二级人力资源管理师第二章复习要点.docx
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二级人力资源管理师第二章复习要点
第二章招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
员工素质测评的基本原理：
个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理
员工测评的对象是人的素质，作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁
人岗匹配包括：
工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配
员工素质测评的类型：
选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评
选拔性测评是以选拔优秀员工为目的的测评，特点是强调区分功能、测评标准刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具有灵活性、结果体现为分数或等级
开发性测评是以开发员工素质为目的的测评，主要为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势及不足
诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，如需求层次调查，特点是内容精细广泛、结果不公开、有较强系统性
考核性测评，鉴定性测评，是以鉴定或验证某种素质是否具备及具备的程度为目的的测评，特点是概括性、结果要求有较高的信度和效度
员工素质测评的主要原则：
客观和主观测评相结合、定性和定量测评相结合、静态和动态测评相结合、素质与绩效测评相结合、分析与综合测评相结合
定性测评是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评
定量测评是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评
静态测评的优点是便于横向比较，动态测评的优点是有利于了解被测评者素质的实际水平
测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带，由标准、标度、标记三个要素组成
标准是指测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定
标准的形式：
从内涵看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种；从形式看，有评语短句式、设问提示式、方向指示式三种；从操作方式看，有测定式、评定式
标度，即对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征或表现的范围、强度、频率的规定，有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式
标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字、数字来表示
测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构，横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目，纵向结构是将每一个素质用规范化的行为特征进行描述，并按层次细分
员工的素质：
能力，由多种要素组合：
结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素
结构性要素：
从静态角度反映，包括身体素质、心理素质（智能、品德、文化素质等）
行为环境要素：
从动态角度来反映，主要考察员工的实际工作表现及所处的环境条件
工作绩效要素：
一个人的工作数量、质量、效率、成果、威信等
纵向结构：
根据测评目的规定测评内容，在内容下设置目标，在目标下设置指标，目标是对测评内容的明确规定，指标是对目标的具体分解
测评指标设计的原则：
与测评对象同质、可测性、普遍性、独立性、完备性、结构性
类型：
校标参照性标准体系（飞行员选拔）、常模参照性标准体系（公务员选拔）
品德测评：
FRC品德测评法、问卷法、投射技术、
FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法，借助计算机技术，对测评人报告的表征行为进行分析，作出定性和定量的评定。
报告的方式可以是个别谈话，也可以是集体问卷
投射技术起源于临床心理学和精神病治疗方法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段，特点是目的隐蔽性、内容内容非结构与开发性、反应自有性（对被测评者的回答或反应不作任何限制，完全是自由性的反应）
知识测评：
美国教育学家布卢姆提出了“教育认知目标分类学”，把认知目标分为：
记忆、理解、应用、分析、综合、评价。
知识测评的三个层次：
记忆、理解、应用
能力测评：
一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
一般能力测评：
智力测验，分为个别智力测验和团体智力测验
特殊能力测评：
包括文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评
