企业管理概论重点整理.docx
《企业管理概论重点整理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理概论重点整理.docx（43页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业管理概论重点整理
第一章对企业的基本认识
一、企业的概念企业是指适应市场需要以获取盈利，实行自主经营，自负盈亏，依法独立享有民事权利并承担民事责任的商品生产和经营组织。
含义：
（1）企业是以市场为导向，以盈利为主要目的，从事商品生产和经营的经济组织。
（2）企业是实行自主经营、自负盈亏、独立核算的社会经济基本单位。
（3）企业是依法设立、依法经营的经济实体。
二、企业类型
分类标准
类型
生产资料所有制的性质
公有制企业和非公有制企业
企业所属行业
农业企业、工业企业和商业企业
使用的经营资源
劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。
★
企业规模
大型企业、中型企业和小型企业
生产力组织形式
简单综合型企业、简单专业化企业、多元专业化企业和跨行综合型企业
财产组织形式
单个业主制企业、合伙制企业和公司制企业
运用的主体技术
传统技术企业和高新技术企业
三、几种企业类型介绍
1、外商投资企业★
（1）中外合资经营企业：
是指外国的企业和其他经济组织或个人，按照平等互利的原则，同中国的企业或其他经济组织在中国境内共同投资举办的企业。
中外合资经营企业是一种股份制的有限责任公司。
双方共同经营、共担风险、共负盈亏。
（2）中外合作经营企业：
是指外国的企业和其他经济组织或个人，按照平等互利的原则，同中国的企业或其他经济组织在中国境内共同举办的契约式的合营企业。
这种方式对合作条件、产品分配、风险和亏损承担、经营管理方式和合作企业终止时的财产归属问题都由双方协商确定，实践中采用广泛，是我国引进外资的重要方式之一。
（3）外商独资企业：
是指外国投资者及华侨和港澳同胞、台湾同胞，经中国政府批准，在中国境内租赁土地、独立投资兴办的企业。
其特点是外商独立投资、独立经营管理、自负盈亏。
2、私营企业和个体企业
私营企业是指企业资产属于私人所有，雇工8人以上的营利性经济组织。
私营企业以雇佣劳动为基础。
个体企业是由个体劳动者兴办，生产经营和管理主要依靠个体劳动者本人及家庭成员的企业。
3、高新技术企业
4、外向型企业和跨国公司
5、第三方物流商和第四方物流商★
第三方物流：
是指专门从事物流的中介组织按照合约的要求，在指定时间期限内，为制造商提供部分或全部的物流服务经营管理活动。
第四方物流：
以集成商为核心，由集成商负责统一组织，选择满足客户要求的合作团队，并利用整个团队来控制和管理客户的点到点式的供应链运作。
四、企业系统结构
企业系统结构的五要素：
产品、人、财、物、信息，其中，资金流被称为价值流程。
五、企业系统特征
1、企业的二重性一方面具有同社会化大生产和市场经营相联系的一般属性（自然属性）
一方面具有同生产关系的性质和结构相联系的特殊属性（社会属性）
2、工业企业的特征
①大规模采用机器和机器体系进行生产，系统地将科学技术应用于生产。
②劳动分工精细，协作关系复杂、严密。
③生产过程具有高度的比例性和连续性。
④生产社会化程度高，有广泛、密切的外部联系。
六、按财产构成划分的企业组织形式★
1、个人业主制企业：
由业主一人出资兴办，并由业主自己直接经营，企业盈利全部归业主所有，企业亏损和债务也由业主个人承担，业主对企业债务负有无限责任。
我国的个体工商户和私营独资企业属于此类。
2、合伙制企业：
由两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。
全体合伙人共享企业盈利，共担企业亏损，对企业债务负有无限连带责任。
3、公司制企业：
由两个以上出资者共同投资、依法组建，以其全部法人财产自主经营、自负盈亏的企业组织形式。
公司制企业三个特点：
（1）公司制企业是法人，在法律上是独立的民事主体，在经济上拥有独立的财产；
（2）公司制企业实行有限责任制度，以其全部财产为限对公司债务承担有限责任，股东以其出资额为限对公司债务承担有限责任；
（3）公司制企业的所有权和经营权分离，股东不直接经营管理企业，委托董事会聘任总经理经营管理企业。
公司制企业有两种具体形式：
（1）有限责任公司，由两个以上股东共同出资，每个股东以出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任。
（2）股份有限公司，指注册资本为等额股份构成，通过发行股票筹集资本，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任。
七、按企业内部分工协作划分的企业组织形式
1、单厂型企业
2、总厂型企业
3、专业公司
