企业组织与经营环境复习资料中英自考.docx
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企业组织与经营环境复习资料中英自考
第1章企业活动简介
一、企业活动
１.定义
企业活动是指生产产品或提供服务的组织所从事的所有经营活动。
组织是人们为了完成一个共同的目标互相协作而形成的一个团体,它们的类型各异，规模大小也各不相同,并且无处不在。
公共部门是指那些由国家所有并控制的、为了社会公众利益而运营的组织。
私营部门是由个人或股东所用、为了盈利而运营的组织。
2．企业活动的类型
（1）第一产业
第一产业是指采集业,是指从土地这类生产要素中提取产品，包括采矿业、采石业、捕鱼业、林业以及农牧业等。
（２）第二产业
第二产业是指制造业和建筑业。
（3）第三产业
第三产业不生产产品,而是提供给服务。
第三产业的活动可以划分为两个部分:
商业服务和个人服务。
商业服务是指第三产业中那些关注贸易活动而不直接向消费者销售的产业，包括商品运输、批发一节商业保险等;
个人服务指的是直接向公众提供的服务,包括国家提供的的健康、警察和消防服务,也包括企业提供的个人保险、电影院、食品和服装零售这样的服务。
３.投入－产出循环
四种生产要素为：
（1）土地，包括所有的自然资源、包括地下的矿产资源、海洋中的水资源以及鱼类。
（2）劳动力,包括所有劳动者的体力和脑力技能
（3）企业家,企业家可以利用其它的生产要素来组织生产
（4）资本，这里指企业拥有的能够使生产更加便利和有效的所有东西,包括建筑物、机器、设备和交通工具。
土地、资本、劳动力和企业家作为生产要素,是生产任何一种产品或服务所必需的。
４.经济体系
国家经济体系是由三个部分组成的,即个人、企业组织以及国家。
（１）个人
个人在其一生中都是产品或服务的消费者,而且,作为消费者我们可以自由支配我们的收入。
另外，个人也是生产商品和服务所需要的资本好劳动力的提供者。
（2）企业组织
企业组织是我们所消费的产品和服务的供应商。
他们是原材料、制成品或服务的消费者。
企业组织也是劳动力的雇佣者以及资本的使用者。
（3）国家
国家在经济体系中扮演着众多角色。
一些产业的运营以及多种服务的提供;
商品或服务的消费者,并且也是劳动力的主要雇佣者、资本的主要使用者；
国家承担的另一个重要角色是社会的调控者与监管者。
第2章企业目标与利益相关者
一、企业使命、企业目标与战略目标的概念
1．相关术语的界定
生产是指提供产品和服务，由消费者使用其收入进行购买,满足其需要和欲望。
商品是指用来交换的劳动产品。
服务是指我们所使用的不同于实物商品的东西。
环境是以某种方式影响组织经营的外部环境。
目标是指组织打算实现的某个目的。
管理层是指受企业所有者委派为其利益而经营企业的一群人。
竞争是在组织之间、产品或服务间展开的一种较量活动。
2.企业使命、企业目标与战略目标
企业使命是指企业存在的真正目的。
企业目标是指企业想要实现的某个目的。
战略目标是指为实现企业目标所采用的方法。
目标重要性的原因：
（１）企业目标使得企业内的每个人都能明确企业在一定时期内要达到的结果
（2）企业目标对于决定制定过程以及备选方案的选择都有帮助
（3）企业目标有利于检查进展过程,有利于对下一步该做什么进行决策
（4）企业目标位绩效测评以及控制过程提供依据
（5）企业目标可以分解,使组织的各部门都有自己的细分目标
（6）可以用企业目标来评价的总体业绩以及雇员的表现。
二、利益相关者
利益相关者包括与企业相关或参与企业的所有群体。
不同利益相关者的目标
（1）股东
获取红利;
企业未来利润的可持续性。
（2）员工
高工资;
良好与公平的待遇;
培训。
（3）管理者
实现企业的目标；
协调其他利益相关者之间的冲突
（4）供应商
及时付货款;
增加订货量
（5）顾客
低价格；
高质量;
良好的服务；
操作使用方便。
（6）当地社区
关心社区事业;
不打扰社区的正常生活
（7）政府
合法经营；
照章纳税。
（8）环境
保护环境
三、企业目标
企业目标有以下几种可能：
获得尽可能多的利润，也就是利润最大化;
通过销售尽可能多的产品来获得最大市场份额，也就是追求高市场份额；
从销售中获取尽可能多的收入,依旧是销售收入最大化;
高成长率；
在不同的市场中开展经营;
保证企业可获得稳定收入；
自我满意。
四、企业经营计划
１.制定经营计划的目的
明确企业的经营思想和目标；
为申请融资提供支持;
根据计划内容评估企业进展状况,对企业实行监督；
为企业是定销售和利润目标;
明确企业所需资源以及涉及的成本。
2.企业经营计划书的内容
企业经营计划书通常分为以下五个关键组成部分
目标；
销售和市场营销；
生产;
