我们到现场看什么.docx

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我们到现场看什么

我们到现场看什么？

——现场观察法

现场观察是精益管理的入门课程，精益管理中有很多精华是难以解释的，只能通过努力去逐步理解，如果不能掌握它你就无法进入精益的游戏。

到真实的发生地点、观察真实的物品、向真实的人了解事实的真相。

这就是现场观察的核心。

   现场观察是一门技术，这门技术基本上包括四个部分：

第一：

对假设进行验证，培养判断能力。

现场观察是确认我们想法思路是否正确的唯一途径。

我们制定的制度、规定的标准，是否有漏项？

能否易于执行？

中间是否有断点？

举一个简单的例子：

工艺技术人员编制的作业和品质指导书，是不是凭臆想编制的？

一线管理人员参与没有？

编制完成后是否跟踪检查过？

符合率是多少？

检查后是否公布检查结果？

不合格项是否得到更改？

培养判断能力，看现场是否有标准。

制造现场的标准一般包括：

作业和品质标准，5S与安全标准、操作与维护标准，生产与达成标准、流程与返工标准、安全在库标准等等。

标准是现阶段工作最佳的状态。

没有标准就无从执行，就没有改进的入口。

没有标准就要尽快建立标准，标准越细越便于执行。

制定标准要一线听到炮声的人参与。

有了标准，我们就能判断。

有了标准我们就有了改进的基准线，我们就知道从哪里起步，我们能走到哪里。

第二：

在就解决方案展开争论之前，促使人们对问题本身达成共识。

精益管理其实就是创造一个系统让每个参与者去思考。

思考得越到位，产品制造的会越好。

我参加过无数次问题解决方案，有时候为了一个方案大家争得面红耳赤，长时间的辩论而无最终大家相互满意的结果。

究其根本原因是大家在争论不之前没能就问题的根本原因达成共识。

有一个配套意向启动会议，公司也招了个项目经理主管项目进展进度，也固定每周三上午九点准时召开项目进展点检会议，但据我验证项目进程是只有文字资料现场没有实物和实质性变化，我真的很担心。

还有一个改善的例子，我经常到现场观察，知道有一个瓶颈工序的改善，这个改善从创意到实施完善期间经历了两年多的时间，走过无数的曲折过程，也曾有过再改进也曾有过放弃，当这个改善完成后去交流的时候，主管领导对改善者讲：

这个改善很小，你好意识来交流？

！

一下子，员工积极性没了。

还有一些共识会议，有时成了扯皮或无效会议，刚开始大家还有兴趣就问题展开讨论，时间一长大家就疲惫了，制度就懈怠了，一些最基本的制度比如迟到罚金制度就没人执行了，以至于会议制度形同虚设。