八、按企业外部社会联系方式划分的企业组织形式★
1、联合公司，由若干个彼此存在一定生产技术经济联系的不同行业或生产不同类产品的工厂联合组成的公司。
2、企业联合体，以大中型企业为依托，由若干具有独立法人地位的、相互间具有一定经济技术联系的企业，按专业化协作和经济合理的原则，自愿结合，谋求共同发展而形成的相对稳定的经济联合组织，也称企业群体或经济联合体。
3、战略联盟，是指两个或以上的企业为了某种具有战略性的目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
包括：
（1）后竞争战略联盟，如制造商与供应商联盟。
（2）竞争联盟，如有市场竞争关系的企业间的联盟。
（3）非竞争联盟，如差异较大的企业间的互动。
（4）前竞争联盟，如在新技术领域结成联盟。
4、虚拟企业，是指为了实现某种市场机会，依靠信息技术和网络技术，将拥有实现该机会所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态合作经济实体。
九、我国国有企业改革的方向是建立现代企业制度。
现代企业制度的特征：
产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学。
十、企业集团的特征：
（1）具备一个实力雄厚，对集团成员企业具有控制力和影响力的核心企业，有独立财产，有法人地位，有资金、技术、产品和市场营销实力，能统一规划集团的投资活动。
（2）组织结构具有层次性，一般分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。
（3）多渠道影响和控制成员企业，以资产联合为主。
这几个特点使企业集团在组织上比一般企业联合体要紧密得多，稳定得多，能够形成共同的经营目标和经营战略，作为一个整体来开展经营活动，因而更能发挥联合优势，具有更强的竞争力，是高层次的企业联合体。
企业集团是目前世界上最有生命力和竞争力、发展最快的一种企业组织形式。
2、企业集团的类型（按企业集团实行联合经营的内容和方式划分）：
（1）产品辐射型，以名优产品为“龙头”，以大型骨干企业为核心，与相关的协作配套企业、销售企业和科研机构联合所组成的企业集团。
（2）多元复合型，以有实力、有影响的大企业为核心，联合相关的工业企业、商业企业、金融企业和科研单位等，横跨多个行业和部门，是经营领域比较广的综合性企业集团。
（3）项目成套型，以一种或几种相近的工程项目为对象，把从事设备成套设计、制造、供应、安装、人员培训、维修服务等经营活动的若干企业联合起来的企业集团。
（4）经营服务型，以知名度较高的大型企业为核心，把生产经营活动存在联系的科、工、贸、商等企业联合起来，以相互提供市场信息、促进科研开发、扩大销售和服务范围为主要内容，彼此间紧密协作。
（5）出口导向型，面向国际市场，为扩大出口，以外贸企业为核心，联合若干生产出口产品的企业而组建的。
十一、我国国有企业的经营方式
1、股份经营方式
（1）国家独资经营，适用于生产某些特殊产品的企业，如兵器工业企业、宇航工业企业等。
（2）国家控投经营，适用于支柱产业和基础产业中的骨干企业。
（3）国家参股经营，如国有企业。
2、承包经营方式
3、租赁经营方式
第二章 企业管理的基本理论与一般方法
一、企业管理的二重性
1、企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为对协作劳动进行指挥，执行着合理组织生产力的一般职能。
2、企业管理具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。
二、企业管理的职能★
1、计划2、组织3、用人4、指挥5、控制
计划职能是企业管理的首要职能。
其中，计划，组织和控制是人们认识比较一致的三个职能。
企业高层管理人员，在计划、组织和用人上花费的时间比较多，而且要求很高；车间、工段、班组等基层管理人员主要从事执行性的工作，大部分精力应集中于指挥和控制。
二、企业管理的任务
（一）必须把经济上取得成就放在首位
（二）要使各项工作富有活力，并使员工取得成就
（三）履行社会责任
三、企业管理的内容
1.不同层次的管理
（1）高层管理。
是企业管理体系中最重要的组成部分，处于统帅地位。
核心内容是制定和组织实施企业经营战略、决策与计划，这是关系企业前途与命运的头等大事。
（2）中层管理。
是把高层管理和基层管理联结起来的纽带。
一方面对高层管理发挥参谋与助手作用，另一方面对基层管理开展指导、服务与监督。
（3）基层管理的对象是作业层（作业管理或现场管理）
2.各项专业管理
企业以生产经营全过程的不同阶段和构成要素为对象，形成的一系列专业管理，主要有技术开发管理、生产管理、物资供应管理、市场营销管理、财务管理、人事管理等。
四、企业管理的方法论系统论、信息论、控制论是企业管理的理论基础。
1.系统论观点。