资源要求;
财务支持数据。
第３章企业组织类型
一、公共部门
公共部门可以分为三大类:
国有企业或国有化产业;政府部门；地方政府事业。
1.公有制
（1）公有制存在的原因
控制重要的产业以及商业活动；
防止私人垄断;
保证国家安全;
资金成本问题;
提供社会服务;
允许非盈利企业的生存。
（2）公有制的优点
公有制的存在使得政府可以在全社会公众的立场上引导宏观经济走向;
利润为国家所有，并且会用之于民;
大规模经营会带来很多经济利益；
减少不必要的资源重复配置，避免浪费；
确保重要产业的继续生存;
为现代化提供资金；
为社会公众的利益开展经营，提供产品或服务。
（3）公有制的缺点
缺乏竞争,很难评估企业效率;
政府的某些决策，可能会造成经营上的困难；
任何亏损都会通过向人民征税进行弥补；
国有企业规模庞大,且拥有大量的规章制度;
国家决策不是对每个地区都同样有利。
2.国有企业
国有企业即由政府拥有并控制、为国家利益而运营的企业单位
３.国有化
如果产业最开始是私有的,后来又转向由政府接管，我们称之为国有化。
4.政府部门
5.地府政府事业
6.私有化
支持私有化的人认为,私有化将会给国家带来以下好处：
更多的竞争使得企业必须减少成本,从而提升了企业效率;
减少政府所需资金;
会为政府提供大量资金;
竞争带来的多样性选择以及服务质量提高会增加顾客满意度；
扩大股权。
当然，私有化的反对者也有自己的理由，如下几点:
私人垄断的出现对消费者更不利；
政府补贴的减少意味着消费者会为产品支付更高的费用；
私有制企业会解雇冗余的员工，造成失业；
国家资产流失到一小部分股东手中，他们可能会牺牲公众的利益赚取利润。
二、私营部门
私营部门的企业组织包括以下几种主要类型：
个体企业、合伙制企业、有限公司和合作制企业。
私营部门类型
概念
优点
缺点
个体企业
由个人独立经营的企业。
这些企业主自我雇佣，自己为自己工作。
（1）设立简单、只需要少量资金
（２）所有者或者个体企业主对如何经营企业决策迅速
（3）个人联系会促进业务发展
（４）经营所得利润全部归业主所有
（5）许多人喜欢为自己工作
（1）个体企业主承担无限责任
（2）个人企业无法得到大公司所享有的折扣、减价，成本高
（3）个体企业很难扩张
（4）很难有高水平的专业化分工或劳动分工
（5）缺乏经营的连续性
（6）缺乏存在的连续性
合伙制企业
各合伙人共同出资、共享收益
（１）设立简单
（2）可以从众多的合伙人那里筹集资金
（３）专业化分工的存在使得合伙企业比个体企业更有竞争力
（4）合伙人共同承担之地决策与经营企业的责任
（１）合伙人对企业承担无限责任
（2）合伙人之间可能会产生分歧
（3）资金还是很有限，企业的进一步扩张会受到资金限制
（4）企业没有存在的连续性
公司的类型
特点
优点
缺点
有限责任公司
（1）有限责任公司可能规模很小
（２）后面都会有LTＤ
（3）不能像社会公众出售股票
（4）股票出售经过其他股东的同意
（1）股东承担有限责任
（２）股东数量最少可以由两个
（３）有限责任公司有存在的延续性
（4）有更多的筹集资本的机会
（５）享有规模扩大带来的优势
（1）由于股票不能向社会公众出售，企业成长要受到资金限制
（2）股票的转让可能不被其他股东允许
（
股份有限公司
（1）为募集资金，可以向社会公众宣传自己的股票
（２）股票可以自由交易
（３）后边标注PLC
（1）股东只承担有限责任
（２）股份有限公司有存在的延续性
（３）股东数目没有限定
（４）股票可以在证券交易所自由交易
（5）很容易筹集大量资本并扩张
（6）会享有更多的规模扩大带来的好处
（1）设立需要很多法律文件，社会成本较高
（2）规模很大，而且不人性化
（3）大企业可能很难管理,效率低下
（4）有被竞争者收购的风险
特许经营的含义
特许经营是指某家现有的非常知名的公司授予某人在某个特定地区生产、服务或销售其产品的特权。
第４章企业选址
一、能源来源、原材料与产品属性
某些产品在制造过程中会失重，为了使运输成本较少到最小，需将厂址安排在靠近原材料的地方。
一些产品在制造过程中会增重。
最好安排在接近市场的地方。
对于在制造中会增加体积的产品，厂址离市场越近越好。
二、交通便利性、地理因素和劳动力供给
三、产品市场和集聚经济
零售场所以及生产大体积产品的企业都需要将场址设在接近市场的地方。
我们将选址必须接近市场的产业称为市场导向型产业。
如果产业在某个地区聚集,那么处于该地区的企业就会享受到很多由此而带来的利益，我们将这种现象称为外部规模经济或集聚经济。
四、产业惰性、自由产业和政府态度
第５章企业规模
一、规模的界定
１.根据企业目标界定企业规模
2.根据企业类型界定企业规模
3.根据雇员人数界定企业规模
