XX集团财务体系建设报告.docx
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XX集团财务体系建设报告
XX集团财务体系建设报告
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1.概述
1.1.XX集团财务管理现状分析
广州XX企业集团有限公司在十多年的超速发展实践中，自发建立并形成了一套具有鲜明XX特色的财务管理体系，为企业的快速发展起到了一定的支持作用。
在超高速发展过程中，XX集团不断调整、增加品牌及业务模块，但财务管理体系相对薄弱。
从单一的XX车零配件贸易到包括发动机、整车制造相对完整的XX车产业链，从单一公司管理到集团管理，企业的财务管理基本是“自发自动”地、被动地跟随着业务的形成而形成。
总的来说缺乏思路与计划，缺乏流程与方法，职能不清晰,责权不到位。
从大的层面来说，缺乏清晰的财务职能定位，没有引入现代财务管理理念，没有建立以创造价值为使命，以决策支持为重心的现代财务职能体系。
缺乏管理理论、技术和工具的指导，没有建立以流程优化和现代集成信息技术做支撑的，以财务成本分析为主要工具，以预算控制和业绩评价为手段的，统一、严谨、规范的财务管理体系。
从基础管理的角度考察，动力公司等“基础”较好的模块处于按惯性核算“应付”财务报表的阶段，但核算的内容仍处于较低的层面，核算的质量仍有待提高；集团及XX机电等模块，甚至连“基础”的“基础”均尚未建立，存货核算、应付核算等许多最基本的财务核算职能仅仅停留在“统计”的阶段。
会计处理方法和会计报告体系方面，各模块、各人员“各自发挥”，人为随意。
没有统一、完整的财务会计制度体系和财务会计方法体系的概念和建设计划。
产品成本管理方面，数据的精确性、精细度和及时性均不足以支持企业的经营决策，更不能支持科学、严谨的成本、绩效考核，无法对基层作业单位和各层级管理人员形成切实有效的成本管理的压力和动力。
资金作业方面，高度依赖于股东值得“信任”的出纳人员和相关管理人员，同样也缺乏真正文件化的可操作的“流程”控制，或者根本就没有流程。
一方面因为流程不完善留下了较多的管理死角与漏洞，另一方面也模糊了各子公司经营者和财务负责人的财务管理权责，使公司的经营者和财务负责人缺乏相应的资金等方面的管理权限，也无需担当相应的责任。
另外，内部核算与对外报告方面，无论是会计主体，还是入帐口径、范围，以及处理方法方面都存在巨大的差异。
不仅增加了真实反映的难度，也为企业留下了巨大的管理及经营隐患。
人材选拔方面，无论是地域的选择和行业的选择基本上局限于一个很狭的范围；同时没有引入人力资源管理的理念和方法，导致现有财会人员队伍尤其是关键岗位人员的素质（包括专业能力和工作态度两方面）与现代化企业的要求相去甚远。
1.2.XX集团财务管理面临的挑战
根据上述分析，XX集团目前在财务管理方面临如下的课题与挑战：
（1）如何定位财务的角色（职能）和财务管理的目标？
包括长期目标和近期目标。
当前迫切需要达成的近期目标是什么？
（2）对应财务的职能定位与财务管理目标，财务部门应当采用怎样组织形式？
集团与各子公司财务权责应如何划分？
子公司财务机构是采用目前按业务模块划分的方式还是依托于法人实体进行整合？
（3）如何构建统一、快捷、真实的核算平台，保证下属子公司真实、统一的会计语言，并通过规范报告体系和财务分析提供相关决策支持？
如何衔接对内、对外报告，做到数据统一、合理并便于解释？
（4）如何建设内部控制体系？
包括两个层面：
a.通过规范、清晰的分权管理，将企业运营权限充分下放，避免股东或集团公司随意干预子公司的经营运作，保证各子公司日常经营决策的灵活性与快捷性；但同时又必须保障股东和集团公司的整体利益不受侵犯，维护集团公司在投资决策、风险决策等方面的绝对掌控。
