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第一章企业战略与经营决策
唐宋或更早之前，针对“经学”“律学”“算学”和“书学”各科目，其相应传授者称为“博士”，这与当今“博士”含义已经相去甚远。
而对那些特别讲授“武事”或讲解“经籍”者，又称“讲师”。
“教授”和“助教”均原为学官称谓。
前者始于宋，乃“宗学”“律学”“医学”“武学”等科目的讲授者；而后者则于西晋武帝时代即已设立了，主要协助国子、博士培养生徒。
“助教”在古代不仅要作入流的学问，其教书育人的职责也十分明晰。
唐代国子学、太学等所设之“助教”一席，也是当朝打眼的学官。
至明清两代，只设国子监（国子学）一科的“助教”，其身价不谓显赫，也称得上朝廷要员。
至此，无论是“博士”“讲师”，还是“教授”“助教”，其今日教师应具有的基本概念都具有了。
第一节企业战略概述：
唐宋或更早之前，针对“经学”“律学”“算学”和“书学”各科目，其相应传授者称为“博士”，这与当今“博士”含义已经相去甚远。
而对那些特别讲授“武事”或讲解“经籍”者，又称“讲师”。
“教授”和“助教”均原为学官称谓。
前者始于宋，乃“宗学”“律学”“医学”“武学”等科目的讲授者；而后者则于西晋武帝时代即已设立了，主要协助国子、博士培养生徒。
“助教”在古代不仅要作入流的学问，其教书育人的职责也十分明晰。
唐代国子学、太学等所设之“助教”一席，也是当朝打眼的学官。
至明清两代，只设国子监（国子学）一科的“助教”，其身价不谓显赫，也称得上朝廷要员。
至此，无论是“博士”“讲师”，还是“教授”“助教”，其今日教师应具有的基本概念都具有了。
1、企业战略的特征：
全局性与复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性
要练说，得练听。
听是说的前提，听得准确，才有条件正确模仿，才能不断地掌握高一级水平的语言。
我在教学中，注意听说结合，训练幼儿听的能力，课堂上，我特别重视教师的语言，我对幼儿说话，注意声音清楚，高低起伏，抑扬有致，富有吸引力，这样能引起幼儿的注意。
当我发现有的幼儿不专心听别人发言时，就随时表扬那些静听的幼儿，或是让他重复别人说过的内容，抓住教育时机，要求他们专心听，用心记。
平时我还通过各种趣味活动，培养幼儿边听边记，边听边想，边听边说的能力，如听词对词，听词句说意思，听句子辩正误，听故事讲述故事，听谜语猜谜底，听智力故事，动脑筋，出主意，听儿歌上句，接儿歌下句等，这样幼儿学得生动活泼，轻松愉快，既训练了听的能力，强化了记忆，又发展了思维，为说打下了基础。
2、企业战略的层次：
企业总体战略、企业业务战略、企业智能战略
3、企业职能战略分：
市场营销战略、生产制造战略、研究与开发战略、财务管理战略、人力资源管理战略。
企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。
4、企业战略管理：
是指企业战略的分析与制定、评价与选择及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
5、企业战略管理的主体是企业管理者，战略管理的客体是“做什么”如何做，企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的管理目标，企业战略管理的最高任务是，实现企业的使命，因此战略管理具有明显的主体导向性。
6、企业战略的制定：
确定企业愿景、企业使命和企业战略目标；准备战略方案；评价和选择战略方案
7、企业愿景包括：
核心信仰和未来前景
8、企业战略目标的确定方法：
时间序列法、相关分析法、盈亏平衡法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法
9、评价和选择战略方案应遵循的基本原则有：
择优原则、民主协调原则、和综合平衡原则
10、企业战略目标分：
盈利、服务、员工和社会责任。
11、企业战略的实施步骤：
战略变化分析、战略方案分解与实施、战略实施考核与激励
12、考核是检验企业战略的重要标准，企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法，平衡计分卡。
13、企业战略实施的模式：
指挥型、转化型、合作型、文化型、增长型。
14、企业战略控制的原则：
确保目标原则、适度控制原则、适时控制原则、适应控制原则
15、战略控制过程分四个步骤：
制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠偏措施。
16、战略控制的方法：
杜邦分析法、平衡记分卡、利润计划轮盘
17、利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益轮盘
第二节、企业战略分析
18、采用PEST分析法对企业外部的宏观经济环境进行战略分析。
包括政治、经济、社会文化和科技，是影响企业的主要外部环境因素。
19、行业生命周期分四个阶段：
形成期、成长期、成熟期、衰退期
各阶段的特点：
形成期，某一行业刚出现阶段，有较多的小企业出现，发展各自技术能力，竞争压力小，研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，营销侧重广告宣传，增进顾客对产品了解。
成长期，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，行业规模扩大，竞争日趋激烈，市场销售和生产管理（提高质量和降低成本）成为关键性职能。
