高新技术企业人力资源管理.docx
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高新技术企业人力资源管理
浅谈高新技术企业的人力资源培训
关键词：
高新技术企业、人力资源、培训、股权激励、e-Learning
高新技术企业：
指以最新科学成就为基础的，把知识高度密集的技术加以商品化的企业，是知识和技术密集型的现代企业。
人力资源：
包括企业员工的全部知识和技能。
不是单纯的全部劳动者数量的总和，而是劳动者数量与劳动者平均技术水平的乘积。
培训：
较短期的，以掌握某种或某些较专门的知识和技巧为目的指导活动。
股权激励：
企业所有者给予经营者的一种权利，允许他们在所有者给定的时期内，按某一预定价格购买本企业一定数量的股票，股票上涨时，可以赚取差价。
这种激励制度兼有：
报酬激励和所有者激励。
e-Learning：
就是在线学习或网络化学习，即在教育领域建立互联网平台，学生通过电脑上网，通过网络进行学习的一种全新的学习方式。
今天，中国的企业领导者正面临着前所未有的机遇。
在竞争中，很多企业茁壮成长。
但是，企业当前的快速发展并不意味着它具备持续发展的动力和能力。
在知识经济社会中，中国企业如何在更残酷的竞争中制胜？
当今世界的经济竞争中，从表面上看是经济资源、产品质量和市场占有率的竞争。
但实质上，是高新技术和人力资源的竞争。
这里的人力资源并不是单纯的全部劳动者数量的总和，而是劳动者数量与劳动者平均技术水平的乘积。
知识经济社会最显著的特征就是人们依托现代信息、通讯电子等各种现代化生产技术，以人类社会前所未有的速度进行着知识的生产、更新以及应用活动，而高新技术企业就是从事这种活动最重要的载体。
作为新兴产业的高新技术企业如何在激烈的市场竞争中生存、发展，如何管理、利用好本企业的资源，成为许多企业长期发展战略目标。
从某种意义上说，一个高新技术企业是否重视员工培训，以及如何合理、有效地开展培训工作可以预测其未来的竞争潜力，故本论文就高新技术企业人力资源培训的必要性、培训的类别和形式及发展趋势等进行简单的探讨。
19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。
一、培训的意义和必要性
随着高科技等知识型企业日益依赖于企业员工的知识和技能，日益重视企业的研究与开发，日益重视市场的建构与发展，企业资产会越来越无形化。
而无形化的实质是，企业的经营优势不再仅仅取决于物质资本和金融资本，而更多地趋向于知识资本。
在知识资本中，人力资源包括了企业员工的全部知识和技能，特别是通过培训和实践所形成的各种技巧和心智模式，它是企业知识资本的基础，也是企业核心竞争能力的重要组成。
二十一世纪对于高新技术企业提出了高要求：
1、二十一世纪是知识经济时代，信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一途径；
2、二十一世纪的科学技术将不断更新。
应用技术的人必须不断更新知识，才能跟得上科技的发展；
3、二十一世纪的企业将成为学习型组织。
这意味着企业员工必须将接受培训作为继续学习的一种手段；
4、团队工作方式将日益普遍。
同一工作小组的成员必须交叉培训，以便每个人能承担其他人的工作；
5、员工将更多地参与管理，很多的管理职能已经被下放到普通员工，因此应该对员工进行管理培训。
企业培训就是企业创造一种学习环境，力图在此环境中，使员工的工作质量、工作态度和价值观得以改变，从而使他们能在现在或未来的工作岗位上的表现达到组织的要求，并为组织创造更多的利益。
与传统企业相比，高新技术企业是一种知识、技术和人才密集的并以追求创新为其核心经营内容的企业群体。
它们虽然发展历史较短，管理经验少，但易于吸收先进的管理思想，不受传统管理理念束缚。
高新技术企业人力资源管理现状：
（1）员工素质高：
属于知识型员工，谋生不是第一位需要，最看重寻求自我发展；
（2）人才流动率非常高：
企业没有系统高新技术管理职能，缺乏激励机制，没有完善福利保险体系，没有安全感；
（3）员工年轻化程度高：
拥有高学历，接受新事物较快，自学能力强，但缺乏经验。
