装备制造行业SAP解决方案.pptx

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,目录,需求分析与整体解决方案ERP项目详细解决方案ERP项目实施方案力度在离散制造行业经验Q&A,集团化、一体化、智能化是AB雄英信息化建设的总体目标,信息化举措,业务战略,信息化战略,集团化,智能化,一体化,实现价值,集团化管控平台,将AB雄英所有事业部、分子公司纳入统一信息化网络中进行管理建立财务管控及运营管控业务流程支持集团财务合并报表体系建立集团组织和人力资源平台建立全球化信息管控平台,集团化运营平台,业务流程精细化管理，生产过程自动化管理，打造新一代智能化工厂,支持业务全方位创新，尤其是营销管理中建立移动应用，电子商务，客户业务行为分析等,提升实时监控和运营管理能力实现业务及经营情况的自动化汇报和可视化分析；大大提升运营管理效率，减少冗余人员,建立创新优势，不断发展，使AB雄英保持领先，基业长青,全渠道营销业务协同,智能化工厂,业务创新,在AB雄英内部逐步建立各业务部门协同运营业务建立联动的业务流程管控,建立AB雄英各事业部，经销商等全渠道业务协同,建立起以客户为中心的服务能力，建立核心竞争力，提升全渠道管理能力,提供集团业务信息共享和产业整合能力实现集团运营可视化和管控闭环提高集团合并效率，满足上市公司要求实现集团组织和人力可视化降低集团风险可控流程优化、提高各分子公司的业务执行效率和效益；职能完善，资源互补，提升集团整体管控能力,集团内部流程协同运作，加强资源共享,建立集团信息化管理平台,“总体规划，分布实施”分阶段实施内容及实现管理目标,基于主干系统的集成应用公司级主数据管理灵活高效的多组织运营模式促进精益生产业务协同搭建项目管理体系财务业务一体化,深化应用扩展功能，实现精益制造实现人、财、物的管控商务智能报表和查询体系，移动商务智能应用实现产业垂直协同业务模式推广复制设备、模具、工具的全周期管理,战略综合分析全面集成,优化提升阶段关注业务优化与创新,战略协同阶段关注战略及协同应用,销售管理-SD生产管理-PP物料管理-MM质量管理-PS售后服务-CS财务管理-FI成本管理-CO仓库管理-WMS基础搭建阶段关注内部集成管控,设备管理-PM人力资源-HR质量管理-QM商务智能-BO,战略与决策支持平台全面预算管理平台,目标价值,持续提升,时间,工作流流程管理流程审批,SAPERP1、销售订单4、销售主数据7、库存管理10、需求管理,2、交货管理3、开票管理5、物料主数据6、采购主数据8、发票校验9、采购管理11、物料需求计划12、采购协同,13、生产主数据14、替换件主数据15、主生产计划,16、生产执行17、财务核算18、成本管理,19、预算控制19、项目管理20、服务管理,MES（生产管理处、焊装、涂装、总装、质检处）物料主数据BOM管理,3ERP整合与工单下线,生产建模（工厂、工作中心、资源、BOM、工厂日历、班次）生产排程6.物料管理（批次、动态库存、含看板方式等的配送管理、追溯）7.物料领退、报废（与ERP集成）作业指导书工时统计质量检测与统计合格证打印设备/机台状态*与设备管理集成）13.工单完工报工（与ERP集成）14.追溯与分析,WMS（仓库管理）1、基础数据2、收货及上架3、下架及出库4、配送5、盘点6、条码打印,SRM（采购协同平台）主数据同步（物料、供应商、BOM）叫货订单传递提前送货通知收货确认电子发票业务修正,生产BOM系统总装制造BOM部装制造BOM与ERP集成,PDM系统图文档管理/CAD集成管理制造零件产品结构与配置管理设计变更流程和可视化管理数据分发与管理,设变协同系统,售后BOM系统,金税系统接口,PLM系统,信息化系统框架图,MDM（主数据管理系统）主数据的申请主数据建立主数据发布,总线集成平台SAPPI,银企互联,CRM（客户关系管理）主数据同步客户管理合同管理售后管理收款管理团队管理产品管理费用管理,集团化管控的核心目标,集团一体化采购管理集团一体化销售管理集团一体化物流管理与监控平台集团财务管理平台集团资金管控平台集团战略人力资本管控平台,业务运营层面,集团管理层面,数据如何获取？

