企业危机管理管理.docx
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企业危机管理管理
企业危机管理资料
目 录
企业危机管理的三个过程
危机管理具有不确定性、应急性和预防性三大特征。
由于危机爆发后往往给企业带来重大的经济损失和形象伤害，处理不当甚至会导致企业倒闭，因此，国外不少大公司均将目光投向危机管理。
据悉，伦敦证券交易所还作出新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并定期提交报告，由此可见，危机管理已越来越受到企业界的重视。
危机的发展可以分为潜伏期、否认期、爆发期和灾难期四个阶段。
危机管理着重于防患于未然，要求企业平时就建立危机管理系统，强化危机意识，尽可能将危机消灭在潜伏期，做到防微杜渐。
根据危机的发展过程，可将危机管理分为三个阶段：
危机防范、危机处理和危机总结。
危机防范
危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。
为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。
1、组建企业内部危机管理小组。
危机管理并非只是企业公关部门的特有问题，而是企业各职能部门和每一个员工共同的课题，因此，危机管理小组的成员应尽可能选择熟知企业和本行业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。
他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅速作出决策。
小组的领导人不一定非公司总裁担任不可；但必须在公司内部有影响力，能够有效控制、推动小组工作的运行。
2、强化危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境。
美国微软公司就提出，“微软公司距离破产只有十个月”。
小天鹅公司实施末日管理。
其目的都是为了强化危机意识。
企业内部危机管理小组要十分关注与企业经营相关的宏观与微观因素的变化趋势，及时发现危机前兆，超前决策，争取主动，尽可能将危机消除在潜伏期。
企业危机的前兆主要表现在：
管理行为方面，不信任部下，猜疑心很强，固执己见，使员工无法发挥能力，对部下的建议听不进去，一意孤行；经营策略方面，计划不周、在市场变化或政策调整等发生变化时，无应变能力等；经营环境方面，如市场发生巨变，市场出现强有力的竞争对手、市场价格的下降等；内部管理方面，如员工的情绪紧张，生产计划的需要调整，职工情绪低落，规章制度不遵守等；经营财务方面，如亏损增加，过度负债，技术设备更新缓慢等。
3、企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，并引起高度的重视，预先制定科学而周密的危机应变计划。
在国家法律法规和公司政策允许的范围内制定相应的处理对策计划，计划应具体、明确、有针对性，同时也不可过于拘泥，允许保持一定的灵活性，最后形成书面方案，使之制度化、规范化。
为保证危机处理计划的全面性和客观性，可聘请专业公关公司来主持或协同编撰。
4、进行危机管理的模拟训练。
企业应根据危机应变计划进行定期的模拟训练。
模拟训练应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功的演练等问答。
定期的模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计划是否充实、可行。
5、广结善缘、广交朋友。
运用公关手段来建设和维系与公众的关系，以获得更多的支持着。
危机处理
1、危机发生后，当事人应当冷静下来，镇静处理。
采取有效的措施，隔离危机，不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因，进行化解处理。
2、以最快的速度启动危机应变计划。
找出危机后，处理危机刻不容缓，果断行动，力求在危机损害扩大之前控制住危机。
如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。
1995年美国某电视台的直播节目指控连锁超市雄狮食品（FOODLion）出售变质肉制品，结果该公司股价暴跌。
但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在自制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。
最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。
此后，销售额很快恢复到正常水平。
3、控制危机时就应更多地关注消费者的利益。
要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。
应设身处地考虑公众的利益，把公众的利益放在首位，善待被害者，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
4、建立有效的信息传播系统，做好危机发生后的传播沟通工作，争取新闻界的理解与合作。
这是妥善处理危机的关键。
（1）应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会以及使用互联网、内部网、电话、传真等形式向社会公众告知危机发生的时间、地点、原因、现状、问题、公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确。
（2）统一信息传播的口径，对技术性、专业性较强的问题，在传播中也应使用清晰、不产生歧义的语言，以避免出现猜忌和流言。
（3）设立24小时开通的危机处理信息中心，随时接受媒体和公众的访问。
（4）当危机爆发后，很多新闻单位会派记者采访，他们提出的各种问题与发言人的回答会被转换成技术性语言传播出去，对企业的形象造成重大影响，因此要慎重选择发言人。
正式发言人一般可以安排总经理或厂长等主要负责人担任，因为他们能够准确地回答有关企业危机的各方面的情况，但是，如果危机涉及技术问题，那么就应当由分管技术的负责人来回答技术问题；如果危机要涉及法律问题，那么，企业的法律顾问就是最好的发言人。
新闻发言人应遵循公开、坦诚、负责的原则，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意；表明立场、说明公司的应对措施；对不清楚的问题，应主动表示会尽早提供答案；对无法提供的信息，应礼貌地表示无法告之并说明原因。