（4）激励机制不健全，缺乏规范的人员培训体系。
因此，企业要想吸引和保持住优秀员工，尤其是那些起到关键作用的关键员工，就必须进行培训。
因为培训是一种投资，它表现了培训对企业收益增长的重要作用，而不是企业成本的增加，这就是知识经济时代企业培训的特征。
企业培训的内容一般有三个层次的培训：
第一层次，知识培训。
这对于高新技术企业中的知识型员工来说，在学校中已经获得了大部分的知识，他们经历的大学教育或者更高的教育已经奠定了基础；
第二层次，技能培训。
所谓技能，就是指能使某些事情发生的操作能力。
企业中目前在此层次上的培训很多，如：
会计师从业资格、证券从业资格、法律从业资格等。
这种技能不仅能提高企业竞争能力，同时也能增强员工自身砝码；
第三层次，素质培训。
这里的素质指：
个体是否有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。
素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能。
通过培训，可以使员工的素质提高，这是一种见效快、作用持久的高层次的培训。
由此可见，高新技术企业的员工更需要的是第二、第三层次的培训。
同时把培训与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来，通过减少人员流动，也有助于降低劳动力成本和管理成本。
二、培训的准备
1、培训对象的确定
相对于传统企业来说，高新技术企业中的员工普遍有较高的学历，对于某一专业有一定深度的掌握。
所以应将培训对象分为以下几类：
对于新进员工的培训；中层管理人员的培训；高层管理人员的培训。
新员工主要指：
通过各种途径新招聘进企业的员工，包括从其他单位新招及毕业生。
中层管理人员指：
在企业工作2-3年熟悉企业、部门工作流程和各项规章制度，对岗位有一定深度了解，拥有本专业资格证书，能为企业带来一定效益的人员。
高层管理人员指：
起到关键作用的核心人员，拥有高学历，工作经验丰富，对行业有全盘的认识和独到的见解，对于企业的经营战略、发展规划起主导作用。
2、培训目的
员工培训的目的可以从以下两个方面来考察：
（1）从公司方面来看，公司员工培训就是要把因职工知识、能力不足、员工态度不积极而产生的机会成本的浪费控制在最小限度。
通过职前培训的活动，使新员工熟悉了工作场所，业务流程，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。
新员工培训的目的是明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，同时建立良好的人际关系。
通过对管理人员或高级技术人员的商务知识、业务知识、素质教育等在职培训，以及各个职级的晋升培训等，提高他们的综合素质，帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。
（2）从员工个人方面来看，由于高新技术企业中各类专业的技术人员局限于自己的本专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调，因此，培训的目的之一就是让他们了解他人的工作，促进各类人员之间的沟通和协调，使他们能从公司整体出发共同合作。
另一方面，也可不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识，与社会经济发展相适应。
3、培训计划
员工一般喜欢正在学习和成长的工作岗位，如果企业谋求长期发展，就需要对培训有规划，进行长线投资。
员工通过公司制定的培训计划知道自己所接受的培训与工资、职务晋升、职业生涯设计等有密切关系，他们在接受培训的同时，感受到企业对自己的重视和培养，对企业的忠诚度大大提高，而且觉得这样有自己的发展空间，是十分乐意把自己的职涯规划和企业的远景紧密相连的。
制定高新技术企业的培训计划应注意以下问题：
（1）由谁、何时、何地，接受何种培训
针对不同层次的员工，宜因材施教安排不同的培训。
培训者、受训者、时间、地点、内容等都有所不同。
与传统企业相比，高新技术企业员工的工作具有弹性和延展性，不必像操作工一样每天要按时完成一定的定额。