如何满足不同层面信息需求？

IT架构的灵活性能否适应集团的发展？

一体化的运维与监控平台共享服务模式,IT支撑层面,决策支持层面,控需重点关注的几个层面,企业整合，可以取得最直接效益的领域集约化、降低成本强化集团管控、规范化与流程标准化发挥集团资源调配的优势整合企业的全面监控高层领导决策支持驾驶舱集团IT的治理架构的合理性、灵活性与先进性集团IT运维集约化与快速响应,财务管理,总账管理,成本控制,往来管理,固定资产,总账管理,明确公司组织机构的设定支持公司的总账管理，涵盖会计科目表管理、总账凭账过账管理、外币评估、期末结账管理等不同组织层级相关费用的自动归集、分摊和多维度的统计分析,往来管理-支持往来账务管理，涵盖凭证管理、收款管理、付款管理、退款管理、预收款管理、预付款管理等、-多种收款及付款方式、账龄分析、往来业务查询等,成本控制-成本所需业务信息的集成-成本中心计划与实际管理，计划和实际比较分析-实现原材料、备品备件、包装物、中间体以及产成品的成本核算管理，支持成本的精细化管理与分析,固定资产管理固定资产的建档、购置、转移、改造、维报废、变卖、折旧、盘点等业务支持无形资产的管理支持期末结账管理实现固定资产状态的查询在建工程自动转固管理,账务管理科目表层使用统一的会计科目体系设置，且公司代码层使用差异化管理，满足不同公司的管理需求建立财务、业务一体化管理体系，实现成本和业务的协同管理、财务及业务信息的共享,生产到成本归集,销售到财务应收,采购到财务应付,采购库存管理,生产计划管理,销售管理,需求计划管理采购策略管理,采购执行管理供应商管理,生产计划管理生产执行管理,产销平衡管理物料需求计划,销售计划管理销售政策管理,销售执行管理销售发运管理,库存管理,MRP管理,发票管理,PP模块,SD模块,MM模块,财务业务一体化,制造智能化（MES为核心）,工艺编制&数控编程,图像管理,文档管理,记录管理,行政管理,工作流管理,内容技术管理,管理,IdeaCustomer,产品规划,产品研发,产品研发客户需求,工艺技,术,投产运营,Endoflife淘汰换,型,PLM,全数字制造控制中心,ERP销售管理、生产计划、采购/库存、质量管理、人力资源、财务管理,现场监控,车间库存,CNC数控机床,项目管理WBS、项目协调项目成本、项目核算项目追踪、项目资源,制造工厂,DNC/MDC,工刃具管理,资源绩效质量/成成本本管理,质量,库存,BI,设备管理PLM协同,制造系统完工报告时间/排绩程效/调度,目录,需求分析与整体解决方案ERP项目详细解决方案ERP项目实施方案力度在离散制造行业经验Q&A,立足于精益着眼于创新搭建项目运作体系,既要应对客户各种不同的定制化需求，又要保证生产的高效率提高生产计划的准确性，进行齐套性检查，提高生产执行的准确率推行高效、精益的物流配送方式,搭建项目运作体系,建立具有前瞻性的财务组织架构，满足未来扩展实施的要求财务业务一体化实现实时订单级成本采集和分析,确定企业级管控的主数据范围，建立统一的编码体系提高关键业务主数据管理（编码生成、工程变更等）的协同能力为下一步建立企业级数据仓库和决策支持系统打好数据基础,快速响应市场，提高客户满意度销售端对客户需求快速、准确的响应实现产销协同保证及时的交货期以合理的成本满足客户化需求,精益生产、高效供应链管理,财务核算和财务管理加强企业级主数据的管理培养AB雄英自己的支持团队，具备后期的运维支持及局部优化提升！