二、企业成长的动因
1.劳动分工
（1）劳动分工的积极作用:
每个人指负责自己最擅长的工作;
长期重复的工作会使员工的技能增强;
节省工具,可以购买更加专业化的工具；
由于工人们不用从一个生产程序转向另外一个程序，从而节省了劳动转换时间；
由于每名工人只负责工序的一部分,那么工人只学习某项特定的工作会比学习整个工序节省很多时间;
雇主能更加准确的估计生产成本和产量。
（2）劳动分工的消极作用:
由于长期重复同一项工作，员工容易产生厌倦情绪，容易导致员工旷工;
如果员工过于专业化，那么一旦他们的工作被机器所代替,就面临着失业的危险了;
随着所有的生产过程都被机器或劳动分工所代替,传统的手工业会逐渐消失;
成品的质量取决于制造过程中的每一道工序。
２．规模经济
（１）定义
规模经济是指企业能够增加产出，每单位平均成本即生产的平均成本便会下降。
（2）类型
内部规模经济和外部规模经济
（3）内部规模经济的内容
技术规模经济；
财务规模经济;
管理规模经济;
采购规模经济；
风险分担规模经济;
研发规模经济。
（4）内部规模经济的形成原因
劳动分工与专业化；
技术因素;
（5）外部规模经济的形成原因
大量销售可节省流通费用,大量购入生产资料、大量运输所形成的低价、回扣；
垄断所带来的垄断价格和垄断利润;
共同利用联合企业的设施、科技成果、信息、服务、管理经验等带来的节省和效益。
3.规模不经济
（1）含义
在一定的技术水平下,因不适当的扩大企业规模而导致长期平均成本上升的情况。
（2）类型
内部规模不经济和外部规模不经济
（3）内部规模不经济的原因
协调问题;
控制问题；
士气低落；
顾客不满意。
（４）外部规模不经济的原因
劳动力短缺;
结构性失业；
环境污染、交通堵塞；
拥堵成本。
三、企业成长方式
1．内部成长
2．外部成长
（1）收购
（2）兼并
兼并的方式：
横向兼并:
是指两家处于同一生产阶段的企业的合并。
纵向兼并:
是指发生在两个处于不同生产阶段的企业之间。
纵向兼并分为前向兼并和后向兼并。
前向兼并:
是指一家企业同处于生产下一阶段的另一家企业的合并。
后向兼并:
是指一家企业同处于生产上一阶段的另一家企业的合并。
侧向兼并:
是指生产产品相似但不具有相互竞争性的企业之间的兼并,这使得企业的产品具有了一定的多样性。
收购与兼并的区别
1）在兼并中，被合并企业作为法人实体不复存在;而在收购中，被收购企业可仍以法人实体存在,其产权可以是部分转让。
2）兼并后，兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者，是资产、债权、债务的一同转换;而在收购中，收购企业是被收购企业的新股东,以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险。
3）兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营停滞或半停滞之时，兼并后一般需调整其生产经营、重新组合其资产；而收购一般发生在企业正常生产经营状态,产权流动比较平和。
横向兼并
对行业结构的影响主要表现在以下三个方面:
1、减少竞争者的数量，改善行业结构。
当行业竞争者数量较多而且处于势均力敌情况下,行业内所有企业由于激烈的竞争,只能保持最低的利润水平。
通过兼并,使行业相对集中，行业由一家或几家控制时，能有效地降低竞争激烈程度，使行业内所有企业保持较高利润率。
2、解决了行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾。
在规模经济支配下,企业不得不大量增加生产能力才能提高生产率,这种生产能力的增加和市场需要及其增长的速度往往是不一致的,从而破坏供求平衡关系,使行业面临生产能力过剩和价格战的危险。
通过兼并,将行业内生产能力相对集中，企业既能实现规模经济的要求，又能避免生产能力的盲目增加。
3、兼并降低了行业的退出障碍。
某些行业,如钢铁、冶金行业，由于它们的资产具有高度的专业性，并且固定资产占较大比例,使这些行业中的企业很难退出这一经营领域，只能顽强地维持下去,致使行业内过剩的生产能力无法减少,整个行业平均利润保持在较低水平上。
通过兼并和被兼并，行业可以调整其内部结构，将低效和老化的生产设备淘汰,解决了退出障碍过高的问题，达到稳定供求关系,稳定价格的目的。
横向兼并通过改善行业结构，使兼并后的企业增强了对市场的控制力,并在很多情况下形成了垄断,从而降低了整个社会经济的运行效率。
因此对横向兼并的管制一直是各种反托拉斯法的重点。
纵向兼并
从管理上来说，纵向兼并也给企业提供了许多提高收益潜力的机制。