学习能力测评：
方式有心理测验、面试、情境测验
员工素质测评量化技术：
一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化与等距量化和比例量化、当量量化等形式
一次量化与二次量化：
当一二作序数词时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，二次量化是指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，先定性后定量；当一二作为基数词时，一次量化是指对素质测评的量化过程可以一次性完成，二次量化则要分两次计量完成；面试评分中的量化是一次量化
类别量化和模糊量化是二次量化，特点是每个测评对象仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别
模糊量化要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值
比例量化比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还存在倍数关系
当量量化，就是先选择某一中介变量，把各种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。
是一种主观量化形式，其作用是使不同类别不同素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。
测评标准体系构建的步骤：
1、明确测评的客体与目的
2、确定测评的项目或参考因素
3、确定素质测评标准体系的结构
4、筛选与表述测评指标
5、确定测评指标权重
6、规定测评指标的计量方法
7、试测或完善素质测评标准体系
企业员工素质测评的具体实施：
1、准备阶段：
收集必要的资料，组织强有力的测评小组，确定测评方案
2、实施阶段：
测评前动员，选择恰当的时间和环境，测评指导，实际测评，回收测评数据
3、综合分析测评结果：
对测评结果进行描述，对员工进行分类，测评结果分析
测评人员素质要求：
坚持原则、公正不偏；有主见、善于独立思考；有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心、不怕得罪人；作风正派、办事公道；了解被测对象的情况。
测评方案的内容：
确定被测评对象范围和测评目的、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准、编制或修订员工素质能力测评的参照标准、选择合理的测评方法
测评的实施阶段是测评小组对呗测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心
测评时间的选择：
如果选用集中测评方式，测评时间应该集中选在一周的中间，并在商务9点左右进行
测评指导语的内容：
测评的目的、强调测评与测试不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、测评结果保密和处理，测评结果反馈。
（指导语的时间应控制在5分钟以内）
引起测评结果误差的原因：
指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足
晕轮效应：
以点概面效应，即由于某人某方面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，从而做出片面的判断。
近因误差：
以近期的记忆代替整个测评时期的全部实际表现，导致产生测评结果的误差。
感情效应：
测评人员与被测对象关系好，测评得分会较高
测评结果处理的分析方法：
集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析
集中趋势分析：
在数理统计学中叫集中量数，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。
最常用的集中趋势量数有算数平均数和中位数
离散趋势分析：
差异量数越小，集中量数的代表性越大，最常使用的差异量数是标准差
相关分析：
系数取值范围限于-1≤r≥1，r=1表示完全正相关，r=-1表示完全负相关，r=0表示零相关
测评结果描述：
数字、文字描述
员工分类的标准：
调查分类标准、数学分类标准
测评结果分析方法：
要素分析法、综合分析法、曲线分析法
测评标准
序号
测评内容
测评要素
测评权重
指标等级
指标等级定义
1
战略管理能力
战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力
10%
D级
风险意识差，不具备敏感的洞察力，目光较短浅
C级
能够对全局性问题进行深入分析，作出决策
B级
能够洞察公司内外部条件的变化，进行理性思考，采取有针对性的措施
A级
具有很强的风险意识和洞察力，善于对全局性和前瞻性问题深入分析，作出决策，并提出可行性方案
2
团队管理能力
沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激励下属、绩效导向
10%
D级
不能做好沟通协调的工作，团队的凝聚力较差
C级
分析团队成员的不同心态，可以组织开展一些团队活动
B级
能够树立团队目标，制定规章制度，并监控执行过程
A级
分析团队成员的差异，帮助他们树立目标，制定规章制度，在团队中营造积极向上的工作氛围，强化团队的沟通与协作