5、为增强公众对企业的信赖感，可邀请权威机构（如政府主管部门、质检部门、公关公司）和新闻媒体参与调查和处理危机。
1997年当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，百事公司迅速邀请了5家电视台、公正机构以及政府质检部门参加其对公众的演示活动，结果证明这些异物只可能是由购买者放进去的。
结果，公众的喧闹很快便平息了。
6、随机应变。
由于危机情况的产生具有突变性和紧迫性，因此尽管在事先制定出危机应变计划，由于不可预知危机的存在，任何防范措施也无法做到万无一失。
在处理危机时，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
危机总结
危机总结是整个危机管理的最后环节，危机所造成的巨大损失会给企业带来必要的教训，所以，对危机管理进行认真而系统的总结不可忽视。
危机总结一般可分为三个步骤：
1、调查。
对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。
2、评价。
对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
3、整改。
对危机旁及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
危机管理六阶段
在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。
每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。
发现、培育，进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
在亲眼目睹了强生公司的"泰诺事件"、百事可乐的"注射器事件"、英特尔的"奔腾芯片事件"等危机之后，我将危机管理总结为6个阶段。
第一阶段：
危机的避免
将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的办法。
要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。
这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。
其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。
1993年马丁－玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（GeneralElectricAerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。
要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（工程师们称之为"噪音"），这会使窃密者真假难辨。
即使做了这些，也应当有所准备，因为任何秘密都可能会泄露。
第二阶段：
危机管理的准备
大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。
这就引出了危机管理的第二阶段：
未雨绸缪。
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。
大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及详细的应急方案。
今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱他们的首要系统。
另外在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将是非常有益的。
危机的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。
例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。
许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。
当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。
这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
第三阶段：
危机的确认
这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。
以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。
随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。
更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。
估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。
可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。
经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第四阶段：
危机的控制
这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。
首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。
也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座"防火墙"。
其次,应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。
这个教训源自另一个法则：
如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。
管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。
事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。
