精品word美的集团战略管理分析.docx

精品word美的集团战略管理分析.docx

《精品word美的集团战略管理分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精品word美的集团战略管理分析.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

精品word美的集团战略管理分析

武汉工商学院课程论文

2015-2016学年第一学期

《高级管理会计》

学院：

管理学院

专业：

会计学年级：

2014级升本

学生：

张亭亭学号：

14101472

题目：

美的集团战略管理研究

2015年11月2日

美的集团战略管理研究

摘要

美国管理学家乔尔•罗斯曾说：

“没有战略的企业，就像没有舵的船一样只会在原地转圈。

”企业战略的制定，有利于企业内部环境与外部环境的协调，有利于明确企业发展的方向和目标。

美的集团作为我国家电行业的后起之秀，在激烈的竞争中，在市场高度垄断的环境下，它得以生存，并飞速的发展着。

本文对美的集团的外部环境，内部环境，竞争环境以及典型战略进行了分析，并在此基础上提出了对美的集团的未来发展的建议。

关键词：

美的集团;环境分析;战略选择;改革建议

前言

战略管理（Strategicmanagement）：

是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。

其目的在于：

建立公司在市场领域中的位置，成功地与同业竞争者进行竞争，满足顾客需要，以获取卓越的公司战绩。

一、研究意义

1.1研究背景

家电行业是改革开放以来发展起来的新兴工业，是我国最早尝试市场化运作的行业，是目前我国市场化程度最高的行业；作为目前我国颇具产业规模的国民经济支柱产业之一，家电行业在短短时间内迅速成长壮大，创造过辉煌拥有过骄傲。

而美的集团在如此激烈的竞争环境中得以生存发展，并取得了令人惊异的成绩，更是令人膛目结舌。

美的的成功发展，引起了各行各业的极大地兴趣，也有很多值得思考的问题。

通过对美的集团的发展研究，找出美的发展中的问题，提出建议，具有一些借鉴意义。

1.2美的集团简介

1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。

2014年美的集团归属于上市公司股东的净利润达到105.02亿元，整体毛利率达到25.46%，同比上年上升2.17%。

二、企业环境分析

2.1外部环境分析

2.1.1PEST模型分析

进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。

改革开放带动国内经济高速发展，空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国内空调产业的发展。

政策环境：

①家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内需市场。

②在出口退税方面，出口退税率的下调对出口导向型行业和出口企业的平均利润产生了重大影响；但是就国内空调行业而言，国际市场是空调企业规避国内过度竞争的风险、寻求新利润源的必然途径之一。

经济环境：

中国经济的发展和人民生活水平的提高，空调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。

技术环境：

技术上开始从引进模仿走上了自主创新的道路。

从下图五年来专利的产生趋势看，技术已经达到饱和。

社会环境：

人口的城镇化比例呈现上升趋势，带动总体消费力的持续上升近年来，家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，普及率进一步提高，当今时代，家电已经成为人们生活的重要内容，和相当重要的工具，特别是空调的发展，需求更是飞速的增长着。

2.2内部环境分析

2.2.1美的集团分权体制

在美的集团的内部条件中，具有典型的代表性意义的是集团的分权体系。

美的集团的内部经营管理体制，就是美的的核心竞争力。

而其中更为核心，最具影响力的是其分权机制，美的分权机制最大化地激活了企业的前进动力。

美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化，从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。

即：

一个结合：

与责权利相统一的集权与分权相结合；十个放开：

在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放；四个强化：

强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务；七个管住：

管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

三、美的集团战略分析

3..1发展战略

3.1.1投机：

需求爆发前入局

　空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。

自1996年开始格力、海尔、科龙等传统冰洗企业开始了全面地进入空调领域。

因为这些强大对手的进入，美的空调经历了有史以来最大的冲击。

1997年7月到9月，美的集团建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制，积极下放权利，成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构，变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式，提高整个销售队伍的素质。

在渠道建设上，美的在抓住主要经销商的同时，还积极主动地开发二、三级市场，活跃终端销售，并设立了1500多个遍布全国的售后服务网点。

这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络，既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流，又使工厂能根据第一线的销售人员反馈回来的信息开发设计新产品，实现生产与销售之间的良性互动关系。

3.1.2并购：

并购圈地

对于冰箱和洗衣机领域的成功涉足，则是美的施展另一种追随者的成功之道——通过并购快速进入的结果。

于是，就有了2月底的美的对于小天鹅的16.8亿元的天价并购案。

通过这一措施，美的一举奠定了洗衣机领域榜眼的位置。

据悉，2007年小天鹅产销量均位列行业第二，仅次于海尔。

虽然并购结果还有待观察，但从现在来看，后来者身份的美的通过二十多年的努力成功实现了其在白色家电领域的全布局，根据最近统计显示，2007年美的的销售额已达900亿元，直追海尔的1000亿元，一跃成为了国内仅次于海尔集团的第二大白电集团。

3.2国际化战略

3.2.1路径选择

美的集团在业内一向以稳健经营作风闻名,所以,美的在制订国际化战略的时候,也理所当然的走了一条低风险国际化道路。

美的国际化分为三个阶段:

第一步做世界工厂,不强求把美的品牌推到全球,但在中国打美的品牌;第二步,参股或控股一家国际的二线品牌;第三步,最终成为品牌运营商。

何享健（美的集团CEO）曾这样对媒体解释:

建立国际名牌是一个漫长的过程,至少要10年。

中国企业可以通过为它打工,慢慢积累实力,提高国际化的能力。

正当全世界都在计划打入中国市场时,美的却利用合理的出口策略,成功地开拓了国际市场,为以后的路程布局好营销网络,为其它中国企业树立了榜样。

3.2.2内部调整

（1）产品

在战略的第一阶段,美的选择了在国际市场具有一定价格竞争优势的微波炉,小家电等产品,为今后其他产品的“走出来”进行营销渠道布局,并且对自己主营的产品的品牌形象进行保留,为将来树立更好的国际品牌形象打下铺垫;在战略的第二阶段,与国际上一些著名企业的合作进程中,美的选择了核心业务空调进行合作,突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈,尽快建立起自己的核心能力;在战略的第三阶段,美的选择自己的主打业务———空调来作为自己树立品牌的基础。

（2）地区

在设立海外分机构的时候,美的和别的企业相似,选择了市场比较成熟,法制比较健全的北美、欧洲和西亚等地区。

在选择设立海外生产基地的地区的时候,美的做出了细致的考虑。

美的海外生产基地选址的标准是:

首先是文化接近,其次是成本控制水平能接受。

（3）内部支持调整

为了能够为国际化战略铺路,美的集团对内部几大方面进行调整,突出美的自身独特的品牌理念,树立品牌全新形象。

业务重组:

调整不良产品或产业，确保现有主营业务稳健经营。

首先保证家电产品群的整体竞争实力与资产优良，其次,将家电中间产品紧密配合家电终端产品经营。

3.2.3稳住现有地位

目前美的想要获得在国际市场上的持久竞争力,其企业必须有:

独特性资源,高级商业技能和基于博弈决策的思想。

必须发掘自己的“独特资源”。

这个“独特资源”也许是:

高度有利的地理位置,消费者所青睐的品牌形象,世界级的管理水平,顶尖科研和技术人员,独立创新的知识产权,相比竞争对手更为有效的做事方式,长期商业特殊关系、渠道、网络等等。

3.3竞争战略

3.3.1成本领先

（1）MRPⅡ工程的实施

1998年美的集团决定投资上千万元全面实施MRPII工程,向意大利Oracle公司引进了OracleMRPII系统,美的集团实施了MRPII工程后,确立了现代企业管理理念,保证了生产销售的快速反应能力,完善了物耗的控制,建立了科学的生产作业流程。

由于美的集团的规模不断扩大,产销量节节攀升,产品的平均固定成本随着产量的增加而逐步下降;由于美的集团的产量不断扩大,导致其原材料对外的采购量也大增,从而使其供应商生产量也大增,形成规模效益,反过来美的集团就有机会把材料采购成本降下来。

（2）供应商、经销商的战略联盟

美的集团利用其规模效益,每年都会向其大部分供应商压低其原材料的采购单价。

与供应商和经销商的战略联盟———打造价值工程。

对于美的的OEM生产厂,美的集团狠抓质量的同时,也对它们的生产技术和管理进行指导。

对于大家都需要用的大件原材料（如钢材）,美的利用其规模优势,低价采购供给其OEM厂,使它们的成本也能够降低下来。

3.3.2差异化

（1）销售价格的差异化

由于美的集团的低成本战略取得了巨大成功，,美的集团得以顺利实施销售价格的差异化。

20世纪90年代末期,美的、格力、海尔、春兰等品牌成为了国内空调的一线品牌,他们同时具有产品质量优、售后服务好等优点,在上述一线品牌中,美的的质量差异化无法体现出来,那么美的实施了销售价格的差异化。

在许多一线品牌实施高质量高价格的时候,美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来,而且从不刻意炒作降价之风,以免其他一线品牌跟着降价,破坏其销售价格差异化的实施。

（2）核心技术的竞争——差异化战略的更高境界

美的大胆地引进国外技术和人才,使空调器的关键零部件掌控在自己手中,从而打破了国内空调生产厂家必须从国外进口压缩机的局面。

美的集团不仅仅只掌握了空调核心技术,而且还掌握了微波炉和风扇的核心技术,2001年美的集团与日本三洋公司合资建立了威特磁控管公司,能够生产出合格的微波炉。

不仅可以满足自己的需求,而且可向其他空调生产厂家供应压缩机。

这样美的不仅自己安全了,而且可以从其他空调生产厂家赚取超额利润。

四、美的集团发展的问题与建议

通过对美的集团的行业环境、内部环境、外部环境以及主演战略的分析，提出以下几点建议：

（1）提高品牌影响力

我认为，美的集团应该大力发展其他形式的推销，减少人员的比重，比如在品牌影响力方面，特别是其电冰箱，现在有小天鹅、荣事达和华菱三个品牌，虽然总销售额上可观，但品牌影响力差了很多。

其次，提高产品质量，提高售后服务水平，在这些方面更具竞争力。

（2）吸引外部人才

正如前面分析的美的的用人之道，美的有95%的职业经理人是集团内部自己培养起来的，这是美的的一大特色，我认为美的集团应该吸收一些企业外部的人才，可以为企业带来新的思想，拓展企业发展的思路。

（3）抓住网络营销发展的机会

如今的社会，互联网在飞速的发展，而各种企业也针对其商品实施了网络营销。

然而在家电方面，网络营销虽然已经开始，但显然还没有形成现实中的市场垄断。

这也给了各大家电企业一个施展的好机会，我认为美的集团可以抓住这个机会，抢占网络市场，在网络营销上有所成就。

（4）加大技术研发力度

如企业战略选择分析的情况，技术的应用，是企业的最重要的竞争力之一。

而技术是会不断更新换代的，要在技术研发上保有优势，就要加大研发力度，为将来省去购买核心的的费用。

参考文献

[1]施炜著,《企业战略思维》,北京:

中国时代经济出版社,2003

[2]厉以宁著,《中国企业管理教学案例》,北京大学出版社,1999.10

[3]杨锡怀著,《企业战略管理》,北京:

高等教育出版社,1999

[4]杨慧著,美的集团的国际化探索之路,《市场周刊：

理论研究》,2007,第9期