3
自我意识
正直、心胸开阔、敬业、自律、自信
10%
D级
在工作中缺乏自信，不能圆满完成任务，自制能力较差
C级
客观地对工作中遇到的问题，能听取他人意见
B级
在工作中能采用各种方法处理问题，正直可靠，有很好的自制能力
A级
具有良好的个人品质，敬业爱岗，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我
4
领导技能
领导动机、影响力、展示能力、授权
10%
D级
不善于授权，很少给员工发挥能力的机会
C级
能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会
B级
能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会
A级
具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性
5
分析式思考
系统思维、概括力、判断能力
10%
D级
对信息的综合思考能力较差，不太善于分析企业内外部环境条件的变化
C级
客观地应对企业内外部环境条件的变化，善于听取他人意见，作出一般性判断
B级
能够把握企业内外部环境条件的变化，做出较为准确的判断，提出有针对性的决策
A级
善于把握企业内外部环境条件的变化，做出准确判断，能及时提出理性化决策，并解决实际问题
6
自我管理能力
内省、应变能力、时间管理、创新
10%
D级
自我管理能力较差，工作缺乏计划性、创新性
C级
基本能够合理安排自己的时间，对待突发事件有时欠冷静，创新能力较差
B级
在工作时间的安排上具有较强的计划性，对待突发事件表现出较强的变通能力，能在工作中提出自己的新想法
A级
在时间分配上表现出很强的计划性，遇事沉着冷静，并善于自我总结，积极进取，勇于创新
7
成就需求
成就导向、坚韧性
15%
D级
虽有一定的成就需求，但不愿为之付出努力
C级
能够表现出对于成功的渴望，但在付诸行动过程中有所欠缺
B级
在工作中具有成功的欲望，并可为之付出努力
A级
在工作中表现出很强的成就动机，并通过坚韧不拔的意志努力实现既定目标，成就自我
8
市场意识
市场拓展能力、市场导向
15%
D级
对市场的变化能作出一定的反应，缺乏积极的应对措施
C级
能对市场的变化作出一定的反应，尽自己的努力开拓市场，具有一定的成功率
B级
能够观察市场动态及时作出调整，并可适应市场变化的同时采取一定的手段开拓市场
A级
具备敏锐的市场洞察力，以市场为导向，能够采取一切有效手段挖掘市场潜力、开拓新渠道、发展新客户
9
关注细节与秩序
关注细节、关注秩序
10%
D级
虽能够认真细致地工作，但难以保证计划的顺利完成
C级
在工作中能对细节问题给予一定的关注，认真细致地贯彻执行计划
B级
能够较细致地对待工作，留意细节问题，贯彻实施计划并保证完成
A级
在把握全局的同时对于细节问题页表现出很强的关注度，认真细致地贯彻执行计划，不达目标绝不放弃
第二节应聘人员笔试的设计与应用
笔试的优点：
1、可同时批量测试，成本低、费时少、效率高；2、试题设计具有较高的信度和效度，科学性强；3、试卷评判比较客观、公平、准确；4、应聘者心理压力较小，易发挥；5、涵盖范围广泛，测试内容多样，可进行多方面测试；6、可构建题库长期使用，结果可长期保存。
笔试的缺点：
1、无法考查品德、态度、表达能力、应变能力、管理能力、实操能力等；2、可能出现“高分低能”现象；3、可通过猜题、押题或欺骗、舞弊等获得高分；4、不能对问题进行追问；5、重知识而轻能力，重结果而轻过程，重识记而轻应用
提高笔试测验有效性的措施：
建立笔试命题的研究团队；针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析；根据岗位的级别与分类，实施针对性命题；实施专家试卷整合与审核制度
从试题内容上看，笔试试题主要包括技术性笔试和非技术性笔试
岗位知识测验：
包括基础知识、专业知识测验和外语考试
笔试的步骤：
成立考务小组、制定笔试计划、设计笔试试题、监控笔试过程、笔试阅卷评分、笔试结果运用
建立规范的阅卷制度：
制定详细准确的评分标准与答案、根据考级的级别与类型采取多样化的阅卷方式、对笔试试卷结果进行二次或三次审核
试卷分析报告的内容：
进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析；进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况；根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析
提高笔试结果开发利用率的方法：
改进选拔录用方式；多种手段密切结合（笔试面试结果结合、笔试分析结果、考核、背景调查结合）
知识测验的题型：
客观题、主观题。
客观题的答案是唯一的，主观题的答案是开放性、非唯一的。
试题形式：
设计客观题时，可采用填空题、选择题、判断题、改错题等形式；设计主观题时，可采用简答题、论述题、作文题、案例分析题、方案设计题等
客观题的优点：
适宜大量出题，考点覆盖面广；评判更科学客观；可电脑阅卷提高效率；
缺点：
编写难度大；存在漏洞，可猜题，降低信度；组织考试耗费大；
主观题的优点：
试题的内容综合度高；具有一定的散发性，鼓励应聘者自由发挥；命题量少，题干简单；
缺点：
内容范围有局限性，分数占比大；没有统一答案，易受主客观因素制约和影响；批阅靠人工，效率低；
第三节面试的组织与实施
第一单元面试的基本程序