b.将财务管理的理念运用于各子公司业务流程，建立以财务控制为目的、以流程优化为手段的内部控制体系，使日常各种重要业务运作，包括合同、订单、价格等重要业务均处于“受控”状态，尽可能减少管理漏洞和管理真空。
（5）资金管理（分权管理的至关重要的方面），是统筹管理还是分散运行？
统筹管理下如何落实经营者的财务管理权责同时又保障集团整体资金使用效果的最大化？
（6）对采取各种合作方式的股份/合作公司的业务如何实施有效的财务管理，以保障整个集团在运营和管理上规范运作，规避风险？
（7）围绕上述挑战与目标，如何打造一支专业素质优秀、高效快捷、主动协作的可支撑集团公司持续发展的财会团队？
2.财务管理职能与财务管理目标
2.1.财务管理的职能定位
传统的财务角色，无非是出纳结算和会计记帐、算帐、编制财务报表而已；传统观念上的财务经理，就是会捣弄数字的管家或帐房先生。
现今商业社会，随着经济的全球化和数字技术手段的进步，财务的职能已大大丰富并拓展了。
首先，资金管理方面（以下略）
XX集团财务未来的角色应逐渐从传统的“帐簿的记录者”向“价值的创造者”转化；未来财务的职能重心将侧重定位于“决策支持”，即借助于现代信息网络技术和各种计划、分析工具，帮助投资者和经营团队在恰当的时间作出更明智的决策。
但就XX集团当前的现实来说，财务的职能首先则是要成为称职的“帐簿记录者”，即能及时准确地“衡量”企业的经营结果和财务状况。
其次是部分实现“价值创造者”的职能，包括1）在相对准确的“衡量”基础上，揭示记录数据背后所反映的业务现状及其异常情况，帮助经营决策；2）通过包括财务制度体系在内的内部控制体系的逐步完善，规避业务运作风险。
2.2.财务管理的目标定位
企业集团财务管理是集团母公司作为出资者有效管理成员企业的重要手段，其终极目标就是实现企业集团价值最大化。
由于企业集团机构庞大，组织结构复杂，因此企业集团往往面临效率与目标的协同两方面的挑战。
所以财务管理也必须以效率和协同为着眼点。
然而效率与协同并非直接产生于控制，而首先是源自于激励机制以及由此而激发的人的积极性、创造性与责任感。
离开了对激励的充分依托，单纯的控制势必损害成员企业及其员工的积极性、创造性与责任感，造成控制的低效率性。
但是，没有控制的规范与压力，单纯的激励机制将会诱发成员企业及其员工利益目标的逆向选择倾向，使得企业集团资源配置秩序的紊乱，结果不仅导致风险的不可控，同时也导致低效率。
激励与控制的互动关系还表现为：
激励程度越大，也就越有可能发挥控制的功能效应；相对应地，必须通过控制的有效跟进，才能更好地保障预期激励目的的达成。
XX集团财务管理的终极目标就在于实现集团公司的价值最大化。
即通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部控制以及绩效管理等手段，建立规范有效的财务管理体系，促使集团经营活动和财务活动的效率与效果的提升，保证下属企业在集团领导下高效、步调一致地前进，实现集团的协同效应，实现集团公司整体资本的最大增值。
没有远大的目标就没有伟大的企业。
因此，我们的目标可以定得很“高”。
但万丈高楼平地起，在没有建立最基本的财务管理基础前，奢谈上述“目标”显然有些不切实际。
当前我们现实的最迫切需要达成的基本目标就是：
1）定义好集团母公司和下属子公司职能及其在运营管理方面的权限边界。
2）构建依托于法人实体的财务组织体系，根据1）定位好集团及下属公司的财务管理边界。
3）搭建并逐步完善核算平台，完善核算基础工作建设，并在此基础上，逐步形成完整、规范、统一的会计方法体系与报告体系。
4）（以下略）
3.财务控制体系建设
3.1.财务组织体系建设
将集团公司定位于投资管理性质的母公司，属下各整车按品牌归属分别依托于XX机电和XX机电，XX发动机厂则作为一个单独的单元管理。
本部分内容具体参见《XX集团调整财务管理体制及职责的通知》。
3.2.内部控制体系建设
首先，建立健康、良好的内部控制环境。
研究表明，健康、良好的控制环境，是企业管理控制的基础。
