物流企业报告精华.docx
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物流企业报告精华
3、物流企业未来的发展方向——供应链管理服务
可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。
因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。
美国物流管理协会（CLM）于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：
“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。
显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。
4、运输企业和仓储企业不是物流企业
一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。
必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。
因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。
也就是说它们不具备物流管理运作的两个主要特点。
比如，在由3PL研究的权威机构ArmstrongAssociates，Inc.所做的2001年全球最大的物流服务供应商排名中，是FedExServices，而不是我们所熟悉的FedExExpress排名第19位。
众所周知，FedExServices是FedExCorp.所属的专业子公司之一，它是专门为包括FedExExpress（联邦快递——空运），FedExGround（联邦包裹——地运），FedExFreight（联邦货运——LTL），FedExCustomCritical（联邦急运——紧急发运），和FedExTradeNetwork（联邦商务网络——客户经纪，咨询，信息技术和商务便利解决方案）等在内的兄弟公司提供组合销售、一体化营销和综合信息技术支持的。
再比如，美国《物流管理》杂志主持的一项面向发货人，已经持续了19年的物流服务质量调查，在2002年度所确定的对“承运人”的表现就是从其“对卓越物流至关重要的五个方面”来评价的，包括货运准时性、价值重要度、信息技术水平、客户满意度和装备及作业水平。
而对“物流服务供应商（3PL）”的评价标准则包括承运人的选择和谈判、订单执行组织、货运或配送管理、存货管理和物流信息系统这五个方面。
显然，运输企业与物流企业是部分与整体的关系，是管理与被管理的关系。
事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，相应的仓储和运输成本都只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。
所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。
这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因。
也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因。
更是许多运输企业如中远公司（COSCO）或快递企业如UPS公司，甚至是中国邮政等要向物流服务供应商转型的原因。
但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能性活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。
实际上，许多赫赫有名的物流企业也是从运输、仓储或货代等企业演化而来的，而且其原先的作业功能往往成为其服务能力资源的优势所在，如马士基公司等。
必须指出，承运人就是承运人。
物流服务供应商就是物流服务供应商。
运输和仓储企业没有必要也不可能全部转变为物流企业。
否则不仅会破坏分工协作体系的基本规则，而且会造成社会资源的极大浪费。
就如同所谓“信息经济”不能取代“传统经济”一样，物流管理以至供应链管理同样不能取代运输和仓储等作业。
实际上，所谓跨国物流企业真正看重的就是与产品分销密切相关的，在我国尚未充分开发的传统运输和仓储市场。
我们的运输和仓储企业为什么不能够通过学习和资源整合把运输服务和仓储服务做好、做精呢要知道与行业先进水平相比，我们原先为市场所提供的服务是远远不到位的。
5、物流企业的资源整合要点
虽然兼并重组，合资合作，协议联盟，租赁托管，建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平，和获得更好的投资回报。
所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。
它们是客户资源整合，能力资源整合和信息资源整合。
下面将展开对它们的更为详尽的讨论。
三、客户资源整合
1、服务——物流企业的产品
毫无疑问，物流企业的产品就是服务。
确切的说，是管理服务。
包括诸如承运人管理，货运组织调度，配送中心管理，物料回运管理，配送中心设计，信息流管理以及物流系统规划设计等。
用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。
众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。
所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。
事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的的绩效考核指标。
另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。
2、客户——物流企业的重要资产
一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。
因此，首先是客户价值的识别和判断。
那么，什么是客户价值呢这里就有个评价标准的问题。
如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。
这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所（win-win）——的理念也是不相符和的。
实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。
一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：
一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。
（1）、作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格搏弈”关系。
比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味的压低运价有很大的关系。
这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。
在“价格搏弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。
因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。
这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。
当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。
（2）、作为重要资产，物流企业必须善待客户。
必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”。
必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。
所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。
这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。
从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。
所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。
当然，投资是要有回报的（ROI）。