目前了解信息项目型非标占比10%，是否为未来重点发展方向决定是否实施项目管理,本期信息化建设目标建议,本期实施组织及功能范围,组织范围：

AB雄英有限公司、雄英贸易、广州雄英、天津雄英、成都雄英、雄英生产，功能范围：

SD、MM、PP、PS、CS、FI、CO共7个模块，与PDM、MES、WMS、SCM、核价系统、出门证、及金税集成,销售订单处理客户信用管理产品交货处理发票处理可用性检查报表,物料清单的维护及多层次展开生产版本管理工艺路线管理工作中心管理物料需求计划生产执行计划成本及标准成本对比分析生产相关报表,企业运营总图,目录,3.1研发与主数据管理3.2非标产品的项目管理方案3.3灵活统一的销售管理体系3.4精益的生产管理体系3.5规范的物资管控体系3.6全方位仓储物流条码管理3.7集成的财务管理体系3.8ERP与外围系统集成3.9其它雄英关注问题,研发标准化问题,目前AB雄英在用物料编码有18万条，数量很庞大，非标产品很多，如何合理把控客户个性化需求与标准化之间关系，需要仔细研究。

研发标准化问题：

目前大部分企业由追求个性化，转向标准化设计理念，需要雄英研发部门牵头，组织工艺、采购及生产，共同分析雄英产品特点，做出有针对性策略：

标准化产品,客户可以选配产品个性化产品（非标产品）,个性化产品设计时，也要有标准化理念，减少个性化物料，涉及到尺寸件时，设置常用的尺寸标准。

某企业奖励设计人员设计产品时标准化程度，设计降成本,物料编码原则与常用编码方案,方案1：

流水码方案编码（录入时顺序号）简便，结构简单，一般用于小规模企业；方案2：

自编码厂家编码结合的方案，描述规格明确，便于与供应商沟通，一般用于制造型企业对零件编码使用；方案3：

数值码方案，编码全部由数字组成，一般是大分类流水码构成，物料组体现小类，重点是通过描述命名规则要清晰，通过物料描述来区分每个实物，编码结构明了，分类严谨，一般批发行业、超市等使用；方案4：

数字字母方案，与数字码方案类似，将部分分类由字母代替数字，可以提高编码的可利用率，并且可以使用字母（拼音或英文缩写）标识部分物料含义，便于识别判读。

一般用于生产型企业进行物料编码。

唯一性：

即物料编码不能重复，且同一编码只能代表一种物料。

保证编码的唯一性，是编码的根本原则；通用性：

代码结构要简单明了，位数少（SAP中通常为18位，加载特殊包可以40位），没有必要在编码中体现所有的物料信息；使用性：

便于使用，容易记忆；扩展性：

因为编码一旦确定后就不允许修改，所以必须考虑便于扩充，扩充后不引起体系混乱；效率性：

适宜计算机处理、适宜快速录入、适宜辨认，这样就不需要将编码设计得太长。

15,生产主数据：

制造BOM,PDM系统,SAP,制造BOM（用于计划、生产、成本）,设计BOM,工艺BOM,CAPP设计BOM,中间件BOM加工处理（增加SAP所需字段，如发货库存地点等）转换程序按照设计BOM到制造BOM的转换规则进行转换,针对材料定额：

设计与采购协调沟通，由采购列出市场可采购材料清单，研发人员从里面选择，特殊情况走审批流程采购特殊尺寸材料。

常用尺寸进行编码，不常用的按照尺寸范围编码。

一般企业定位PDM系统时，都会管理制造BOM,可配置示意图-（电连接器）-如雄英末端产品,克莱门特CRS公司建立200多个超级BOM,AB雄英BOM版本问题,ERP中品号，BOM没有版本区分，BOM变更没有记录，物料替换和生失效日智能化原因：

对于现有PDM中BOM和品号是有版本区分，ERP中只有一个版本存在。

Bom变更在PDM，以及ERP中没有记录。

前提：

首先明确，品号不同版本是同一物料，还是不同物料，若是不同物料，则物料编码就应该不一致！

方案：

若想同一物料，存在多套BOM，有两种对应方式：

方式一：

若物料是单层BOM，则可以引入ERP组计数器，同一物料可以有99套BOM；,方式二：

若物料是多层BOM，则必须引入WBS，也即物料+WBS号作为KEY，同一物料不同项目有各自BOM,同一物料可以有99套BOM,还有一种方式是订单BOM，每个销售合同可以有各自BOM组成,替代料管理及ECN方案,替代料常用场景：