控制环境一般包括以下方面：
管理哲学与经营风格；组织结构、董事会及其委员会的职能；责权分配和授权；人事政策，等等。
集团公司控制环境的建设，在相当大程度上取决于集团管控模式的选择，即如何界定集团公司和下属子公司的管理边界。
其核心就是对财务及运营权限进行恰当的划分。
建议将XX集团集团公司的职能和关注重心主要定位在目标规划、资源优化配置、执行监控和投资管理、资产管理等方面；而日常业务运营则授权相关经营团队在明确的授权范围内充分自主地进行。
一方面，根据现代委托代理关系，将该下放的经营权限尽可能地充分下放。
另一方面，定义好游戏规则，设定好警戒线，让职业经理人按规范操作。
对应由集团或出资者角色决策的事项则必须上报集团或股东决策。
上述管理边界划分的具体方案参见《XX集团暨全资子公司财务管理权限及重要运营管理权限规范》。
在这种管控模式下，集团公司该负责什么，不负责什么；下属子公司该如何操作，子公司经营团队的责权如何，均有一个清晰的界定。
集团公司管控模式的选择一般有三种方案。
上述建议的定位比较接近于“战略管控”也即“集权与分权相结合”的管控模式。
如下图所示：
建设内部控制体系的第二个重要方面，就是要建立透明的信息传递与反馈机制。
如：
运用现代信息技术，利用ERP等系统，建立透明的信息传递、反馈与沟通通路；建立以财务信息为核心的同时包括其他重要经营信息的信息报告体系；等等。
第三，以各经营实体（子公司）为主体，围绕各重要运营业务，建立一套科学严谨、简明便捷的程序控制和制度控制体系。
将对经营运作的财务控制理念贯串到各重要业务流程中，使公司的财务管理与控制成为全员的财务管理与控制而不仅仅是财务部门的控制。
各重要运营业务包括但不限于以下方面：
现金及存款业务，票据业务，各种借支及预支款，融资/担保，销售及应收，采购及应付，存货，工程项目与固定资产，成本控制，工资管理，差旅费与招待费等敏感开支的管理，等等。
最后，建立一个有效运作的以内部审计为主要手段的监督体系。
将内部审计经常化、制度化，设立相对独立、权威较大、在组织中处于较高层级的，直接向董事局或监事会报告工作的内部审计机构。
3.3.资金管理模式及资金管理流程
现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。
资金的有效管控是大型集团公司财务管控有效实现的关键。
3.3.1.集团资金管理模式的总体思路
XX集团当前采用的是分散运行的资金管理模式。
但在管控方法上主要依赖于集团或股东可信赖的人员来控制。
一方面由于分散运行导致集团整体资金使用效率较低，另一方面也没有赋予子公司经营者相应的资金管理权责，经营者没有资金管理的压力与动力。
同时，由于缺乏预算与计划，缺乏营运资金的管理概念，也没有建立现金短缺的预警系统，导致经营运作出现暂时困难时资金运作的压力全部集中于集团母公司。
建议XX集团未来采用适度集中的资金管理模式。
但在管控方法上更多采用制度、预算和计划的方式而非人为控制的方式。
赋予下属子公司一定的与其经营权责相匹配的资金管理权。
具体操作方面，（以下略）
3.3.2.需集中的资金管理权限
至少以下资金管理权限需由集团集中：
（略）
3.3.3.集团资金管理的应用流程设计
（略）
3.3.4.XX集团当前资金管理的难点
由于历史的诸多原因，XX集团当前的资金管理方面尚存在较多的困难，主要是：
（略）
3.4.财务报告与分析体系设计
财务会计最重要的、最直接的工作成果，就是定期编制的财务会计报告，以及应决策层、管理层要求编制的各类管理会计报告。
及时、准确、完整的财务报告，是实现财务“决策支持”职能的基础。
完整的“报告”实际上包括了“报告”与“分析评价”两层含义。
3.4.1.财务报告体系设置目的
全面、系统、连续地提供反映集团公司的经营成果、财务状况及现金流量的信息，揭示投资、经营过程中的重要情况、重大问题以及发展趋势，帮助集团决策层、公司经营层及相关管理者判断和决策。