但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。
正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。
所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。
日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。
所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。
物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。
3、老客户——物流企业客户资源整合的重点
客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。
但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。
“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。
一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。
要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。
因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：
一是留住老客户；二是发展新客户。
由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。
而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。
有专家认为：
如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那么，如何留住老客户呢最根本的是要把客户服务理念融于日常的物流管理活动中。
物流企业应当经常或制度化的问一问自己这样一些问题：
（1）、客户是否对现有的物流服务有不满意的地方
（2）、是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的
（3）、现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么
（4）、客户是否已经调整了自己的发展战略
（5）、客户是否要进行营销渠道的结构调整
（6）、客户的产品品种是增加了还是减少了
（7）、客户是不是又开辟了新的市场
（8）、客户的生产组织和营销管理方式是否已经改变
（9）、是否对客户的物流服务需求有透彻的理解
（10）、是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解
（11）、是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解
（12）、是否了解客户的客户和其供应商的供应商
（13）、是否对物流服务的法律环境有充分的了解
（14）、自己与竞争对手的差距在那里
（15）、去年的客户今年还有多少仍然在册
（16）、本企业是否有一个物流服务创新的计划等等。
当然，这样的问答既要制度化，即所谓内部业务管理审计；也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。
必须指出，虽然帕雷托（Pareto）的20/80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。
事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。
因为20/80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。
否则就本末倒置了。
所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分为高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。
应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。
当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。
4、全方位的服务——客户资源整合的最佳途径
虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。
如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。
客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。
使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。
不仅方便了商家，也方便了运输代理人。
全球着名的重大件货物空运物流服务供应商Emeryforwarding于2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。
目前推出的课程包括北美自由贸易区（NAFTA）的规则和进出口程序。
这实际上就是对客户进行长期投资。
UPS甚至在1998年就专设金融公司（UPSCapitalCorp.）为客户提供分销金融服务。
包括应收帐款和存货融资，保险代理等。
对于那些将物流运作外包给UPS物流集团（UPSLogisticsGroup）的客户，甚至可以由UPS金融公司百分之百的收购其存货。
这样就不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和建立及运作物流服务网络的成本。
坦率的说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。
显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。
四、能力资源整合
1、能力资源整合存在偏差
对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地方。
所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等。
更包括一个有效的物流管理团队等。
但目前在物流企业能力资源整合方面所出现偏差是：
过于看重有形的实体能力资源的建设（不是重新配置），却忽视无形的组织管理能力资源的整合。
最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”等的建设。
据国家统计局2002年上半年的分析报告，2001年，我国所谓物流中心的空置率高达60%。
这势必造成新一轮的重复建设和资源浪费。
待到要纠正时还要花成本。
由于我们的企业不能在物流服务理念，客户需求分析，组织管理模式，横向协作联盟等方面下功夫，再加上一些政府部门的不恰当的参与和误导，所以很可能在盲目的所谓“物流基地”等物流基础设施的建设中，把发展物流服务市场的机遇都错过了。
这当然是在加入WTO以后，国际物流企业非常希望看到的情况。
2、服务创新是能力资源整合的有效途径
目前，就物流市场发展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，除了我们所熟悉的并购方法外，更多的表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。
比如，FedEx与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家快速冲洗店推出“自助服务专柜”。
专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票、和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。
FedEx与柯达合作，主要是为了整合柯达公司的服务网络资源。
迄2001年底，柯达在中国的冲洗店达7000家。
事实上，柯达公司在过去的18个月中也一直在研究如何更好的优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享受到其他的服务——增值的服务。
美国着名的零担货运公司Roadway于2001年与联合航空，美利坚航空，Uti全球货代，Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres。