面试的特点：
1.以谈话和观察为主要工具；2.面试是一个双向沟通的过程；3.面试具有明确的目的性；4.面试是按照预先设计的程序进行的；5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。
面试的类型：
标准化程度（结构化面试、非结构化面试、半结构化面试）；实施的方式（单独面试/序列化面试、小组面试）；面试进程（一次性、分阶段面试）；题目内容（情景性、经验型面试）
情景性面试“如果顾客投诉，你会怎么做”
面试的发展趋势：
面试形式丰富多样；结构化面试成为主流；提问的弹性化；面试测评的内容不断扩展；面试考官的专业化；面试的理论和方法不断发展；
面试的基本程序:
一、准备阶段
1、制定面试指南，内容包括：
面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法
2、准备面试问题
3、确定评估方式
4、培训面试考官
二、实施阶段
1、关系建立阶段：
从可预料的问题开始发问，如工作经历；封闭性问题“路上堵车吗？
”
2、导入阶段：
提问有所准备的问题，如自我介绍；开放性问题“请介绍一下你的工作经验，主要负责哪些工作？
”
3、核心阶段：
讲述核心胜任力的事件；开放性问题“用人要求不同时，你怎样处理？
”行为性问题“讲讲当时的情况是怎样的？
”探索性问题“你是怎样做的呢？
”封闭式问题“是否影响了你们之间的关系？
”
4、确认阶段：
进一步对核心阶段问题进行信息确认；开发性问题“概括一下培训的程序是怎样的”
5、结束阶段：
给应聘者询问机会；行为性和开放性问题“能否举个例子”“请再讲一些具体工作”
三、总结阶段：
面试结果的处理，包括综合面试结果、面试结果的反馈、存档
四、评价阶段：
面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。
面试中的常见问题：
目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计部合理、考官偏见
面试考官的偏见：
1、第一印象：
首因效应，面试前几分钟或者面试资料的印象
2、对比效应：
与前一个应聘者对比
3、晕轮效应：
以点代面，某一优点或缺点影响其他方面
4、与我相似心理：
相见恨晚
5、录用压力：
完成招聘任务
面试的实施技巧：
充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除干扰、不要干扰偏见、倾听时注意思考、注意肢体语言沟通
招聘时应注意的问题：
1.简历并不能代表本人；2.工作经历比学历更重要；3.不要忽视求职者的个性特征；4.让应聘者更多地了解组织；5.给应聘者更多的表现机会；6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7.关注特殊员工；8.慎重做决定；9.面试考官要注意自身形象；
第二单元结构化面试的组织与实施
结构化面试试题的类型：
背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性问题
背景性问题：
个人背景、家庭背景，如兴趣爱好、工作经历
知识性问题：
人事经理了解劳动人事制度和法令，财会员工了解财务制度
思维性问题：
你认为成功的标准是什么？
你怎么看。
。
问题？
经验性问题：
过去做过的事
情境性问题：
假如你是人事部经理，你会怎么做？
压力性问题：
你好像不太适合我们，你觉得呢？
行为性问题：
你是怎样完成目标的
行为描述面试：
简称BD面试，是特殊的结构化面试，采用的面试问题是基于关键胜任力特征的行为性问题。
实质：
用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本
前提：
过去的行为能预示未来行为，说和做是截然不同的两码事
要素：
情境、目标、行动、结果
基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤：
1、构建选拔性素质模型。
组建测评小组，包含公司高层、人力资源管理员、部门主管、岗位资深任职者、
2、设计机构和面试提纲
3、制定评分标准及等级评分表
4、培训面试考官，提高面试的信度和效度
5、结构化面试评分
6、决策
结构和面试考官的要求：
具有相关的专业知识，了解岗位要求；有丰富的经验善于观察；掌握相关员工测评技术；有良好的个人品德修养
结构化面试的开发包括：
测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定
情境性题目：
送礼压力，应聘者回答情绪稳定、思维敏捷、设想得体则为上等；回答情绪基本稳定、设想基本得体则为中等；回答不知所措、紧张言行不得体，对方下不了台则为下等
第三单元群体决策法的组织与实施
群体决策法：
在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。
特点：
决策人员来源广泛、不唯一，运用了运筹学群体决策法的原理
步骤：
建立招聘团队，实施招聘测试，作出录用决策
决策评分程序：
每行数据减去行中最小数，乘以权重（%），得分相加，总分排名
第四节无领导小组讨论的组织与实施
第一单元无领导小组讨论的操作流程
评价中心方法是从多角度对个体行为进行的标准化评估，是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具
作用：
选拔员工、培训诊断、员工技能发展
方法：