3.4.2.财务报告体系设计基础
（1）建立统一的会计制度及和会计方法体系
根据《企业会计制度》、《企业会计准则》设计全集团统一的，各成员单位必须严格执行的会计制度，包括会计核算的基本原则、科目设置规范，各类经济业务入帐规范，会计基础工作规范，等等。
目的是统一会计信息标准，保证会计信息质量，为集团报表汇总、合并服务并最终服务于集团决策层的经营分析与投资决策。
（2）建立报表编制、报送规则及流程
1统一报表的编制格式、内容，以及编制的要求与口径；
2统一定期报告的编制周期、报送周期、合并周期和对外报告周期；
3建立严格的报表编制、审批、上报、反馈、修改及确认的流程
3.4.3.财务报告体系内容
完整的财务报告体系一般包括会计报表以及相应的文字分析说明两大部分。
可分类如下：
（1）按报表/报告的性质分为：
基本报表、分析报表、预测报表（如编制滚动预算可代替预测报表）和专题报告；
（2）按报表的从属关系分为：
主要报表、附属报表；
（3）按编报层次分为：
集团合并报表和子公司报表；
（4）按上报时间分为：
月报表、季报表和年报表；
（5）按预决算性质分为：
预算报表和决算报表。
如没有特别说明，一般的报表均指决算报表；
（6）按公司的性质分为：
制造型公司报表和销售型公司报表；
（7）按报表报告对象分：
对内报表和对外报表。
本报告主要讨论对内报表。
3.4.4.财务报告体系示例
一个产供销职能齐全的子公司的报表体系如下：
（略）
上述报告体系的建设，第一步可采取手工作业的方式编制实现（分步推进）；然后在实现集团统一的ERP信息平台的基础上通过定制报表的方式自动生成，并通过信息技术平台的进步做更深入的实时数据挖掘与分析，以满足企业未来经营管理对财务经营数据更快捷更精细的的要求。
3.5.预算管理体系
3.5.1.全面预算管理概述
使组织有效的营运，是管理者面临的主要任务。
特别是集团性公司，随着环境的日趋复杂、多变，企业规模的不断膨胀，集团组织越来越难于控制。
为了解决这个问题，管理者需利用各种有效的方法与技术，加于规划、控制、以达到组织既定的目标。
预算，就是许多企业特别是集团企业用来实现目标的一种管理工具与技术。
预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。
它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现运营目标，监控运营目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。
尽管近年来学术界对预算管理提出了许多质疑，但许多跨国公司仍将全面预算管理作为有效公司整合战略、经营、财务、人事管理的主要手段，作为对子公司经营业绩进行评价的主要依据。
预算，同时也是对公司内部各部门绩效考核的基础和比较对象。
3.5.2.预算编制的一般流程
参见附图《预算编制的一般流程》。
3.5.3.XX集团引入预算管理的要点
考虑XX集团当前管理基础比较薄弱的现实，我们在采用预算管理时采取先易后难、先粗后细的方式逐步引入。
（1）先易后难，逐步完善、深入。
先用手工电子表格做零基年度预算；在积累经验后，逐步完善。
远期目标是利用引入ERP信息平台并在其稳定运行的基础上，建立财务业务信息一体化环境下的预算管理模型，形成滚动预算模式。
（2）先粗后细。
先从大的经营指标入手，如在产量、产值、利润、应收、存货等方面形成考核目标，然后在总结经验的基础上，逐渐细化并形成一个相对完整的预算指标体系和预算报表体系。
（3）不为预算而做预算。
这是许多企业引入预算管理比较容易陷入的误区。
预算是手段而不是目的。
预算必须与企业的规划（使命、愿景、战略）和管理策略高度一致，与目标、计划、控制和考核紧密衔接。
3.5.4.预算管理近期导入计划：
（略）
3.6.信息技术发展与财务管理手段的转变