并新设Roadway空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。
Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。
该系统将建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。
系统软件还将为发货人提供“空运过程全部的细节”和在线服务。
这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。
对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。
UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名为“UPS贸易直航”的包括海运服务在内的一体化物流解决方案。
这项新的物流服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在进一步推动全球贸易的发展和简化国际贸易程序。
新的物流服务项目由UPS货运服务公司（UPSFreightServices）负责实施，将由于减少海运货物的陆上停留环节和时间而极大的加速海运过程。
该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其他将海运作为经济运输手段并希望将产品直接送交客户的制造商。
采用该项服务的客户价值体现在两个方面：
一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人基本上可以不要仓库，因为物流过程中搬倒次数降到最少，降低了货损，也加快了交货的速度。
目前使用该项服务的客户普遍反映交货时间节约了2~20天。
二是间接的客户价值，包括存货周转率加快，企业现金流和应收帐款周转率加快，存货维持成本下降。
统一的单证也有助于减少物流运作管理的行政开支。
该项服务的运作流程是这样的：
客户把货物送到UPS的货运服务中心，发往美国客户的小包裹被挂上标签并装箱。
然后，这些集装箱被送到港口并装船，舱位已经事先由具有无船承运人（NVOCC）资格的UPS海运服务公司预定好。
货物抵达目的港之前，UPS已经完成了清关手续。
货物抵港后，将通过UPS的地面和空运网络将货物快速发往收货人。
这时货主和客户均可在网上查询货物的状态。
UPS对货运全程进行跟踪监控。
该项新服务的推出，实际上是UPS把海运服务资源给整合了。
UPS借此进入了海运服务领域。
以物流服务创新来整合能力资源将有效的避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。
所谓1+1大于2的部分就源于物流服务创新。
五、信息资源整合
信息资源整合对物流企业资源整合的重要性无论怎样强调也不过分。
实际上，IT系统本身就是整合客户资源和能力资源的有效技术手段。
具体来说，信息资源整合包括以下几个主要内容：
1、建立信息共享机制。
众所周知，由信息共享（Information-Sharing）而实现物流运作全程的可见性（Visibility），由可见性而物流服务全程的可控性（Controllability），由可控性而物流系统的适应性（Flexibility），由适应性而物流系统输出的一致性（Consistence）和产品的可得性（Availability），以至客户满意（Satisfaction）。
这就是信息资源整合的基本逻辑。
可以说，随着信息技术的发展及其在物流服务领域的广泛应用，许多传统物流企业对配置IT系统的认识程度是很高的，但往往忽视了信息资源整合的另一个重要内容，即信息共享机制的建立。
如果在物流企业与客户之间，或供应链成员企业之间不能够建立起相互信任，相互依赖，长期合作和共同发展的战略联盟伙伴关系，则再先进的IT系统都不可能保证跨边界的物流管理的无缝性。
所以说，信息资源整合的要害就是建立跨企业边界的信息分享机制。
说到底，物流企业的信息资源整合不是一个技术问题，甚至也不是一个IT系统设计问题，而是一个企业管理问题。
2、决策机制的变革。
信息共享必然要求变革企业决策机制，往往意味着管理决策权的分散。
这与IT系统整合物流管理信息的路径正好相反。
从物流运作的总体来看，物流管理决策必须由参与各方共同来做；从物流企业和客户的个体来看，物流管理的决策必须分级授权。
这是由客户物流服务需求的多样化和个性化特点所决定的。
因此，以满足客户需求为价值导向的物流管理就要求决策权限的分散和前移，要求物流企业组织结构的扁平化，要求物流管理更多的采用例外管理（exceptionmanagement）或随机应变（Just-In-Case）的管理模式。
无论如何，所谓企业管理组织结构的扁平化并不是简单的取消中间管理层，而是要让企业的决策层更贴近市场，更贴近客户，要让企业在市场一线营销的人员拥有充分的决策授权。
在信息整合的同时要求分散决策权限是有效管理的辩证法使然。
IT系统则为总体的协调提供了技术手段。
3、物流服务知识管理。
知识就是力量。
物流运作没有相应的管理知识支持是不能满足客户服务需求的。
发达国家的物流企业之所以能够将其基本的物流管理模式在全球复制，就是因为拥有雄厚的物流管理知识。
没有知识管理，就不能将企业在物流服务过程中获得的有价值的信息和经验传化为能够支持企业持久发展的资源。
尽管我们强调要加强对现代物流管理理念、技术和方法的学习，但我们必须充分注意到物流管理服务是一项实践性很强的活动。
学习是要掌握基本的理念，规划设计只能给出基本的方案。
要在对客户需求反应的一开始就能够比较全面的考虑解决方案，并有能力应对意外的变化，就必须重视实践经验的积累。
所以，物流企业应根据管理服务的实践，逐步对特定产品或特定客户的物流服务运作建立规范的流程、标准和服务体系，并以《服务手册》的形式进行知识固化。
在这种以实践经验为基础的物流服务知识固化的过程中，逐步分离出能够充分发挥企业资源配置优势和核心竞争力的基本服务和特殊服务，并逐步形成自己的物流管理服务模式。
如果忽视对物流服务知识的管理，将使得物流企业的服务创新失去真正的动力。
4、IT系统的支持。
物流管理信息系统的开发与银行管理软件或财务管理软件开发有很大的不同。
表面上看，物流管理软件的开发是为物流企业做的，但实际上是为物流企业的客户开发的。
如果不能够充分认识到这一点，物流企业的客户抱怨IT系统不好用就一点也不奇怪了。
这也是为什么许多IT系统开发公司要与物流企业结成战略联盟，或者直接以IT软件系统投资于物流企业的主要原因——将各自的优势资源整合起来，共同为客户提供物流服务解决方案。
总之，物流企业的资源整合必须以战略调整方案为基本依据。
物流企业的决策层在实施资源整合的时候，必须牢牢把握住两点：
对企业内部，资源整合是利益的调整；对企业外部，资源整合是价值的交换。
客户资源整合，能力资源整合和信息资源整合一个也不能少。
我们要做的就是找到最佳结合点，并实现物流服务资源的优化配置。
关于大规模定制物流的思考
刘志学龚凤美
（华中科技大学管理学院）
摘要：
界定了大规模定制物流的概念，阐述了其主要特征；在此基础上，提出了实现大规模定制物流的三个步骤：
物流细分，物流服务水平设计与物流服务能力重构。
关键词：
大规模物流定制物流大规模定制物流物流细分
AResearchonMassCustomizationLogistics
LiuZhi-xueGongFeng-mei
（CollegeofManagement,HUST,Wuhan430074,China）
Abstract:
Thedefinitionofmasscustomizationlogisticsisdefined,andthemaincharacterofitisdiscussed.Onthebasisofit,threestepstorealizethemasscustomizationlogisticsaresuggested：
segmentationofcustomersfromalogisticsperspective,designlevelsofserviceforeachsegmentandreconfigurationoflogisticsoperations.
Keywords:
masslogistics;customizationlogistics;masscustomizationlogistics;segmentationoflogistics
一、大规模定制物流的出现
传统上，厂商或物流服务提供者为以最小成本获得最大收益，尽量简化物流操作，对所有客户提供相同水平的物流服务，称之为大规模物流。
其优势在于充分利用规模经济效应，提高物流操作效率，降低物流成本；但不足之处
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