场景1：

采购及库存等原因带来的临时性替代；场景2：

设计变更带来替代物料（分为原物料库存用完才生效及马上生效两种情况）；场景3：

两种物料可以相互替换：

A、B可以互换。

场景1：

临时性替代：

经过工艺等部门审批后，由计划员直接修改生产订单组件。

直接修改生成订单组件，后续仓库发料、及成本等按照新物料记账。

物料主数据中指定后续生效物料及生效日期。

维护制造BOM新物料生效日期可以在未来时间点,生成订单可用性检查时首先找原物料555库存，原物料555不够时在找556库存；MRP计划时，只会跑出556计划！

场景2：

设计变更带来替代物料（原物料库存用完才生效）难点：

新物料制造BOM生效日期？

对于马上生效情况，直接修改制造BOM,替代料管理方案（续）,场景3：

两种物料可以相互替换：

A、B可以互换。

可用性检查，3、生产订单发料，4、后续MRP运行。

制造BOM维护维护策略组、优先级及替代策略,现有库存情况哪种物料库存能够满足，就建议哪种物料，故建议全部发物料999；若两种物料库存一种物料都不能满足，则按照两种物料比例建议后续MRP运行时，根据制造BOM中的百分比产生新的计划！

步骤：

1、维护制造BOM替代组、优先级及策略，2、生产订单SAP的替代项目组、优先级、使用可能性及替代策略，,可以灵活组合，满足公司替代料管理需求,建立统一的主数据管理流程,PLM系统,设计,研发,产品管理,研发项目,SAPERP系统,制造BOM,制造BOM,工艺路线,物料主数据,工艺路线,物料主数据,生产版本,工作中心,提高主数据的维护效率,各部门共享BOM数据,变更及时传递（生效日期）,满足成本中心成本核算,生产版本关联各类数据,PLM,AB雄英需要建立集团性企业数据管理平台,力度MDM应用,MDM,EAI,ETL,ESBBPEL,审批流程,PLM,HR,录入流程更新流程,查询修改添加删除,SAPERP,SRM,建立集中主数据管理平台。

企业级数据模型统一主数据资源库灵活可扩展数据模型复杂数据格式支持,存储,集中数据管理支持多系统主数据合并大批量高性能导入Excel导入/导出支持,整合,清洗,正常化,清洗、校验、数据完善数据查重和排重支持第三方数据质量工具监,作为单一真实数据源主数据的360o视图提供集成Web服务按需发送到所需业务系统,发布,管理,工作流集成变更管理版本管理属性安全控制全面审计支持,将主数据与独立的应用分离，形成集中的、与单独应用无关的资源保证企业级范围内交易型（OLTP）和分析型（OLAP）系统的主数据统一一致、准确,简化现有系统之间的集成操作和新系统的开发主动注重现有系统数据的质量和数据一致性,海尔主数据管理的价值-示例,主数据管理中心在进行主数据管理同时还负责各子部门上线的实施工作，以及集团所有信息化系统建设的主数据支持工作，包括对主数据的解释，并依据业务系统的功能对其主数据的使用给出指导性意见。

运维管控海尔主数据管理组织构架-示例,海尔集团,信息化PSI,MDC,客户供应商物料主数据负责主数据负责主数据负责,生产,信息专责,销售,信息专责,采购,信息专责,主数据管理除了系统的建立外，还建立了主数据管理机构，包含集团级主数据管理部门MDC（主数据管理中心），以及各业务部门的主数据管理岗位，根据部门大小有兼职和专职岗位。

在集团主数据中心的统一领导下对所有主数据管理负责。

主数据管理中心现已发展到8人，分别负责不同的主数据管理工作，业务子部门至少有客户1人，供应商1人，物料2人，成品1人来维护。

主数据管理中心在进行主数据管理同时还负责各子部门上线的实施工作，以及集团所有信息化系统建设的主数据支持工作，包括对主数据的解释，并依据业务系统的功能对其主数据的使用给出指导性意见。