人造系统的特点：
整体性、相关性、目的性、环境适应性。
2.信息论观点
3.控制论观点
五、企业管理的一般方法：
1.行政办法2.经济办法3.法律办法 4.教育办法。
六、企业管理理论的发展趋势
（一）人本化。
人性假设是企业管理理论展开的基本出发点
（二）整体化。
体现了管理理论在管理活动的空间维度上的扩展。
（三）战略化。
体现了管理理论在管理活动的时间维度上的扩展。
（四）网络化网络化是管理理论人本化、整体化、战略化与现代信息技术结合的必然结果。
七、团队是组织中最关键的、也是最佳的学习单位。
第三章 企业组织结构与设计
一、法人治理结构★
是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。
1.股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。
2.董事会是公司的经营决策机构，它是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。
3.高层经理班子是公司的执行机构
4.监事会监事会成员不得少于3人。
监事会由股东代表和一定比例的职工代表组成，公司的董事、经理、和财务负责人均不得兼任监事。
二、监事会行使以下职权
（1）检查公司的财务。
（2）对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。
（3）当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正。
（4）提议召开临时股东大会。
（5）公司章程规定的其他职权。
六、激励约束机制
（1）报酬机制，包括经济利益、个人价值实现、社会荣誉等。
经济利益是第一位的。
现在企业家多实行“年薪制”，可以客观而公平地反映出经营者经营企业的水平。
（2）约束机制，
内部约束，是企业所有者与经营管理者之间形成的相互约束关系和约束机制。
内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会实现。
外部约束：
法律约束、市场机制约束、社会约束（如社会中介组织、舆论和社会道德的约束、企业家自律组织）
七、企业组织结构设计的原则
（1）任务目标原则。
（2）专业分工与协作原则。
（3）指挥统一原则。
（4）有效管理幅度原则。
（5）责权利相结合的原则。
（6）集权与分权相结合的原则。
（7）稳定性和适应性相结合的原则。
（8）精简机构的原则。
八、企业管理中贯彻指挥统一原则的基本要求。
3-69
（1）实行首长负责制。
（2）正确处理直线经理与职能经理的关系，实行直线参谋制。
（3）在同一层次领导班子中，必须明确主辅关系。
（4）一级管一级，防止越级指挥。
九、组织设计的依据经营战略、技术特点、企业规模、外部环境
十、企业组织结构的基本形式
基本形式
优缺点
适用企业类型
直线结构
是最早、最简单的企业组织形式。
优点：
形式简单，指挥统一，职责分明，决策迅速。
缺点：
没有专业职能机构、人员为经理作助手、参谋，因而对企业领导的素质要求高，要求企业领导须是管理的全才，具备广泛的业务知识和能力。
适合于产品单一、工艺简单、规模较小的企业。
直线职能结构
以集权为主要特征的组织结构。
优点：
分工严密，部门职责明确规定，上下级关系清楚，易于保证集中统一指挥；专业分工，工作效率高；组织系统稳定性较高。
缺点：
高层的协调工作量很大；横向协调差，组织系统的适应性不好；不利于培养全面的管理人才。
采用较为普遍，适用于中小型企业，及产品和技术比较单一、市场需求比较稳定的企业。
事业部结构
以分权为基本特征的组织结构。
优点：
将管理权力下放，有利于高层摆脱行政事务，也有利于各事业部自主经营，发挥积极性；有较高的稳定性和适应性；各事业部独立核算，自负盈亏，便于考核；有利于培养全面的管理人才。
缺点：
用人多，费用高；容易只考虑本事业部的利益，影响各事业部间的协作。
适用于品种多样化，市场环境变化较快的大型企业。
模拟分权结构
是在事业部结构的基础上发展起来的。
优点：
解决了企业规模过大不易管理的问题。
缺点：
各模拟事业部间沟通和协调困难；
适用于大型的钢铁、化学、铝业、玻璃、造纸等企业。
矩阵结构
是直线职能结构和事业部结构的结合。
优点：
灵活性、适应性强；有利于加强各部门的协作配合；有利于小组任务的完成；
缺点：
稳定性差；机构比较臃肿，用人多，费用高。
适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业，如军工、航天工业公司。
十一、新型的组织结构
1、网络组织，包括内部网络、垂直网络、市场间网络、机会网络四种类型。
2、学习型组织，最具代表性的人物——彼得·圣吉。
学习型组织是指以共同愿景为基础，以团队学习为根本特征，对顾客负责的组织系统。