成熟期，市场趋于饱和，行业竞争异常激烈，合并兼并大量出现，行业由分散走向集中，产品成本控制和市场营销有效性成为企业成败关键。
衰退期，市场萎缩，行业规模缩小。
20、著名战略管理学家迈克.波特教授“五力模型”是分析行业结构的重要工具。
21、五种竞争力量：
新进入者的威胁、行业中现有企业的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力
22、战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
23、企业内部环境：
企业结构、企业文化、企业资源
24、企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的，能够经的起时间考验的，具有延展性的，并且竞争对手难以模仿的技术。
25、企业的核心竞争力主要体现在：
关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力。
26、评价核心竞争力能否形成可持续竞争优势的的四个标准：
占用性、持久性、转移性、复制性、
27、价值链分析：
是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造，成本构成同企业自身的竞争能力结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前潜在的优劣势的分析方法。
它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。
幼童
明星
瘦狗
金牛
28、价值链要素：
企业价值链由主体活动和辅助活动组成。
主体活动分：
原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务。
辅助活动分：
采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
29、波士顿矩阵分析：
幼童区：
企业或产品的业务增长率高，市场占有率低，本区产品或企业能产生的现金余额很少。
可选战略：
对相应的产品或企业进行必要投资，扩大市场占有率，转变成明星，不能可选择放弃战略。
明星区：
具有较高的业务增长和市场占有率，它既产生又需要较大的现金金额，代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会，最佳战略是对明星产品的投资，从而扩大产品的竞争优势。
瘦狗区：
拥有较低的业务增长率和市场占有率，利润低，使企业用于投资和扩大市场资金紧缺，理智的战略是清算战略，采取转向或放弃。
金牛区：
业务增长率低，但市场占有率高，产品产生较大的现金金额，满足企业新产品发展需要，成为企业的主要基础。
30、SWOT分析法是评估企业的优势（strength）、劣势（weakness）及外部环境机会（opportunity）、和威胁（Threat）.
31、SWOT战略选择表
优势（（strength）
劣势（weakness）
机会（opportunity）
SO战略：
使用优势，利用机会
WO战略：
利用机会，客服劣势
威胁（threat）
ST战略：
使用优势，避免威胁
WT战略：
使劣势最小化，避免威胁
第三节、企业战略类型：
32、企业基本竞争战略有三种：
成本领先战略、差异化战略、和集中战略。
33、成本领先战略适用范围：
适用于大批量生产企业，产量要达到经济规模；企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，形成较高市场份额；企业有能力使用先进的生产设备；企业能够严格控制一切费用开支，全力以赴降低成本。
34、实施成本领先战略的途径：
规模效应、技术优势、企业资源整合、经营地点的选择优势、价值链的联系、跨业务相互联系、
35、差异化战略：
是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，形成一种独特的优势。
36、差异化战略适应范围：
企业具有很强的研究开发能力，具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光；企业在产品或服务上要有领先的声望，具有很高的知名度美誉度；企业要有很强的市场营销能力。
37、实施差异化战略的途径：
产品质量不同；产品的可靠性；产品的创新；产品的特性差别；产品的名称不同；提供不同的服务。
38、集中战略：
又称专一化战略，企业把其经营活动集中于某一特定的购买群，产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
39、集中战略适用范围：
在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在；没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略；企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
40.实施集中战略的途径：
通过选择产品系列实现集中战略；通过细分市场选择重点客户；通过市场细分选择重点地区；通过发挥优势集中经营；
41、成长战略：
也称扩张战略，是一种在现有战略的基础上，向更高目标发展的总体战略。
主要包括：