以网络为基础的信息技术的极大发展正快速、高强度地改变着全球的经济模式和企业的经营管理模式。
财务管理作为企业经营管理的核心部分,无论在管理环境、技术方法运用,还是在职能执行以及管理观念等方面都受到网络的强烈的冲击。
可以毫不夸张地说，所有不能及时跟上新经济模式发展步伐的企业都将被快速地、毫不留情地淘汰出局。
XX集团当前的信息技术应用还处于一个非常低级的层面。
因此有必要尽快进行信息化建设的规划。
首先要有相应的专职机构和专业人员，其次要明确可支持企业经营战略的信息化建设目标及其分步实施的策略。
从财务管理来说，首先要将目前部分手工作业、部分电脑作业的情形过度到统一的电算化平台。
其次，对库存业务的操作，借助闭环MRP系统的引入，先解决计划、物料清单（标准物料成本）与库存的运作与管理。
积累一定的经验后，再提升到ERP系统，建立真正的财务与业务一体化管理平台。
平台的建立，先从各子公司开始，再逐步过度到集团化统一管理。
但在各子公司平台分别建立之初，就要规划并根据未来集团统一的规划目标及管理的要求实施。
许多企业信息化建设方面往往在多次重复投入后形成一大堆各不相干平台和一个个信息孤岛，不仅没有提高工作效率反而导致流程烦琐、数出多门。
其信息化建设不成功的一个重要原因就是缺乏系统的规划或有规划但没有严格按规划实施。
（以下略）
4.股份/合作单位财务管理
XX集团旗下目前除全资子公司外，还通过品牌合作、股份合作等方式与众多的投资者形成了模式各异的品牌与投资合作关系，拥有控股或参股企业/单位若干家。
这些品牌合作单位一方面受制于生产许可的限制，其生产经营业务必须挂靠在集团内拥有整车生产资格的XX机电和XX机电名下，另一方面其实际的经营地点、经营团队和经营运作均相对独立。
因此XX集团财务管理的一个重要课题就是：
如何对上述合作单位进行有效的财务管理，包括合格证管理、税务管理、资金往来管理，以及以股权投资或品牌合作为纽带的投资经营管理，等等。
尤其是05年下半年以来国家一系列行业规范政策的出台，处理、规范好这方面的财务管理就显得更加迫切。
管理思路如下：
（略）
上述部分管理思路参见《XXX管理流程》、《XXXX流程》及其相关表单。
5.财会团队建设
现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。
XX集团当前的财会团队，尤其是关键岗位人员，无论是专业能力还是工作态度均与现代化企业的要求相去甚远。
因此，迅速打造一支相对稳定的、专业素质优秀、高效快捷、主动协作的可支撑集团公司持续发展的财会团队，是摆在我们财会体系建设中的头等重要的任务，也是实现有效集团管理的重要环节。
财会团队建设思路：
（略）
6.结束语
集团财务管理，一直是困扰各类企业集团内部管理的一大难题。
相当多的企业集团内部没有依据产权关系、委托—代理关系理清财务管理的思路，形成一个完善的财务控制体系，致使集团的财务管理要么统得过死（“中央集权”），令企业运作僵化，丧失活力；要么过于分散（“诸侯割据”），内部争夺资源、上下目标背离，整体优势难以体现。
中国的民营企业大部分处于学步期，这方面的困窘就显得更加突出。
解决这方面困惑的根本出路在于完善公司治理机制。
XX集团发展到今天，已经在XX车制造方面打下了一定的基础，无论是品牌目录资源还是整体投资规模，都为公司进一步的快速发展奠定了一个较好的基础。
20XX年是XX车行业发展的一个关键的年头，由于内外各种原因，公司的经营也遇到了暂时的困难。
但我们深信，困难的背后意味着更为广阔的发展空间。
只要我们下定决心，准确定位企业的发展方向与目标，坚定不移地加大各方面推进实施力度，包括完善企业法人治理机制，完善并不断提升内部管理水平，聚留行业精英打造经营团队，加大产品研发和市场推广的速度与力度，提升产品质量，控制产品及运作成本，等等，XX的明天必将更加灿烂辉煌。
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