彼得·圣吉提出五项修炼：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
3、发展型组织，代表人物——杰瑞•W•吉利和安•梅坎尼克
十二、企业组织变革的方向
1、扁平化，是指减少管理的层次，扩大管理的幅度，加强横向联系，使企业组织机构由传统的金字塔形向扁平形发展。
2、网络化，是指管理向全方位的信息化沟通的发展。
3、柔性化，是指增强组织对环境动态变化的适应能力，强调集权与分权的统一，稳定和变革的统一。
第四章 企业文化建设
一、企业文化
企业文化是企业员工在从事商品生产和经营中所共同持有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显与厂风厂貌、内隐于人们心灵中的、以价值观为核心的一种意识形态。
其核心是观念文化。
从本质上讲，企业文化是一种意识形态。
二、企业文化的结构和内容
企业文化可以分为三个层次，即深层的企业文化、中层的企业文化、表层的企业文化。
一、深层的企业文化深层的企业文化也叫企业文化的精神层，它不是人们能直接体察到的，而是渗透于企业全体成员思想和心灵中的意识形态。
包括：
1、企业最高目标2、企业精神3、经营管理风格4、企业风气5、企业道德
二、中层的企业文化中层的企业文化也叫企业文化的制度层或制度文化。
一般包括：
1、一般制度2、特殊制度3、企业风俗
三、表层的企业文化表层的企业文化也叫企业文化的物质层或物质文化。
主要包括：
1、企业标志、标准色、标准字。
2、厂容厂貌，包括企业的自然环境、建筑风格、车间与办公室的布置、厂区绿化美化情况。
3、产品的特色、造型、包装、品牌设计。
4、厂服、厂歌、厂徽、厂旗。
5、企业的文化、体育、生活设施。
6、企业的公关礼品和纪念品。
7、企业的宣传媒体和沟通方式。
三、企业文化的特点隐形性、潜移性、可塑性、继承性、稳定性和发展性、普遍性和差异性
四、企业文化的功能导向功能、约束功能、激励功能、凝聚功能、辐射功能
五、社会主义企业文化建设要解决的问题
1、按照社会主义市场经济的要求去塑造企业文化
2、汲取古今中外优秀文化营养去塑造企业文化
3、根据本企业的特点去塑造独特风格的企业文化
4、充分发挥企业领导者的关键作用
5、共同参与和知识共享
6、完善规章制度，不断巩固企业文化
六、企业文化的发展趋势国际化、本土化、多元化、人性化
第五章 人力资源管理
一、人力资源对一个国家而言，人力资源是指能够推动国民经济和社会发展、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和。
对一个企业而言，人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。
二、人力资源的特点
1.能动性。
这是人力资源区别于非人力资源最重要的特征。
2.可激励性。
从员工的需求出发，通过物质激励和精神激励，可以充分调动员工的工作积极性，激发其工作潜能。
3.时效性。
在生命周期的各个阶段，劳动者的体能和智能是不相同的，其开发和利用的价值也是有差异的。
4.再生性。
人力资源属于可再生资源，可以进行自我补偿、自我更新、自我丰富和持续开发。
5.差异性。
人力资源的差异性表现为人与人之间在素质、能力、态度、绩效、社会文化背景等各方面的千差万别。
6.社会性。
无论是在企业内部，还是在企业外部，企业的劳动者都处于广泛的社会联系之中。
三、人力资源管理就是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
四、人力资源管理及其同人事管理的比较
从传统的人事管理（Personnel）发展到现代的人力资源管理，一方面表明人力资源管理的范围扩大了，另一方面表明企业对人力资源管理的认识提高了。
1.管理的视角。
传统的人事管理把人力看做是成本。
人力资源管理把人力看做是资源。
从成本的角度出发，管理活动追求的必须是人员的减少、人力成本的节约；从资源的角度出发，管理活动就会重视对人力资源的开发和利用。
2.工作的性质。
人事工作属于行政管理的范畴，主要是一些事务性的工作。
人事部门负责执行领导的决策。
人力资源管理则包含战略性的工作和事务性的工作。
吸纳和开发人力资源成为人力资源管理工作的重中之重。
人力资源管理部门既是人事行政管理的办事机构，又是领导层制定、实施人才战略的参谋部。
3.管理的重点。
人事管理以事为核心，强调的是“因事设人、因事评人”。
工作任务是否完成，是一切管理活动的出发点。
人力资源管理则是以人为中心，注重人事相宜。
4.对管理人员的要求。
承担人事管理工作的人，通常是人事方面的专门人才。
人力资源管理则要求其工作人员是通才。
他不仅要懂人事工作，还要了解企业各方面的经营管理状况。
五、职务分析——人力资源管理工作的基础性工作，人力资源管理其他工作的前提和基础。
评价方法：
排列法、因素计总法、因素比较法
六、激励——常用的激励理论★
类别