密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟。
42、密集型成长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长战略。
这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。
主要有：
市场渗透、市场开发、和新产品开发三种具体战略形式。
43、市场渗透战略使企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。
44、下列情况适合采用市场渗透战略：
企业的产品或服务在当前市场中还未饱和；现有消费者对产品的使用率还可以显著提高；整个行业的销售额增长时竞争对手的市场份额呈下降趋势；企业在进行产品营销时随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关度能保证市场渗透战略的有效性；企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加使企业达到销售规模的增长。
且这种规模给企业带来显著市场优势。
45、实施市场渗透战略的途径：
增加现有产品的使用人数；增加现有产品的使用者的使用量；增加产品的新用途；增加现有产品的特性。
46、市场开发战略：
是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。
实施市场开发战略的一般条件：
在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域；企业可获得新的、可靠地资源，经济的高质量销售渠道；企业有扩大经营的资金、人力和物质资源；企业存在过剩的生产力；企业主营的业务是全球化惠及的行业；
47、多元化战略：
是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。
包括相关多元化和非相关多元化。
48、相关多元化可分为：
水平多元化、垂直多元化、同心型多元化
水平多元化：
是指在同一专业范围内进行多种经营。
如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车。
垂直多元化：
是指沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如钢铁企业向采矿业轧钢装备业延伸。
49、同心型多元化：
是指以市场或技术为核心的多元化。
企业实施相关多元化战略应符合以下条件：
企业可以将生产技术、生产能力从一种业务转向另一种能力；企业可以将不同业务相关活动合并在一起；企业在新的业务中可以借用企业品牌信誉；企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
50、非相关多元化战略：
又称无关多元化战略，是企业进入现有产品或服务技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。
、
51、企业实施非相关多元化战略时符合条件：
当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降；企业没有能力进入相邻行业；企业具有进入新行业所需的资金和人才；企业有机会收购一个良好投资机会的企业。
52、一体化战略：
又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的战略。
53、纵向一体化：
扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。
根据延伸方向不同，可分为：
后向一体化战略和前向一体化战略。
53、后向一体化战略是指：
通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
54、前向一体化战略是指：
通过资产纽带或契约方式，与企业输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
55、横向一体化战略：
是指为了扩大生产规模，降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行企业进行联合的一种战略。
企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径。
56、战略联盟：
两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担，优势互补等战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。
分股权式战略联盟和契约式战略联盟。
57、股权式战略是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟主要分：
合资企业和相互持股。
58、契约式战略联盟：
包括技术开发与研究联盟；产品联盟；营销联盟；产业协调联盟
59、企业稳定战略：
无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略
60、企业紧缩战略：
转向战略、放弃战略、清算战略
第四节：
企业经营决策
61、企业经营决策：
是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。
定义包含以下内容：