前进的道路上烽火不断，只要坚持最终我们会学会如何去做。

第三：

在实施过程中定期进行检查，从而实现以期的速度达成预期的目标，一旦发现困难就及时提供帮助。

定期检查非常重要，这就是“PDCA”中的“C”。

“PDCA”我总认为足以指导现场管理的提升。

有一句话是这样讲的：

“别人不会做你预期的，只会做你检查的。

”说得不错。

我在指导一家公司的时候，由于底子薄根本就没有一个完整的计划体系，也就是说没有计划。

为了建立计划体系，我先从周计划做起，每个部门列出3条本周内需要做的提升本部门绩效的工作作为周计划，然后就是固定周六下午两点准时列队检查。

检查完毕后点检共识，并形成下周计划。

这样的“PDCA”循环下来，执行力和现场管理能力确实得到了较大的提高。

检查一个较大的好处就是，确认目标与现况的差距，及时地纠正偏差。

制定周计划，越具体越好。

对不易达成的目标及时提供援助，同时确认目标制定的准确性。

计划是为完成而制定的，如果在一周内不能完成或者轻易而举就能完成的计划不能作为周计划。

最有效的办法是最简单的办法。

第四：

通过现场让员工参与管理，赋予员工更多的权力。

一线员工的参与其能力是惊人的。

只是很多企业将这方面忽视了，或者没有找到方法，或者是有方法没有淋漓尽致的发挥出来。

我在现场的时候，对新布生产线正在寻找优化的更好方案，操作人员许师傅就告诉我：

炎老师，这几台设备应该这样布置，这样布置我们搬运传递距离短，安装时间少而且我们的劳动强度相对较低。

同时许师傅非常热心的在地上给我勾勒布局图。

我一想这不就是我想要的进一步优化方案吗？

对于许师傅的方案，我多次给予肯定，也鼓励了许多员工愿意和我交流，现场很有改进的氛围。

要想让人们信任你，就先让人们认识你。

远离现场，决策容易偏离目标。

现场观察是通过观察让员工明白管理者的意图，也就是明白公司管理的方向。

全员改善提案制度很多公司具备，只是很多公司实施的不尽人意罢了。

究其根本原因，一是我们没有创造一个使问题暴露出来的工作环境；二是我们没有创造一个人人参与的机理体系；三是我们没有长期坚持，以至于好的制度随着时间的推移人亡政息。

全员改善提案制度是10次的10%大于一次的100%。

企业管理要提升除了改善以外，别无他法。

现场观察到底看什么？

我总结看的第一个层次是用客户的眼光去看，去审视：

着眼于大方面系统。

一、看流程。

看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。

流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。

实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。

二、看可视化。

可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。

可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。

可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。

静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。

三、看标准化。

一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。

建立标准有四个关键问题：

1、是否每个人都能知道正常与异常？

2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？

3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？

4、是否每个人都知道自己在做什么？

四、看文化。

进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。

如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。

如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“问什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；第三就是，这是一种“问题优先”文化,高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。