所以他们的培训时间可以不受工作时间限制而具有一定的连续性。
不同岗位、层次的员工每年安排的培训时间长短不同：
新员工每年40-48小时；中层管理人员每年60-70小时；高层管理人员每年80-95小时。
越是高层人员，需要培训的时间越长，因为高素质员工往往敬佩比他高明的管理者，而非地位比他高的人。
（2）培训经费的安排
培训需要一定的物质条件，包括场地、设备、经费等。
我国规定企业的培训经费应占到工资总额的1.5%，跟发达国家比，这个标准是不高的。
一些优秀的高新技术企业如：
摩托罗拉公司、惠普公司、通用电气公司、IBM公司等，这一比率都达到了5%--10%。
对于视培训作为企业生存、发展的重要条件的中国高新企业来说，如果按照每月规定比例提取培训经费显然是不够的。
应该“未雨绸缪”在每年做财务预算时按照明年的培训计划预先安排培训经费。
培训对于高新企业应是最有效的投资，只有在财务处理上，培训才作为费用支出。
（3）建立灵活、开放的培训体系
在信息爆炸的现代社会，使得高新企业不能像一般公司在年初作计划，然后由主管经理签字，一年内执行。
现在高新技术发展的速度使得企业不可能做出为期一年的计划。
因此，在一年内企业应作三次评估，不断重新拟定计划。
三、培训计划的实施
这是培训工作的主要阶段，是实施培训的目标和计划，并根据目标和计划，对培训过程中出现的问题及时做出调整，控制整个过程的顺利发展。
1、培训的实施
企业的培训一般可分为职业培训和发展培训两类。
职业培训主要针对新员工，而发展培训则主要针对管理人员。
根据培训对象不同可分为：
新员工培训；中层管理人员培训；高层管理人员培训。
（1）新员工培训：
对工作环境、工作条件、工作流程、规章制度等的认识和熟悉，例如，上下班时间，如何打卡，加班如何计算等。
目的是建立新员工对企业的认同感，以尽快地融入企业组织中去，完成角色进入。
具体可由人力资源部门或新员工直接主管部门通过口头介绍或发放员工手册的形式完成。
同时也可充分利用高新技术企业的网络优势，通过内部BBS或员工电子邮箱的形式来完成。
在经过先期的角色培训后，就要开展在位培训。
在位培训即要提高新员工的实际办事能力和效率。
韩国著名的三星公司最有特色的培训就是其对于新进销售人员的培训。
参加培训的人两人一组，不准带一分钱，只能带上三星产品，如果不能卖掉，则当天不能乘车，也没钱吃饭，如果在规定的10个小时内，最早卖掉所有的产品且卖价最高的人，就获得了最好成绩。
这种方式增强了员工的实际销售能力，使一批充满生机，富有才干的人脱颖而出。
（2）中层管理者指在企业已工作3-5年，掌握本岗位技术，了解最新技术发展动向，熟悉企业运作流程，并负责一个小组或部门的运作管理。
优秀的中层管理人员很可能就是以后潜在的企业高层人员，高新企业也往往通过培训手段来达到培养高层管理人员的目的，中层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力及用人能力、控制和协调能力
①充分利用虚拟组织
在企业内部或外部实际都存在许多虚拟组织，这些组织的特点是成员有共同的爱好或倾向。
在员工培训和职业发展上，也可以发挥一定的作用。
比如英语俱乐部、MBA同学会、技术改进小组等等，都能在一些方面起到很好的传递培训作用，他们一起讨论时便能彼此影响，起到培训的作用。
企业可以通过对这些组织的赞助来达到获得培训资源的目的，比如英语俱乐部，企业赞助便可安排员工参加其学习活动，也可以获得这方面的人力资源，包括兼职者或直接聘用。
对虚拟组织的投入比正式培训要低得多，一些思想层面的交流在企业的正规培训中还很难实现。
比如MBA同学会，聚会时所讨论的行业发展、职业发展、学习方法等，在企业内部便没有足够的群体进行交流。
这些活动对于了解社会动向，激荡思想的作用在企业培训中是很难实现的。
②聘请外部咨询组织
中层人员在需要对行业比较，从行业发展角度形成理念、决策思路等，就需要借助外部的培训资源，比如咨询顾问公司，不管是在新理论的掌握上，还是对行业情况的熟悉情况来讲，都更具有优势。
例如海尔集团在外部建立起了可随时调用的师资队伍。