决策要有明确的目标；决策要有多个可行方案供选择；决策是建立在调查研究，综合分析、评价和选择的基础上的。
从决策影响时间分：
长期决策、短期决策。
从决策重要性分类：
企业总体经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策；从环境因素可控程度分：
确定型决策、风险型决策、不确定型决策；从决策目标层次分类：
单目标决策、多目标决策。
62、企业经营决策的要素：
决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件、决策结果。
决策者是经营决策的主体，是决策的最基本要素。
63、企业经营决策的流程：
确定目标----拟定方案----选定方案---方案实施与监督---评价
64、企业经营决策的方法：
定性决策方法和定量决策方法
65、定性决策方法也称主观决策方法，主要有以下几种：
头脑风暴法、德尔菲法、名义小组法。
右脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。
德菲尔法是以匿名方式通过几轮函询征求专家意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断。
66、定量决策方法：
确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法。
67、确定型决策方法：
是指在稳定可控条件下进行决策，主要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果，包括线性规划法和盈亏平衡点法。
68、运用线性规划法建立数学模型的步骤：
确定影响目标的变量，列出目标函数方程，找出实现目标的约束条件，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。
69、盈亏平衡点法：
Q=F/（P-v）:
F:
为固定成本，P为产品单位售价，v为单位可变成本。
70、风险型决策方法：
期望损益决策法、决策树法、
71、运用期望损益决策法进行经营决策的步骤:
确定决策目标；根据经营环境对企业影响，预测市场状态，并估计发生的概率；根据市场状态的情况，考察企业实力，拟定可行方案；根据不同可行方案在不同市场的资源条件、生产经营状况，计算出收益值或损失值；比较各案的期望损益值，选择最优可行性方案。
72、不确定型决策方法：
乐观原则、悲观原则、折中原则、后悔值原则、等概率原则）
乐观原则（在各方案的损益值中取最大者对应的方案）
悲观原则（先找出各方案在个状态下的最小值，然后再从中选取最大值）
折中原则（先找出个方案状态下的最小值和最大值；决策者根据自己的风险偏好程度给定最大系数a，最小系数为1-a,;用给定系数个方案最大。
最小损益值计算各方案加权平均值；取加权平均值最大损益值对应的方案）a=0.结果与悲观原则相同，a=1结果与乐观原则相同。
后悔值原则（用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案损益值，得到相应的后悔值；从个方案中选出最大的后悔值，在已选的后悔值中选取最小值，对应方案即为最小后悔值法选取的方案
第二章：
公司法人治理结构
1、企业：
是商品经济和社会分工发展到一定阶段的产物，是现代国民经济的细胞核基本单位。
企业的组织形式有：
个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种。
2、公司法人具有以下基本特点：
资合的性质；承担有限责任；所有权与经营权分离
第一节、公司所有者与经营者
3、原始所有权是出资人（股东）对投入资本的终极所有权表现为股权。
股东没有对公司直接经营的权利，也没有直接处置法人财产的权利。
4、股权的主要权限：
对股票或其他股份凭证的所有权和处分权，包括馈赠、转让、抵押等；对公司决策的参与权，股东可以出席股东会议，并对有关决议进行表决，可以通过选举董事会间接参与公司管理；对公司收益参与分配的权利，包括获得股息和红利，以及在公司清算后分的剩余财产的权利。
5、公司法人财产，是有在公司设立时出资者依法向公司注入的资本金及其增值和公司在经营期间负债所形成的财产构成。
6、现代企业经营者五个特征：
经营者的岗位职业化趋势，已形成企业家群体和企业家市场；经营者具有比较高深的企业经营管理素养，能够引领企业获得良好的业绩；经营者必须具备较强的协调沟通能力；公司中经营者的产生基于有偿雇佣，是公司的高级雇员，即受股东委托的企业经营代理人；经营者的权利受董事会委托范围的限制。
7、经营者对现代企业的作用：
经营者人力资本有利于企业获得关键性资源，包括信息、资金、技术、人才等；有利于企业技术创新能力的增强；有利于企业团队合作能力的培养；有利于完善公司管理制度；
8、经营者素质要求：
精湛的业务能力（决策能力、创造能力、应变能力）；优秀的个性品质（理智感、道德观、）；健康的职业心态（自知自信、意志和胆识、宽容和忍耐、开放和追求）；
科学的经营者选择方式是市场招聘和内部提拔并举。
9：
企业家的激励约束机制：
报酬激励、声誉激励和市场竞争机制。
10、所有者与经营者的关系：
委托代理管理；股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系。
股东可以决定董事会的人选，股东大会为公司的最高权力机构，经营人员受聘于董事会。
第二节、股东机构
11、股东的含义：
是指持有公司资本的一定份额并享有法定权力的人。
