统一规范、集成、简化了联想的业务流程，搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。
5．联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶，提高了联想的核心竞争力。
4）联想集团实施ERP成功的原因：
1.联想集团高层领导的重视。
联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。
2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。
ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。
联想集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
3.联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。
在联想集团实施ERP管理系统，就是要实现联想管理系统的信息化，需要大量的IT人才的投入，以及资源投入。
4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。
在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。
咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。
ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。
2ERP沙盘模拟感想
2.1企业概况
2.1.1企业基本情况（自然状况，组织机构及人员分工）
我公司成立于2014年，共设立五个部门，分为：
人事部，负责各部门的人事调动，并配合CEO对公司各部门进行沟通协调，人事部主任由我组成员吴梦萦担任；
产品的销售情况关系到公司发展的命脉，故为了更好地掌控市场我公司特设立营销部，营销主任由我组成员邱中源担任，并设立营销助理刘莹莹辅助器完成各项工作，主要负责以下几项任务：
负责对各个市场各系列产品进行需求分析，并与生产进行沟通协调争取适应的订单，
对其他公司的在各个市场的产品竞争力进行调查，为实现各阶段我公司经营目标提出至少两种以上的广告策略；
进行产品研发以及市场开发。
成立生产部门，对我公司的各个产品的生产以及生产线的变动进行全程实时监控，生产总监由我组成员胡雪担任，并设立生产助理谢雨桐辅助完成各项工作，主要完成：
1、产品的更新生产；
2、制定原材料需求计划，并对库存原材料进行实时更新；
3、实施生产线建设，转产，出售；
4、对各产品的生产能力进行评估统计，制定产品生产清单。
成立采购部门,主要负责原材料的采购及与其他公司进行各项交易活动。
采购总监由我组成员陈斌担任，并设立采购助理张扬辅助完成各项工作。
主要完成:
制定合理的原材料采购计划，在确保原材料的供应前提下，尽量减少原材料的库存；
根据公司经营策略的需要，向其他公司以最低的成本购买产品成品。
成立财务部门，对公司的资金流进行全程监控，根据公司的经营情况，制定合理的采购计划，并填制公司的财务报表。
财务总监由我组成员丁瑶担任，并设立财务助理李匀哲进行辅助。
2.1.2部门职责
我在ERP沙盘模拟实验过程中，扮演CEO角色。
作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。
作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。
所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。
CEO的职责范围就是确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。
并且有些事情是无法授权给他人的。
如：
创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便是授权本身也要由CEO完成。
1.制定企业战略和目标
高层管理队伍能够有助于去发展战略;投资商们可以批准一项商业计划;但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。
例如：
这家公司的目标市场是哪些?
要面临怎样的竞争对手?
具体建立什么生产线?
又怎样树立特有的企业形象呢?
CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。
比如：
我们以P2产品为核心产品，本地市场与区域市场为目标市场，以及生产线的转卖与买入都是由CEO作出决策的。
2.创立企业文化
而企业文化的构筑不是一段短的时间就可以完成的，也不是CEO一个人就可以完成的。
但是CEO在此扮演了一个重要的角色。
CEO要定主基调。
他的一举一动都传递着文化的信息。
举个例子，就是在我公司进行第二年生产时，为了更早的提交订单，我就想向其他公司买产品来实现我们的目的，虽然最后由于我们公司的经营情况太好了受到了其他公司的联合抵制，没能实现。
但是就是我这样的行为之后，其他成员在此后的经营都能积极参与，并提出一些具有建设性的意见，这说明我公司已经是一个有活力的朝阳团体。
3.团队建设
CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：
雇用、解聘、领导其余的员工。
CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。
在此次实验中不涉及这些问题。
但对团队的的组建工作是不能少的，一个团队的团结力量是这个企业生存的发动机。