目录,3.1研发与主数据管理3.2非标产品项目管理解决方案3.3灵活统一的销售管理体系3.4精益的生产管理体系3.5规范的物资管控体系3.6全方位仓储物流条码管理3.7集成的财务管理体系3.8ERP与外围系统集成3.9其它雄英关注问题,AB雄英项目型业务的全过程管理总图（非标产品）,CO,项目前期,项目管理（PS）,模块自动,QM模块成,/QM模块成,与FICO自动集成,研发、销售项目,项目定义,项目概算,项目进度计划,项目采购,项目设计,项目完工,项目决算,项目关闭,期间结算,销售成本科目,竣工与交付阶段,执行与监控阶段,计划阶段,销售及立项阶段,项目结算规则,FI结算规则,预收款,进度款收款,项目实施项目结构项目交付,项目发货,项目关闭,变更相关流程,项目交付,立项管理流程,自主研究项目产品化项目研制和生产项目市场开发项目预研项目,项目进度计划维护流程,项目进度作业确认流程,项目产品交付管理流程,项目信息设置和维护流程,项目生产,项目采购,项目设计,项目预算录入和下达流程,项目进度计划维护流程,项目生产需求编制和年度生产计划流程,项目外协外购物料申请提报流程,项目信息设置和维护流程项目预算调整流程,库存占用（利库）管理流程,项目变更管理流程,主干流程变更流程图例,月度生产计划编制流程,项目型号物资需求提报流程,设计BOM（EBOM）维护流程,工艺BOM（MBOM）维护流程,工艺文件维护流程,工艺BOM（MBOM）维护流程,外协（外购）组部件申请受理流程,项目完工管理流程,项目关闭管理流程,项目立项项目计划项目标准进度计划维护流程项目负责人/工作中心维护流程项目销售订单创建流程,工艺.其它模块流程,销售开票流程,项目结算流程,项目管理业务流程关系图,AB雄英项目模型（示意）,网络,某项目,规划书下达,风机段,过滤段,生产交付,研发费用,发运,售前,产品设计,方案设计技术设计施工设计,风机段方案设计风机段技术设计风机段施工设计,表冷段方案设计表冷段方案设计表冷段方案设计,规划书下达,风机段生产,除湿段生产,壳体,电机,上盖板,箱体,下盖板,网络,WBS元素,作业,关系,大部件,MBOM（自制半成品或外购件）,除湿段,表冷段,现场安装售后,风机段,项目计划驱动的生产计划（边设计、边采购、边制造:

末端产品的一次、二次BOM问题）,BOM,Item,Routing,产品主数据,PDM,CAPP,开放接口,BOM工艺路线物料属性,交付部件,项目计划,准备,先行,WBS,项目/合同12378,物料清单,采购件交付物采购物料,计划需求M1,设计,项目,制造,装置,生产任务,P3M3P4P5,部件交付计划（A计划计划）M2,活动采购活动&物料的关联P1,关键件关键自制件,R1,P2,关键件BOM/,关键资源工艺,自制件（交付物）,4,能力计划编制,采购请求,采购执行,收货,采购/库存,能力计划,能力平衡,关键件路线点计划,分厂生产计划,预先采购,合同拉动的采购（关联生产令号）,车间计划任务下达关联生产令号,材料齐套,派工&调度,工序/任务反馈,生产计划生产大纲,外部产品设计数据对于长提前期采购件，由研发提报需求，在ERP中直接挂接到项目上，便于进行提前采购，后续有完整BOM时，MRP运行时，由于已经有采购订单或者项目库存，不会产生新的采购计划对于设计过程中，对于关键的小组件及部件，只要小组件或部件BOM完整，在ERP中搭建BOM及工艺路线，就可以挂接到项目上，下达生产任务,生产计划康尼机电的电机等长周期物资提（采购与生产均与项目号/生产令号关联）前进行预测采购及边设计边采购,建议AB雄英进行实时的项目成本预算控制,项目成本计划原始预算批准的预算项目预算,!

预算可用都控制,下达的预算+补充-返还,警告,错误,+,预算,已占用,250,000,80,000,100,000,50,000,50,000,信箱项目负责人项目超预算,!