12、股东的分类和构成：
发起人股东和非发起人股东；自然人股东与法人股东
发起人是指参加公司设立活动并对公司设立承担责任的人。
与一般股东相比，发起人股东在义务、责任承担及资格限制上有自己的特点：
第一，对公司设立承担责任。
二、股份转让受到限制三、资格的取得受到限制。
13、根据公司规定：
发起人应承担下列责任：
对设立行为所产生的债务和费用负连带责任；公司不能成立时，对认股人缴纳的股款，负返还股款并加算银行同期存款利息的连带责任；在公司设立过程中，由于发起人过失致使公司利益受到损害的，对公司承担赔偿责任。
14、公司法规定：
发起人持有的本公司股份自公司成立之日起一年内不得转让。
15、发起人资格：
自然人作为发起人应当具备完全行为能力；法律上不受限制的；国籍和住所受到一定限制。
16、股东主要享有以下权利：
①股东会的出席全、表决权②临时股东大会的提议权和提案权③董事、监事的选举权、被选举权④公司资料查阅权⑤公司股利的分配权⑥出资股份的转让权⑦公司剩余财产分配权⑧其他股东转让出资的优先购买权⑨公司新增资本的优先认购权；股东诉讼权
17、股东的义务：
①缴纳出资义务②已出资额为限对公司承担责任③遵守公司章程④忠诚义务
18、有限责任公司股东会职权：
①决定公司的经营方针和投资计划②选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项③审议批准董事会的报告④审议批注监事会或监事的报告⑤审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案⑥审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案⑦对公司增减或者减少注册资本作出决议⑧对公司发行债券作出决议⑨对公司合并、分立、解散、清算或变更公司形式作出决议。
10.修改公司章程，11。
公司章程规定的其他职权。
19、有限责任公司股东会的种类召集：
股东会分三种：
首次会议、定期会议、和临时会议
首次股东会会议的议程：
讨论并通过公司章程；选举公司董事会员；选举公司监事会成员或监事。
临时会议是指在两次定期会议之间因法定事由的出现而由公司临时召集的股东会会议，代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上的董事、监事会或者不设建辉会的公司的监事提议召开临时会议，应当召开临时会议。
20、有限责任公司股东会决议：
普通决议（二分之一以上表决权股东通过）特别决议（三分之二以上表决权股东通过
21、股份有限公司股东大会职权：
适用于有限责任公司股东会职权
22、股东大会的种类与召集：
分年会和临时会议。
公司法规定股东大会应当每年召开一次。
23、临时股东大会：
有下列情形之一的，应当在两个月内召开临时股东大会①董事人数不足法律规定人数的三分之二时；②公司未弥补的亏损达实收股本总额三分之一时；③单独或合计持有公司10%以上股份的股东请求时，④董事会认为必要时；⑤监事会提议召开时，⑥公司章程规定的其他情形。
24、股东大会会议由董事会召集，董事长主持。
临时提案提出：
单独或合计持有公司3%以上股份的股东，可以在股东大会召开十日前提出临时提案，并书面提交股东大会审议。
一股一权是股份有限公司股东行使股权的重要原则。
25、国有独资公司只有一个股东，由国有资产监督管理机构行使股东会职权。
第三节、董事会
26、董事会是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能。
能代表股东一致、利益，又能胜任公司管理的机构，即董事会。
27、董事会的性质：
董事会是代表股东对公司进行管理的机构；董事会是公司的执行机构；懂事会是公司的经营决策机构；董事会是公司法人的对外代表机构；董事会是公司的法定常设机构；
28、作为业务执行机构，董事会的职权分为对内、对外两个方面。
对内管理公司的内部事务，除全面贯彻股东会决议外，还有召集股东会，制定公司重大事务的方案、任免公司高级管理人员；对外代表公司进行交易活动，实施法律行为。
29、公司法规定：
需要由董事会作出决定的事项有：
公司经营计划、投资方案、公司管理机构的设置；高级管理人员的聘任；公司的重要规章制度等。
30董事会会议的形式：
定期会议和临时会议。
公司法对股份有限公司董事会定期召开期限作了规定，即每年度至少召开2次。
31、代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以董事或者监事，可以提议召开董事会临时会议。
董事长应当自接到议题后10日内召集和主持董事会会议。
32、董事会的决议方式：
①实行一人一票的原则②多数通过原则：
股份有限公司董事会会议应该由二分之一以上的董事出席方可举行，董事会作出决议须经全体董事的过半通过。
33、董事会的职权：
①董事会作为股东会的常设机关，是股东会合法召集人。
②作为股东会的受托机构，执行股东会的决议③决定公司的经营要务④为股东会准备财务预算方案、决算方案⑤为股东会准备利润分配方案和弥补亏损方案⑥为股东会准备增资减资方案以及发行公司债券方案⑦制定公司合并、分立、解散方案⑧决定公司内部管理机构的设置⑨聘任解聘公司经理、副经理、财务负责人、并决定其报酬事项10、制定公司的基本管理制度。
34、有限责任公司董事会的成员为3-13人。
35、由下列情形之一的，不得担任公司的董事
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