1、通过纵向兼并，可以减少收集有关供应、需求和价格等市场信息的需要，或者使收集信息的渠道更畅通，如对销售企业的兼并可使企业能更快地了解需求的变化，从而有计划地调节生产。
2、纵向兼并能够为企业提供一个较稳定的经营环境,保证企业在供应紧张阶段得到有效的供应，或者在总需求量不大的阶段保证产品有销路。
3、通过对原材料生产企业或产品销售企业的兼并可以提高企业的差异化能力。
例如兼并后可以提供更好的销售和售后服务，及对原材料和产品质量能进行直接控制，这都有利于提升企业的竞争优势。
另外,“某企业的纵向一体化,可通过使原本有条件竞争的非一体化的竞争对手企业,更难于保持有效的竞争者地位，以此来设置进入壁垒。
这些进入壁垒包括更大的协约困难、不利的规模经济效应和被提高的资本费用。
”不过这一点还有争议。
第6章企业组织结构
一、职能制、矩阵制和事业部制组织结构
1.建立新的组织结构需要考虑的关键因素
企业需要做那些工作?
划分和分配工作；
建立合适的团队；
企业规模；
层级;
正式化;
集权程度；
复杂化程度。
2.职能型组织结构
职能型组织结构建立在组织中很常见的专业化分工的基础上，该组织结构将企业划分为不同的部门，每个部门都会有专门的管理者负责管理。
职能型组织可能包括的部门有：
研发部门；
生产部门；
市场营销部门;
财务部门；
人力资源部；
行政管理部门;
维修部门；
总经理。
３. 职能制、矩阵制和事业部制组织结构的优缺点
组织结构类型
定义
优点
缺点
职能型组织结构
建立在组织中很常见的专业化分工的基础上，该组织结构将企业划分为不同的部门，每个部门都会有专门的管理者负责管理。
（１）将具有共同兴趣与技术能力的员工分在同一个部门,组织内的协调活动变得简单
（2）给员工的职业生涯发展以及晋升提供了更多的机会
（１）各部门自成体系，忽略了组织的整体目标
（2）组织缺乏弹性,不能适应迅速变化的环境
矩阵型组织结构
是一个网格结构，组织成员需要对其所在部门的经理负责;还要接受职能部门经理的管理
（1）有利于解决比较复杂的问题
（２）能充分利用各种技能和专业知识
（3）节省沟通时间
（4）加强部门之间的横向联系
（1）不能形成统一指挥
（２）多头领导,不利于产生员工忠诚；
（３）可能会导致部门经理之间的权利之争
（4）损害组织的效率
事业部制组织结构
每个事业部都是独立的,他们有自己的管理或生产程序
（1）每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应,所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。
（2）权力下放,有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。
（３）事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位,但是，由于事业部自成系统，独立经营,相当于一个完整的企业,所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然,这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
（4）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产,形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
（６）各事业部门之间可以有比较、有竞争。
由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。
（7）各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
（1）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
（2）一定程度上增加了费用开支。
（3）对公司总部的管理工作要求较高,否则容易发生失控。
二、集权式组织和分权式组织
１.集权式组织
集权式组织是指将组织内的各项活动组合在一起使之能够有效的运作。
（1）优点
组织中有标准的制度和程序易被组织成员所理解；
决策制定者少,意味着他们能有效协调和控制员工的各项活动;
可以有效利用企业的各种资源；
几乎不存在重复劳动。
（２）缺点
降低决策的速度；
挫伤基层管理者的整体积极性；
增加官僚主义和繁文缛节,并且导致一些不必要的文书以及记录工作;
降低决策质量。
2．分权式组织
在分权式组织中,工作是在不同的地方开展的，这意味着每个部门自己独立经营。
（１）优点
决策迅速；
员工会承担更多的责任。
（2）缺点