精益的企业文化是企业发展的内在动力。

有精益的流程，有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。

看的第二个层次：

着眼于管理环节。

我总结看的第二个层次是用管理者的眼光去看，方法是：

一看、二问、三思、四做。

一看。

站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。

人是否有提升计划？

设备是否有点检基准？

物料是否能够配送？

加工方法是否易于遵守？

环境是否易于轻松工作？

二问。

分为问操作者和问自己。

问操作者：

为何这样做？

这样做的依据是什么？

----强化遵守规定意识；这样做的目的是什么？

----强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？

----强化质量意识；有没有异常？

出现异常怎么办？

----强化异常问题“停、呼、待”意识；

问自己：

为何要这样做？

有没有更好的办法？

----强化改善意识。

三思。

思考原点、思考根源、思考方案。

思考原点：

针对看到的现象，返回原点（创造价值）进行思考：

原点就是：

以客户需求为导向,用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。

思考根源：

针对问题点，思考问题产生的根源，（切忌不要被表面现象蒙蔽）用“五步为什么？

”查找问题的根源；

思考方案：

针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。

四做。

1.调查分析：

现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；

2.改善方案：

制定改善方案，组织进行实施；

3.跟踪检查：

对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；4.巩固：

对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。

看的第三个层次：

着眼于管理细节。

这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料、法、信息

人：

人-Q（质量）

•      人员能力状况是否清楚？

是否有训练计划并执行？

•      是否有新人/顶岗人员？

是否有标记？

是否有针对措施？

•      是否按《标准作业》规定操作？

•      是否按《品确书》实施频检？

•      是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？

•      对关重工序是否有操作资格规定？

人-C（成本）

•      生产线上人员是否按标准作业配置？

有无多余人员？

•      是否有作业动作停止现象？

•      是否有等待（单手/双手）现象？

•      是否有费力操作？

     动作太大

     步行多

     转身角度大

     移动中变换状态

     伸背动作

     弯腰动作

•      是否有左、右手交换动作？

•      是否有重复/不必要的动作

人-D（效率）

•      是否有寻找现象？

•      是否有不熟练操作？

•      是否有离开生产线现象？

•      是否用同一顺序反复进行作业吗？

•      注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？

人-S/E（安全/环境）

•     操作方法和周围环境是否有不安全因素？

•     作业时光线是否充足？

•     是否有异常噪音，是否刺耳？

•     作业周围是否清洁？

•     地板上是否有油污？

是否容易使人滑倒？

机

设备-Q（质量）

•     是否有设备精度点检制度，并得到遵守？

•     是否有开工条件点检/工装点检制度，并得到遵守？

•     设备调整是否有管理制度，并得到遵守？

•     条件设定是否可由作业员随意更改？

（是否锁定？

负责变更的责任人明确了吗？

---需要可视化）

设备-C（成本）

•     是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？

•     设备切削参数是否设定？

是否最优化？

并得到遵守？

•     是否有生产线设备节拍显示？

是否有对节拍长的设备不断改善活动？

•     是否有刀具异常消耗管理制度？

并严格执行？

•     是否有设备换型时间管理？

是否在不断改善减少换型时间？

设备-D（效率）

•     设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见？

•     设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？

•     所使用的工具是否有规定放置位置？

并得到遵守？

•     是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声.？

•     切削油、冷却液是否正好打到切削部位？

•     是否有定量/定时换刀管理制度？

是否得到遵守？

设备-S/E（安全/环境）

•     设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？

•     是否有设备漏油现象并得到管理？

•     是否有切屑飞溅现象？

•     设备是否有异常声音/气味/温度等？

•     设备防护罩是否正常使用？

•     设备上是否放置有多余物？

料

材料-Q（质量）

·是否有专门的废品箱（红色）？

·是否能做到先入先出？

·成品或半成品是否清洁、生锈？

·放置场所是否有区分并得到遵守？

·成品、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置？

·工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？

·相似零件的防错，标识是否清晰？

·批次管理是否遵守？

材料-C（成本）

·是否有不良品分层管理制度并得到遵守？

•     是否有不良品每日变动趋势管理？

•     是否有辅料消耗管理制度并得到遵守？

•     注意观察多切屑工序，是否能改成少或无切屑加工方法？

材料-D（效率）

•       零件放置位置/方式是否方便取放？

•     零件盒/箱是否方便搬运？

•     零件数量是否能一目了然？

•     是否存在零件来回倒箱的浪费现象？

材料-S/E（安全/环境）

·物品是否有放在通道现象？

·零件容器是否有滴油现象？

·容器是否干净、清洁？

·物品放置高度是否有规定？

·物品放置是否会倒塌？

法

法-Q（质量）

•       各种作业是否有规定方法（只要是重复作业都应标准化）？

规定是否明确？

容易得到遵守？

•     注意观察实际作业是否符合规定的标准作业？

•     不良品发生是否有快速对应机制？

渠道是否畅通？

•     出现异常是否能遵守“停、呼、待”？

•     各类物品标识是否清晰？

对相似物品是否有防错措施？

法-C（成本）/D（效率）

•     作业方法是否费力/费时？

是否有更好的方法？

•     搬运是否能取消？

•     是否有寻找/瞄准/判断/重复等作业方法？

法-S/E（安全/环境）

•     有无笨重的作业方法？

•     有无勉强的作业方法？

•     有无对人身损害的作业？

信息

信息-Q（质量）

•     关重工序标识，是否有控制程序并得到遵守？

•     废品管理办法，废品率数据？

•     4M变化点管理？

•     Q每日变化趋势管理

•     设备日常检查表

•     工艺条件确认表

•     作业指导书或基准

•     有品质检查标准吗？

是否按规定来做的？

（确认记录）

信息-C（成本）

•     C---每日变化趋势管理表

•     消耗品管理表

•     人员出勤管理表

•     加班/停班管理表

信息-D（效率）

•     D---每日变化趋势管理表

•     生产计划与实际管理表

•     有管理指标（产量/人.H，工时/个等）

•     每个设备或每条生产线每天“做什么？

”，“做几个？

”，“按什么顺序做？

”能一目了然吗？

信息-S/E（安全/环境）

•     S---每日变化管理表

•     是否有安全/环保教育园地？

现场观察有一个著名的大野耐一圈，教会了丰田许多世界顶级的管理人才。

真正的精益不仅是精益工具的淋漓尽致的使用，更是把改善的思维模式深深植根于每一个员工的心底，精益就是这样一个不断让人思考的系统。

造物之前先造人。

答案永远在现场。