实际成本118,000,订单50,000,PPCO,PM,项目承诺,（采购订单,采购请求,预留资金）,50,000,120,000,118,000,PS预算成本控制示例：

预算被批准、下达后，在项目的执行过程中将被用来控制预算可用度。

在预算控制范围内的显示正常；对与控制范围外的分情况进行系统警告和显示出错信息。

此外原始预算可以被分解成更小的预算以保证更准确的可用性控制。

所有的预算都包括总预算和年度预算。

可以对预算的改变进行跟踪。

+,出错警告预算,项目的实际成本实时的成本核算,项目进行中所发生的实际生产、实际采购、项目经费输入、工作时间输入等的实际资料会在WBS、networkactivity、相关组织等中自动合计；在实际发生的,resource和coststructure的mapping、coststructure中进行合计。

船体,涂装,船装,加工,中组,小组,大组,G2,L2,L1M1,PE1,PE2,PE3,B1,B2,计划,操作人:

OOO,采购计划,采购,入库,材料出库,材料费,劳务费,指定要入库的WBS/activity,项目100财务会计,资金会计,保险费100万利息200万,实行外包,外包加工费,G1M2,输入经费,输入工作时间,输入操作人的工作时间,实际材料使用,实行成本,外包实际输入,项目计划项目,船体,涂装,船装,加工,中组,小组,大组,G2,L1,L2,M1,PE1,PE2,PE3,B1,B2,G1M2,实际成本Roll-up,项目执行项目,活动确认,现场安装服务管理,输入操作人的工作时间操作人:

OOO,输入工作时间活动确认,提供安装服务安装服务工单,总部项目结构,里程碑计划,里程碑,分批生产/交货计划,采购计划,设备租赁合同安装服务外包安装工程服务分包合同安装工程量服务确认单,总部,安装服务工单的对象,安装使用的材料安装使用的工具安装的工序和工艺人员和资源成本计划和成本,康尼机电的地铁站台、D车内饰现场施工与安装计划,目录,3.1研发与主数据管理3.2非标产品项目管理解决方案3.3灵活统一的销售管理体系3.4精益的生产管理体系3.5规范的物资管控体系3.6全方位仓储物流条码管理3.7集成的财务管理体系3.8ERP与外围系统集成3.9其它雄英关注问题,销售管理,SD,SD销售信息系统,SD可用性检查,SD需求传递管理,SD销售发票管理,SD交付管理,SD信贷管理,SD价格管理,SD,可配置管理,SD主数据,CRPMP,销售订单中的业务流程,客户信贷管理1.信贷管理可以管理以下客户类型：

1.单一客户,2.集团层次的统一额度客户,信贷管控可以通过各个环节进行管理订单环节交货发货环节发票环节可以进行灵活的信贷操作发送警告冻结订单,订单可用量查询成品发运、产成品交货客户账龄分析多维销售分析客户信贷管理,销Sa售les订O单rd处er理Processing预销售活动Activities,库存货源Sourcing,交De货livery,出Bil具lin发g票,付Pa款yment,Invoice,SAP系统灵活的组织结构（示意）,集团公司雄英集团,1000雄英贸易公司,2000AB雄英公司,1001销售办公室,1002销售办公室,1070销售办公室,1000销售组织,英贸易,灵活的价格控制满足销售管理报表需要,销售合同确定定价程序（ZCS001）,条件类型ZP01-工厂出厂价ZP02-体系出厂价ZP03-大区出厂价ZP04-分公司出厂价ZK01-工厂促销折扣ZK02-体系促销折扣ZK03-大区促销折扣ZK04-分公司促销折扣,定价公式,实现各出厂价及促销折扣之间的计算逻辑ZP02=ZP01*（1+X%）ZP03=ZP02*（1+X%）ZP04=ZP03*（1+X%）,在销售合同或订单中显示这些价格和促销折扣ZP01100CNYZP02105CNYZP03110.25CNYZP04115.76CNYZK01-5%ZK02-2%VPRS80CNY,各分公司、大区、体系的销售分析报表客户回款，需向各体系、分公司划拨多少资金,销售返利方案,确定返利政策订单返利、促销返利、年终返利,定义兑现类型和计算逻辑,通过报表等工具计算返利,在系统中维护返利信息,通过报表等工具计算返利,录入销售订单兑现返利,跟踪返利的使用情况,以定价中的条件类型来体现,发货单运输方案,基础资料包装材料体积信息车型体积信息运费计算逻辑,