4.资金分配
CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。
要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的每一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。
通过本次的实习我对ERP企业资源计划系统有了一个更深刻的认识和了解。
我体验了一个制造型企业管理者的工作本职，对于企业运营环节更加了解，对实际工作起到了引导作用。
2.1.3公司经营目标和宗旨
俗话说，“不想当将军的士兵不是好士兵！
”，要做我们就要做得最好，所以我们企业的经营目标是在第五年做到亚洲市场及本地市场的主导地位。
经营宗旨是优化我公司供应链，及管理模式，以最低的经营成本获，最高经营效率，取最大的经营利润。
对企业的资源进行合理的优化使用，协调企业的各个管理部门，开展企业的业务活动，提高企业的核心竞争力，获得最好的经济效益。
我们坚持诚信为本，顾客利益至上的经营宗旨。
我们会为客户提供优质产品与优质的服务，我相信我们的产品会赢得良好的信誉，在获得丰厚利润的同时，实现公司与客户的双赢。
2.2企业经营情况
2.2.1企业总体经营情况
从总体上来看，我公司在第一年时，于第一期投资了一条半自动生产线生产P1，以及第三期投资一条全自动生产线生产P2，并于第一期开始进行了P2产品的研发，并拿下了本地市场老大的位置，第一年年末我们就获得了最高的经营毛利润，从而为我公司以后的经营奠定了良好的经营基础；
第二年我公司开始大力发展生产力，共建设了三条生产线分别是一条半自动生产线生产P1，一条全自动生产线生产P2，一条全自动生产线生产P3，并与第一季度进行了P3产品的研发，由于我们对市场的精确分析，以及较高的生产能力，我们今年仅以3百万的广告投入就拿下了区域和本地的市场老大，可谓战果辉煌；
第三年由于P2逐渐进入各个市场，我们对市场的分析出现失误，我们的广告策略出现失误，我们把本地市场老大给丢掉了，仅保住了区域市场的老大，但是今年的经营利润也挺高的。
第四季度我们将一条生产P1的半自动生产线转产P2;
第四年利润较高的P3产品进入市场，与第一季度我们将生产P1的全自动生产线转产P3，第四年我们的亚洲市场已经打开，我们很顺利的拿下了亚洲市场的老大。
第五年进入收尾阶段，由于今年的市场分析失误较大，我们没能拿到符合我们预期的订单，广告投入比较失败，但是我们的生产能力在最后仍是六组中最高的，最后我们公司的所有者权益中最高的。
虽然最后老师没有公布最后的经营情况排名，但是，无论是从团队成员的参与程度上看，还是从五年我公司的供销存来看，我感觉在我组成员的共同努力下，我们组做得都是最好的。
虽然在五年的经营过程中我们出现了一些失误，但是我们严格贯彻了我公司的经营宗旨，做到了原材料库存最小，产品囤积最小，以最低的经营成本进行经营，并实现了我们的经营目标。
2.2.2经营过程模拟
在起始年时，我们完成了角色分工之后，就先在老师的指导下，进行第一年的经营任务，让我们对各项业务流程进行熟悉，之后就是我们自己在CEO的指挥下，开始以后的各年经营，在起始年，每个组的的经营情况都是一样的，起始年的所有者权益是66，净利润是3，长期贷款是40.以下是我组经营过程模拟，以表格表示如下：
在我们开始第一年经营之前我先跟营销总监，对P产品的市场需求进行了进行分析，对于本地市场，P1产品的需求是逐年下降的，P2产品的的需求在第三年和第四年达到顶峰，而P3产品的市场需求是逐年上升的;区域市场从第二年P2产品的需求比较稳定;而亚洲市场相对于国际市场，来说市场需求量更大。
我们就计划第一二年主打P1产品，三四年主打P2产品，五六年主打P3产品。
第一年：
第一年经营构成模拟
市场分析
1、仅有本地P1产品市场，市场结构简单；
2、新产品的利润较高应尽早开发。
竞争格局分析
由于各公司都相当重视本地市场，所以对于本地市场老大的竞争将非常激烈。
经营目标
争取本地市场老大，对总体经营目标的实现奠定基础。
经营策略
1、进行财务预算之后，投入八百万的广告费用，争取本地市场老大。
2、投资一条半自动生产线以及一条半自动生产线，提高自身生产力。
3、进行区域市场的开阔。
经营结果
第一年结束之后，我们公司的所有者权益是59，净利润是-7，长期贷款是60.
第二年：
第二年经营构成模拟
市场分析
1、在第二年我组已经开扩了区域市场，但是相对来说P1产品的主市场还在本地；
2、由于生产力的限制，各企业都还没生产出P2;
3、相对于市场需求来说，企业目前的生产力存在不足。
竞争格局分析
本地市场的老大地位已经被我公司拿下，预期分析其他小组将在区域市场激烈竞争，根据我公司目前的生产力，我公司没有必要参与区域市场老大的争夺。
经营目标
稳定本地市场老大，大力投资生产线，在保证P1产品产量稳定的的前提下，开始P2产品的生产；
经营策略
1、节约资金，减少广告费用的投入，本地市场投入一百万，区域市场投入一百万；
2、大力建设生产线提高生产力，共建设了三条生产线分别是一条半自动生产线生产P1，一条全自动生产线生产P2，一条全自动生产线生产P3；
3、投资亚洲市场，以及SIO9000以及ISO14000管理体系认证，并开始研发P3产品。
经营结果
意外的获得区域市场的老大，第二年所有者权益54，净利润-5，负债为100。
第三年：
第三年经营构成模拟
市场分析
1、P2产品进入市场，今年P2产品市场将竞争激烈；
2、本地P1市场利润空间萎缩；
3、有公司已经打开国内市场，市场变得更加复杂。
竞争格局分析
随着两年经营，各公司实力的差距开始拉大，我公司P1的生产力处于领先地位，但是我公司占据着本地和区域的市场老大，P1产品囤货较少。
经营目标
积累经营利润，为下一步扩大市场，奠定基础。
经营策略
国内市场
升级会员 