最后危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。
总之要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。
第五阶段：
危机的解决
在这个阶段，速度是关键。
危机不等人。
三年前，连锁超市雄狮食品（FoodLion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。
结果公司股价暴跌。
但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。
最终，食品与药品管理局对它的检测结果是"优秀"。
此后，销售额很快恢复到正常水平。
与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。
当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。
第六阶段：
从危机中获利
危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。
如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对"泰诺"事件的处理。
当被氰化物污染的"泰诺"胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。
通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。
这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但若不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。
从商业角度看，"泰诺"危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。
虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。
其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。
总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。
我自己对危机管理的最基本的经验，可以用6个字概括：
说真话、赶快说。
企业危机管理
现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。
任何企业都处在风云莫测的环境中，危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。
管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。
危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。
企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:
潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。
相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：
事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。
有效的危机管理需要做到如下方面：
1．移转或缩减危机的来源、范围和影响：
2．提高危机事前管理的地位；
3．改进对危机的事中管理；
4．完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。
一、危机的事前管理
（一）确认危机的来源
经营者要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。
企业的经营管理活动概括而言可以分为如图所示的三个部分，其中的风险管理部分即有与战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常经营管理有关的操作性风险。
事实上由于在企业的运作中，战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响，这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。
企业的战略性风险可以分为四种：
第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。
在中国加入WTO之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要企业经营者去预测。
其次顾客也带来战略性风险。
顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。
第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。
没有任何市场完全不受新的竞争的影响。
任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出现激烈的竞争，最后，变化日益加速的新技术正在带来新的威胁和机会。
管理层在开始考虑会影响公司的操作性风险以前，必须牢牢抓住这四个战略性问题，但是由于企业的战略性风险管理其涉及面太广和太过于复杂及不确定，事实上很难通过预先制定好的程序和规则来进行管理。
战略性风险通常应该在董事会这一层次上加以处理，这便要求董事会有科学的决策机制、足够的知识和信息来制定有效的战略性规划，从而有效的管理战略性风险。
企业的操作性风险是我们要谈的重点，因为操作性风险在很大程度上可以通过制定好的程序和规则来进行管理。
从系统的观念出发，我们可以把企业视为一个将来自于外部的输入通过企业内部转换而产生一定输出（产品和服务）的一个系统，这个系统又是社会大系统的一部分，时刻与大的系统交互影响。
这样我们可以把企业的操作风险简单的划分成两个部分：
投入与转换过程中的风险和输出后的使用风险。
显而易见的是，对于不同的企业而言，其可能面临的操作性风险类型和程度是截然不同的，因此风险管理的侧重点也应该有所不同。
我们可以通过下面的操作性风险管理矩阵来找出一些不同企业的操作性风险管理的重点：
在对公司的操作性风险进行全面评估时，按照一定的框架来进行评估能够保证评估尽可能全面。
