某企业绩效管理的现状及对策设计研究pdf.docx

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某企业绩效管理的现状及对策设计研究pdf

一、弓I言

近年来全球经济一体化的迅猛发展对企业、员工都产生了深刻的影响。

对一个企业来讲企业的结构发生了根本性的变化管理者拥有了更大的自主权同时也承担了更重的责任和义务。

企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业

目标和员工个人发展的平衡解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。

绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业的目标保持一致这样一个过程是管理者和员工就双方目标及如何达到目标而达成共识并促使员工成功地达到目标的管理方法。

绩效考核又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效考评等等是指考评主体对照工作目标或绩效标准采用科

学的考评方法评定员工的工作任务完成情况员工的工作职责履行程度和员工的发展情况并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核是绩效管理的重要一部分绩效管理包含绩效考核。

绩效考核成功与否不仅取决于考核本身有关而

且在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程有关。

有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。

在经济飞速发展的现代社会拥有有效的绩效管理系统是一个企业实现经济腾飞的必要和先决条件是每一位成功企业家的共识。

我国企业也不例外想跟上国际化的脚步发展壮大增强核心竞争力实现有效的绩效管理是必须的。

绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门和岗位最终由员工来实现因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效使得企业获得竞争优势

因此绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位发挥着重要的作用。

它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。

本文拟对杭州华兴实业集团有限公司以下简称华兴公司进行实证研究找出

其原有绩效管理制度的不足及其存在的原因并尝试建立一个符合该公司实际的

绩效管理制度。

二、华兴公司概况

（一）公司背景介绍

华兴公司成立于1998年注册资金为5000万元总资产规模超过3亿元营业额达5亿元。

华兴公司八年来在专业化的基础上实现多元化发展目前已拥

有华兴投资、华兴机械、华兴科技、华兴医药、华兴化工和华兴房产六大产业。

为浙江省知名企业之一。

华兴公司的房地产开发总量已超过100万平方米。

华兴地产以文化发展地产打造中国特色新兴城镇为开发理念使华兴地产在小城镇开发颇有建树。

华兴地产已在浙江、上海、江苏等地成功开发了9个小城镇为促进当地的经济发

展做出巨大贡献。

医药产业方面公司已通过国家药品监督管理局的GMP认证现场检查取得了中华人民共和国药品GMP证书。

机械制造方面公司云集了一批具有国内一流水平的专业优秀人才应用高新技术生产出高水平、高品质的机械设备产品已远销全球众多国家。

华兴公司是一个充满发展潜力、具有良好发展前景的持续成长型企业。

面向未来集团确立了“自强不息、奋斗不止、不断变革、追求卓越、立足中华、兴盛世界”的企业经营理念。

集团制定了多元化、形象化、国际化、技术创新和资本经营五大战略围绕这五大战略华兴实业将秉承“诚信经营、卓越管理”的企业核心价值观深入贯彻科学发展观努力提升核心竞争力通过打造卓越的经营管理体系建设卓越的团队培育卓越的人才为打造百年名企不懈奋斗。

二公司组织架构

.WOR格式.

►

三、华兴公司绩效管理现状分析

一公司现行考核制度的介绍

1、公司人力资源现状

从员工性别结构看华兴公司现有员工1753人其中男性1246人女性507人男女比例为2.451在人员分布上各职能部门占人数的28%比例最大。

从员工年龄结构看如图1所示例华兴公司现有员工1753人中收集到有效数据1720人占总人数的98.12%缺失数据33人占1.88%。

其中20至

25岁的792人占总人数的46.04%26至30岁的为524人占总人数的30.46%

31至45岁404人占总人数的23.48%。

整体上看员工年龄普遍较轻主要集中在20至30岁年龄段。

华兴公司员工年龄结构图

图1

从学历结构看如图2所示华兴公司员工学历水平基本平均但主要集中在高中及中专和本科两大部分。

初中及大专分别占总人数的21%、20%而本科以上即硕士和博士只占总人数的6%。

华兴公司员工学历结构图

综上所述可以得出结论华兴公司现有员工普遍较年轻、人员配置不太合

理。

虽然华兴公司与本地区、同行业企业相比员工素质虽然领先但目前公司拥有的人力资源状况与公司发展战略仍不相匹配。

2、公司现行绩效管理体制

1考核内容专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、成本意识、出勤及奖惩。

2考核标准原则上考核标准分为五个等级：

优秀、良好、一般、较差、极差。

各等级的总体要求及对应分数参见表I。

华兴公司绩效考核标准

考核标准

达到要求

分数

优秀

远远超过期望值

90分以上

良好

超过期望值

80—90分

一般

达到期望值

70—80分

较差

低于期望值

60—70分

极差

远远低于期望值

60分以下

表1

3考核者绩效考核的考核者为被考核者的直接领导。

4考核方法

出勤考核根据公司考勤记录加分和扣分加分和扣分标准旷工一天一

扣10分病假一天一扣1分迟到一次一扣2分未打卡一次一扣1分事假一天一扣2分产假、婚假、丧假、休假等超假期事先请假的按事假扣分事先没有请假的按旷工扣分提前上班的每天加一分。

奖惩考核加分和扣分标准大功一加10分小过一扣8分小功一加

6分警告一扣6分嘉奖一加3分通报批评一扣3分大过一扣10分。

5考核频率绩效考核为月度考核考核期限为每月的第一天至最后一天。

6员工绩效考核表见附录1

二公司绩效管理体制存在的问题

1、对于绩效管理的认识有偏差

目标错位

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华兴公司绩效管理体制仅仅是绩效管理过程的绩效考核环节。

从本文第二部分介绍的绩效考核和绩效管理区别中可知提高绩效的有效途径是绩效管理绩效成功与否不仅取决于考核本身而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

有效的绩效考核有赖于整个绩效管理过程的成功开展而成功的绩

效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。

完整的绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和面谈组成的闭循环过程目的在于通过这个过程不断

提升组织和员工的绩效。

因此本论文对NH公司现行的的绩效考核制度进行了改进重新建立绩效管理体系使绩效考核向绩效管理转变。

2、没有科学的绩效考核指标体系

从华兴公司的绩效考核制度来看公司并没有一套将公司战略目标、经营目标分解到具体岗位或个人的分解方法和机制各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的而是根据各自的工作内容提出的即是自下而上的申报而不是自上而下的分解。

因此也就不存在科学的绩效指标体系。

绩效指标的设置缺乏具体明确的、具有可操作性的考核要素和量化指标考核时仍没跳出传统的

“德、能、勤、绩”的圈子。

3、绩效考核标准设计不科学

公司的绩效考核制度只是对工作态度等日常行为确定了考核标准而对其它

的结果类指标和素质类指标的考核并没有明确具体的考核标准特别是对公司中

高层管理人员的绩效考核。

因此现有绩效考核未成体系难以及时将明确、具体的工作目标层层分解并将压力传下去。

4、绩效考核缺乏公平

（1）考核主体单一

主要是从上到下的考核考评仅靠上级的印象进行令考评结果不全面且可能有失公允。

员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价由此也易引

起员工的不满。

（2）考核方法不科学考评内容没有量化不宜操作考核不全面没有能落到实处。

（3）无信息反馈或反馈速度慢结果往往带有主观性缺乏有效的申述机制。

在公司的绩效管理制度中

并没有明确绩效考核中员工对考核结果持有异议

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