由于各部门之间沟通不利，因此一个部门可能会对其他部门遇到的问题模式不理;
由于每个部门都有其自身的支持系统，因此会造成资源的重复配置。
三、垂直指挥链与管理幅度
1.垂直指挥连
最简单又最常见的组织形式是等级制。
等级制的优点:
（１）易于理解,运营简单
（２）组织中存在清晰且直接的控制链使得组织的决策制定迅速
（３）责任分工与权力分配明确
（4）组织结构较稳定、易于控制
等级制的缺点
（1）员工的经验、知识等受到其所在部门的控制，不同部门的员工之间很少沟通与交流
（2）每个管理层次的管理者都有可能有专制的作风,不采纳下属员工的建议
（３）部门变得不灵活，对环境变化反映迟钝,限制组织成长
（4）如果各部门只关心自己的局部利益、忽视组织的整体利益，那么会出现很多合作与沟通问题
2．管理幅度
（1）定义
管理者直接管理的员工数目。
（２）过宽的管理幅度的缺点
使得管理者与下属之间缺乏沟通；
管理者对下属的直接监督力不够,下属人员容易失控;
容易出现一些非正式组织，其扮演着非正式的领导角色；
员工激励、士气以及产出量都会受到影响。
（3）管理幅度过窄的缺点
导致成本过高、造成浪费;
管理层次和管理人员众多，增加管理成本;
管理幅度过窄会导致决策制定缓慢，当然,这也要看垂直指挥链的长度;
管理幅度过窄意味着过多的监督,可能会造成组织僵硬。
3.不同组织类型的优缺点
（１）扁平型组织的定义
管理层次很少、管理幅度很宽的组织。
（2）扁平式组织结构的优缺点
优点:
1、层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小。
2、有利于下属人员发挥积极性和创造性。
3、管理成本低。
缺点：
1、管理幅度增加，管理难度也加大。
2、下属提升机会减少。
高耸型组织
（1）定义
管理层次很多、管理幅度很窄的组织。
（２）高耸型组织的优缺点
高耸型组织结构
优点:
具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。
缺点:
由于层次增多，带来的问题也越多。
这是因为层次越多,需要从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加,互相扯皮的事会层出不穷。
管理次增多之后,在管理层次上所花费的设备和开支,所浪费的精力和时间也然增加。
管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻,最高层主管员所要求实现的目标,所制定的政策和计划，不是下层不完全了解,就是层传达到基层之后变了样。
管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难,易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密,而影响下级人的主动性和创造性。
四、权力、责任与授权
１.权力
权力是指能够借以完成任务的一种能力或合法的权限。
领导是一种组织员工完成各项工作并激励其实现目标的艺术。
权力有以下几种不同的类型：
法定权力，制度权是由组织内的规章制度所明文规定的，是与职位有关的权力。
个人影响权，主要来自于个人魅力，是建立在下属对领导者信任的基础之上的。
专长权，来自于个人所拥有的专业知识。
经济权力,来自于某些特定的经济条件。
２.责任
责任是个人完成某项任务或工作的一种义务。
权力可以委派，但责任不可以委派
3.授权
权力的下放,就是授权。
关于授权,管理者应做到以下几点,授权才能有效：
管理者与下属营救所需完成的任务进行充分沟通,以使下属明确自己的权限;
管理者应使下属理解其委派的工作,并进行定期检查，否则权力会逐渐削弱;
尽管管理者可能对下属的工作进行了严密的控制，但还是要做好下属犯错的准备;
管理者必须对员工充分信任；
管理者必须平易近人,要乐于倾听下属的意见，并同下属交流想法等。
第7章管理者在企业中的作用
一、管理者从事的活动
1.计划
计划是指思考需要做什么,并对如何实现目标进行设计的过程。
有效的计划具有如下的特点：
具备某一特定领域的相关知识,包括事实情况以及环境;
计划是一个持续、不断发展的动态过程；
计划过程本身意味着计划者必须在现实的、可以实现的那些计划中选择。
２．组织
组织是指通过对资源的有效部署来完成既定的目标,即它是一种完成目标的方法,而不是完成目标本身。
有效的组织具有以下特点：
需要对完成任务所必需的活动进行识别;
为使组织的有限资源获得最大产出，企业的所有活动必须要按照重要性进行排序或进行分类组合；
为保证企业各个部分的高效率,组织必须要明确各层次的权力并建立适当的管理幅度。
３．领导
领导的有效性取决于
升级会员 