例如，制造业的管理者可以从以下风险来源的五个方向来着手分析：
人（员工、供应商、顾客等利益悠关者）、机（机器设备及厂房等）、料（原材料）、法（工艺流程与方法）、环（各环节的衔接与沟通）。
（二）对风险进行评估
一旦一个企业处理已确认风险的能力有限，或者风险来源数量很多以致于企业穷于同时应付，那么管理者就需要建立一个优先的处理序列。
这要求管理者首先必须对所有的操作性风险建立一定的评价标准和方法对风险进行评估，基本的方法有以下两种：
1、危机情境出现的可能性；
2、危机情境对企业的影响大小或规模：
从对每项已确认风险的管理成功或失败而造成的得失结果角度来其考虑对企业所造成的影响。
这样做时，我们需要把问题分成两个相互独立的面，即管理成功和管理失败各自会产生的影响。
我们可以通过将某项风险的可能性评估得分与严重性评估得分相乘，把该风险的重要性加以量化。
除此之外管理者在制定整个风险管理的战略时还应该考虑以下几个因素：
3、风险管理的难易程度：
评估风险管理的难易程度，并可根据其难易程度进行排序。
4、管理风险需要什么：
即确定管理每项风险可能需要耗费的资源和时间，这样会产生一组以管理能力和所需资源为基础的新的排序。
5、风险是否可控制或可预测
然而仅仅是将各项风险的重要性加以评估后进行排序并不是我们的目的，管理者必须综合考虑各种因素以建立一个风险的优先处理序列，同时对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最终为不同的风险选用最适当的处理方法。
（三）风险控制方法
风险控制方法主要可以分为两类，即风险控制对策和风险财务对策
1、风险控制对策：
风险控制对策是指处置风险和避免或减少损失所采取的各种措施和手段。
主要包括回避风险、预防损失、减少损失、分离风险单位等，一般在损失发生前实施。
回避风险是指直接避开导致风险的事项和活动，以消除可能发生的损失。
预防损失是指降低损失发生的频率。
减少损失是指减少损失发生的程度。
分离风险单位包括两种风险管理方法：
分割风险单位和复制风险单位。
分割风险单位是将面临损失的单一的风险单位分为两个或两个以上独立的单位，并且每一个风险都应投入使用。
摩天大楼中的隔离层和舰船上的水密隔舱就是分割风险单位的最好实例。
复制风险单位是指企业保存备用的资产或设备，只有在使用的资产或设备遭受损失后才会使用这些备用品。
复制风险单位在企业风险控制中最广泛的使用实例就是企业的信息系统的数据备份。
2、风险财务对策：
风险财务对策是指在损失发生后的财务处理方式和经济补偿手段。
它主要包括自留风险和保险。
（1）自留风险是指面临风险的企业自行承担可能发生的损失，并做好相应的资金安排。
它的特点是受损企业自行提供财务保障来弥补损失。
自留风险措施主要有以下几种：
现收现付：
即将损失摊入当期营业费用，用当期收入来弥补。
非基金制的准备金：
企业为弥补损失而专门设立会计帐户。
专用基金：
企业每年专门提取一笔资金积累起来作为准备金。
（2）保险是指保险人收取保险费，并且按照保险合同约定补偿被保险人所承担的特定损失。
企业要在本企业的风险评估结果的基础上选择合适的保险险种和保险费率。
（四）危机管理的准备
危机管理的准备工作主要包括资源的准备、机构的设置、系统的再设计和人员的培训。
在选定了风险控制方法之后，管理者必须根据企业的情况相应地分配企业的各项资源，危机管理的准备工作所需的资源主要有下列三项：
预算、人员、反应能力。
在机构的设置方面，公司的高层领导必须参与制定风险方面的业务方针，必须赋予各部门经理以管理各自职责范围内风险的责任。
员工则必须了解本公司有什么风险种类，并知道怎样管理其中一些风险。
每一种主要风险必须有专人负责，此责任最终必须落到经理和员工身上。
如果员工认为风险是由专家管理的事情，他们便不会以主人翁的态度对待风险。
许多大的跨国公司越来越多的把管理公司风险的职责集中交给一个人--风险经理，但是风险经理并不为各风险担当职能责任，该责任仍然是落在部门经理和员工身上，风险经理所起的更多的是一个风险顾问的角色。
另外作为非常设机构的危机管理委员会也是必须的，危机管理的总责任可以赋予企业的最高领导人，大的公司会要求几个人参与（风险经理或部门经理），使每一种风险都有自己的应急计划，每个人的角色和责任都必须用成文的形式规定下来，这样，如果发生危机，谁接受谁的命令，谁又给谁下达命令就能一目了然。
企业应该根据风险控制方法的要求对企业的一些硬件设施和作业流程方法进行再设计，从而消除一些风险隐患和增加应变能力。
在人员培训方面应该训练员工使之熟悉各项应急程序，保证员工有足够的经验和技能去完成危机处理的任务。
企业可以采取多种手段，如培训和演习对员工进行培训，这样员工通过参与训练可以熟悉他们在危机中的任务和位置，通过演习可以使任务的互助和执行更为务实和实战。
二、危机的事中管理和事后管理
（一）危机的事中管理的三个问题及原则
危机的事中管理的关键是要选择合适的反应策略。
尤其是当出现：
（A）信息不明和时间紧迫；（B）已确定某些物资和人员处于危机之中。
这时管理者需要能够迅速地从常态下的行为与思维方式，换到寻求在非常态下如何应对危机的方法措施上来。
在许多情况下，管理人员需要信息来确认目前是否处于非正常情况，同时还需要时间进行调整应对危机，因此管理者在处理危机事件时必须不断地考虑下列三个方面的问题：
我/我们如何获得更多的时间？
我/我们如何获得更多的信息？
我/我们如何降低损失？
在危机的事中管理中，管理者需要在面临巨大的压力下迅速做出大量的决策，由于资源的限制，这些决策会涉及到各种各样的权衡与取舍，这些权衡与取舍对于管理者的决策能力甚至道德原则都会提出极大的挑战。
管理者要有效的做出决策，首先必须要建立一个有效的思考框架去迅速的掌握正在发生的危机的实际情况，并迅速的进行评估。
这时遵循下面的一些原则会对管理者在形势激化时保持更冷静、更成熟的反应，从而做出正确决策有所帮助：
迅速判断危机的主要影响利益方，如人、财、物、责任等。
始终把对人的影响放在首位考虑。
简单的评估方法：
从事情的严重性、紧迫性和未来发展趋势这三个角度对危机中需要处理的各项事宜进行评估。
迅速的决断与行动。
在危机仍在发展中时，始终掌握一定的备用资源，并努力设法增加备用资源。
（二）危机的事中管理中的沟通
在危机管理中，沟通是最重要的工具，如果身处危机中的管理者，对于危机将涉及的人之间不能进行有效的沟通的话，这些利益相关者就无法评估危机及其影响，也就无法作出正确有效的反应。
利益相关者的恐慌和过激的反应
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