目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、清华大学、北京大学、法国企顾司管理顾问公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
③角色互换
在对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特别是一些能力较高，有潜力的中层人员尤不可使其长期做同一工作。
适当调动工作，使其能在最短时间内学习最多的工作经验，为以后担任领导岗位做好准备。
例如：
海尔集团的内部调动即采用的“届满轮流”制度，因为一个人长久地干一样工作，久而久之就会形成了固化的思维方式及知识结构，在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
④多层次参与管理
将企业中有发展前途的中层集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己建议，提供高层次决策活动的机会和经验，开阔视野，提高其思维广度和深度。
（3）高层管理人员：
熟悉企业运作流程，肩负着企业的新项目开发和新科技知识应用的责任，是企业运作、规划的核心人员。
对于这些高价值和高独特性的人力资本的培训应更趋向于理念、观念方面。
谁跑得快，就培养谁：
为保证高层人员培训目标实现，应大力提拔年轻人才。
谁学得快，学得好，就重点培养。
美国IMB公司就采取职务晋升培训制度，经过竞争，优胜劣汰。
从中发现一些拔尖人才作为定向培养。
锻炼实际处理能力：
由培训者提出一些问题（企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件），组织受训者运用概念、原则和原理，鼓励每个受训者积极投入讨论。
讨论的指导者在主持讲座时应注意：
让每位受训者参与讨论；充当催化剂，尽量少回答“对”或“不对”，并提出探讨性的问题以引发学员之间的热烈的辩论；阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象；最后，对讲座的问题应该提供清晰而明确的结论。
此外，还应摸索、收集一些“怎么办?
”，供大家讨论。
保持与世界最新技术、理念同步：
为掌握国际科技发展最新动态，
派有关人员参加各种高级研讨会，国际企业间高层交流，热点案例研讨等，加强国际最新技术的更新速度，同时加大高层人员培训费用的投入。
例如德国大众公司的高层培训就有：
①加强国际培训师计划，目前大众公司已有60名教师结束了在国外工作和学习的过程，返回国内参与国内员工培训；②与海外公司交流管理人员，以吸收最先进的思想和观念；③给予所有经理人员1万美元的报销额度，用于攻读学位，同时每年3千美元报销额度，用于参加有关专业的研讨会。
若是公司需要经理人员参加教育培训活动，则费用不在上述范围内。
对不同类型人力资源的培训并不意味着一成不变，培训的宽度和深度应随着级别的增长而不断增加，以适应素质不断提高地员工的需要。
2、在培训中应注意的问题
（1）培训计划应有自上而下的参与
高新技术企业应有明确的培训计划，并有公司自上而下的参与。
培训计划不仅要表明公司政策是为最大限度地发挥员工的能力，而且要使员工对各种培训方案非常清楚，要让员工感到培训是一个提高自己知识和能力的宝贵机会。
从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都应在各自职位上有机会接受不同的培训。
（2）把培训与员工的职业生涯发展联系起来
高素质的知识型员工主要是从工作中获得满足感，他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而非公司老板。
所以应强调个人自主发展模式，让员工了解岗位设置和各岗位任职资格及员工个人发展方面的政策，创造条件让员工自我评价，根据自我评价结果确定自身在专业目标、岗位目标和职级目标等方面3-5年的发展轨迹。
企业通过各种培训手段指导员工在规定的时间内完成预定的职业目标，不断提升员工的专业技能和管理水平。
（3）建立学习型组织，发挥e-Learning的优势