研究内容
代表理论
内容型激励理论（需要理论）
研究如何满足需要
马斯洛的“需求层次论”
赫茨伯格的“双因素理论”
麦克利兰的“成就激励理论”
过程型激励理论
研究从动机的产生到具体采取行动的心理过程
弗罗姆的“期望理论”
亚当斯的“公平理论”
改造型激励理论
研究的目的是为了改造和修正行为
斯金纳的“强化理论”
罗斯和安德鲁斯的“归因论”
七、人员招聘
1、报纸、期刊、广告：
覆盖面广，影响力大但不长久，需要花费较大精力。
2、招聘会：
直接面对，效率高，质量难以保证，持续时间短。
3、猎头公司：
针对性强，质量高，但费用高，适于招聘高级职位。
4、网上招聘：
无地域限制，针对性强，费用低，选择余地大。
八、人员使用的新趋势
（1）职务扩大化和职务轮换
（2）岗位竞争轮换，如海尔集团的“三工”动态转换制度、华为集团年度考核强制淘汰制度
（3）晋升，彼得原理：
在企业中经常存在着这种现象：
当某位管理者在某岗位上取得突出成就之后，就被提升到更高的职位上，但是他并不具备从事这一职务的才能。
晋升是指在企业范围内，将员工从当前的职位调到需要更多才能、担负更大职责的职位上去。
劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·霍尔在他们的著作《彼得原理》中指出，管理人员往往被提升到他们不能胜任的层次上，在企业中经常存在这种现象：
当某位管理者在其岗位上取得突出成就之后，就被提升到更高的职位上，但是他并不具备从事这一职务的才能。
这样的提升可能使这位管理者无法胜任新的工作，也并不利于发挥他的才能。
《彼得原理》一书提醒企业，在提升员工时要非常慎重。
九、培训的意义
第一，培训是提高员工素质和技能的手段。
第二，培训是最大的福利。
这是一种全新的观念。
第三，培训是高收益的投资项目。
第四，培训是企业适应环境变化的要求。
十、工资分配制度的原则与要求
1、原则：
物质利益原则、按劳分配原则、按生产要素分配原则
2、要求
（1）坚持按劳分配原则，克服分配中的平均主义，实行员工收入能高能低。
（2）体现不同形态的劳动，建立起以工资为主体，包括工资、奖金、津贴、福利等在内的，科学完备的工资制度。
（3）把工资制度作为一种管理制度，充分发挥它的各种作用。
（4）劳动报酬货币化、工资化。
十、结构工资制
实行以结构工资为基本形式，以劳动报酬同岗位与贡献挂钩浮动为基本原则的工资制度，这是我国企业工资制度改革以来，比较普遍采用的、效果较好的工资制度。
结构工资一般分为：
基础工资（基本工资）、职务工资（岗位工资）、年功工资（工龄工资）、奖励工资（浮动工资）
十一、其他类型工资制度
1、浮动工资制，把员工基本工资的一部分或全部与奖金等结合在一起，随企业经济效益的好坏和员工劳动成果的大小而上下浮动计酬的一种工资制度。
2、岗位技能工资制
3、特殊工资制专家（能手）高薪制、提成工资制、年薪制
十二、奖金制度1、综合奖2、单项奖3、超额奖
五、津贴制度津贴是按劳分配的一种补充形式。
主要是发放给处于特殊劳动条件和工作环境的员工，以补偿他们特殊的体力消耗、额外的劳动支出。
如野外作业津贴，取暖津贴、女工哺乳津贴。
六、工资形式计时工资、计件工资
第六章 企业战略管理概述
一、经营战略
1.经营战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，根据内外环境当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，谋求企业生存和不断发展所做出的总体性、长远性的谋划和方略。
3、特点：
全局性、长远性、竞合性、纲领性、相对稳定性
4、经营战略其含义主要回答企业变革和发展方向的重大问题：
（1）企业生存和发展的重大问题
（2）企业变革的重大问题
（3）变革和发展的方向与目标。
（4）变革和发展的途径
二、经营战略形成期的有关理论
1、安索夫的战略管理理论和产品、市场组织战略理论★
观点：
（1）战略的制定是个有意识的正式设计过程。
（2）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应。
（3）企业经营战略由四要素组成：
产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同作用。
2、安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论
3、钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论
三、企业经营战略发展期的有关理论
1、德鲁克的企业使命和战略目标理论★
（1）企业制定经营战略，首先要明确企业使命，企业的责任，性质等。
（2）企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识和高度概
升级会员 