无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等
无领导小组讨论：
是评价中心方法的主要组成部分，由一定人数的被评人小组，在规定时间内就给定的问题进行讨论，成员地位平等；要进行录像，然后评分
类型：
根据主题，分为无情境性和情境性讨论；根据是否分配角色，分为不定角色和指定角色讨论
无情境性：
开发性问题“好的管理者应具备哪些素质”，两难问题“管理者应重公平还是重效率”
情境性：
讨论解决公司的资金调配问题
优点：
具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实易于客观评价、被评价人难以掩饰自己的特点、测评效率高
缺点：
题目质量影响测评质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组成员影响、被评价者行为有伪装可能
无领导讨论小组的实施步骤：
1、前期准备：
编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官培训、选定场地、确定讨论小组
2、具体实施阶段：
宣读指导语、讨论阶段
3、评价与总结
设计评分表时确定测评能力指标是重点，指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求。
应从岗位分析中提取特定的评价指标，指标不能太多太复杂，控制在10个以内
考场环境要安静、宽敞明亮，不能让人产生压力感，考桌排成圆形或方形，考官和被测评者应保持一定的举例
小组人数一般在6-9人
测评者应观察被测评者发言的内容、形式特点、影响力，着重评估被测评者参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感
测评者评分讨论会作用：
通过交换意见，测评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测评者做出更全面的评价，若不同测评者对同一被测评者的评价产生了分歧，可以进行充分讨论。
第二单元无领导小组讨论的题目设计
无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法
素质理论“冰山模型”“洋葱模型”，把人的素质从里到外分为素质、知识技能、外在行为
想要对被测评者做出客观的评价，取决于测评者的知识和经验，被测评者暴露的外在行为的范围
无领导小组讨论题目的类型：
开放式、两难式、排序选择型资源争夺型、实际操作型题目
设计题目的原则：
联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性
题目设计的流程：
1.选择题目类型；2.编写试题初稿；3.进行试题复查；4.聘请专家审查；5.组织进行试测；6.反馈、修改和完善
撰写试题初稿时，应特别注意团队合作、广泛收集资料
专家审查内容：
题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力；如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；题目是否需要继续修改、完善。
进行试测时要着重观测题目的难易度和平衡性
试测结束后，要收集参与者和测评者的意见，统计分析的结果
第五节企业人力资源的优化配置
人力资源配置：
从经济学的角度看，是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。
分类：
1.配置方式看，分为空间上和时间上的优化配置；2.配置性质看，分为数量和质量配置；3.配置范围看，分为个体和整体配置
个体配置：
在工作岗位分析和人员素质测评的基础上，实现员工与岗位的优化配置
整体配置：
从人力资源管理基本原理出发，使员工的整体素质达到企业的总体要求，人物财有效结合
企业的人力资源素质可分为个体素质和整体素质，个体素质是指企业一个的生理心理素养和特质，整体素质是指某一组织员工在整体上表现出来的素养和特质。
员工个体素质：
包括年龄、性别、体质、性格、智力、品德
气质分为：
急躁型、活泼型、稳重型、胶滞型
企业人力资源整体结构是指人力资源系统中，各种不同类型的人力资源配置的方式及其比例关系，它是一个多维的、多层次的、多要素的、动态的综合体，其内部构成要素有着上下、纵横交叉的关系。
处理好各类企业人员比例关系：
生产人员与非生产人员的比例关系、生产人员内部的各种比例关系、男女比例关系、技术与管理人员及其内部各类人员比例关系、企业中青年和老年员工的比例关系、后勤保障服务人员与企业全员的比例关系
实现人力资源优化配置的主要手段和方法：
劳动定额定员、工作岗位分析与设计、员工素质测评、构建胜任特征模型
劳动定额配置法：
对劳动消耗量预先规定的限额
企业定员配置法：
按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员、按组织机构职责范围和业务分工定员
生产率指标：
是衡量企业经济效益的一项极其重要的指标，等于企业生产经营系统的产出与创造这一产出的各种投入之比
劳动生产率作为企业生产率测定的基本之比，是研究企业人力资源配置状况的基本依据之一
劳动生产率指标可采用正指标和逆指标两种表示方法，
产量表示法：
用员工在单位劳动时间内所产生的合格产品的数量来表示劳动生产率
公式：
劳动生产率=实际产品产量（总产值、净产值）/实际消耗的劳动时间（工时、工日）
时间表示法：
用员工生
升级会员 