由于高新技术企业的培训频度较高，因此员工的终身学习成为一种必然。
企业员工培训的最终目的是形成一种至上而下的全员学习型文化，进而提高员工学习能力和创新能力。
学习型组织能够快速地适应外部的剧烈变化，不断进行观念创新，战略创新，制度创新，是企业培训的更高境界。
高科技公司也应充分运用计算机的信息畅通优势，利用e-Learning开展网上培训课程。
e-Learning作为员工教育训练的新模式，不仅可以让企业的教育训练成本大幅降低，而且可以迅速提高员工知识及企业竞争力，让企业的学习更灵活、员工的培育更弹性。
例如，思科公司利用“思科学习网”取代传统的教育培训方式。
该网不仅可以提供各项新产品的技术培训，也可以记录学习者训练过程及结果，以便学习者自行追踪训练绩效。
思科总裁汤姆凯利说：
“网上培训是以科技克服传统训练限制的最佳表率。
如果你要教100个员工了解新产品，传统方式你可以一次训练25个人，需要重复4次。
而现在则可以一次、同步进行”。
（4）制定相关奖励制度
企业在激励员工学习的同时，应建立一种培训者认为其有价值，而且为各员工所承认的奖励制度。
在考虑奖励制度时，应该更多地利用非传统的奖励措施，如利用利润分享、累积奖励和知识补偿等。
如股份公司可采用股权激励模式，以达到报酬和所有者权力两方面的满足，从而实现长期激励。
也可采取例如：
带薪假期、免费旅游、节日实物福利等，使员工真正了解什么是归属感，把员工紧紧地围绕在企业周围。
四、培训效果评估
培训是否成功，必须经过效果评估才能得到验证，计划与控制是相辅相成的。
高新企业培训所花费的时间、精力、经费等都是数倍于传统企业的，如果效果与预期的相差甚远，那么说明企业的投资是失败的、无用的。
对培训项目进行评估的作用有两个：
①决定是否应在组织内继续进行该项培训；②对培训进行改造。
可以从以下四个层次上对培训进行评估：
⑴反应。
即受训者对培训的印象如何。
具体做法就是在培训结束时请受训者填写一份简短的问卷。
在问卷中，可以要求受训者对培训科目、教员、自己收获大小等方面做出评价，并提出改进意见。
企业可以根据受训者的问卷，对培训计划进行修改和调整。
⑵学习效果。
即受训者对培训内容的掌握程度。
这可以用培训前和培训后都举行书面考试来衡量。
通过考试来考量受训者培训前后的专业知识、操作技能等方面在宽度和深度上有否增加和提高。
⑶行为。
即受训者接受培训后在工作行为上的变化。
通过上级、同事、下级、自我、专家等相关人员进行全方位测评，主要测定受训者在受训后行为有否改善，是否运用了培训中的知识、技能等。
⑷结果。
即培训带来的组织相关产出的变化，例如主管参加培训后，他负责团队生产效率是否提高；处理问题专业性有否增强；也可以通过成本、利润、离职率、迟到率等指标进行测定。
以人才竞争为显著特征的21世纪，人力资本是最重要的资本，这在高新技术企业表现得尤为突出。
日本松下集团的总裁认为，一个企业要想繁荣起来就要想方设法使它的人才不断提高自己的工作能力，而培训正是提高这种能力的主要途径。
高新技术企业的命运，归根结底取决于其工作人员素质的高低。
而企业不仅要做到事业留人、感情留人、待遇留人，更要做到投资留人，培训是最有力的投资。
通过有计划有组织的培训不断地向员工提供改进自我的机会，才能使员工建立对企业的献身精神。
因此，培训是高新技术企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
参考资料：
1、《如何选人用人育人留人》林荣瑞福友现代实用企管书系2001年
2、《人力资源管理》熊敏鹏机械工业出版社2003年
3、《培训管理》刘彩凤海天出版社2002年
4、《人力资源管理研究》成思危中国人民大学出版社
5、《哈佛管理全集（上）》罗锐韧企业管理出版社1997年
6、《培训就这么做》向春广州出版社2003年
7、中国人力资源管理网
8、《人力资源管理》王福新石油工业出版社2001年
9、《企业员工再培训手册》肖胜萍中国纺织出版社2003年
10、《企业培训与员工的职业发展》武汉水利电力大学99人力资源管理网
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