管理学课后案例分析题.docx
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管理学课后案例分析题
第1章
郭宁近来被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天夜晚，他浮想联翩，回想起他在该公司工作20多年的状况。
它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最先担当液压装置单位的助理监察。
因为他对液压装置所知甚少，在管理工作上也没有实质经验，他感觉几乎每天都惊慌失措。
但是他特别认真勤学，他一方面认真参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监察长也对他主动指点，使他逐渐挣脱了窘境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力单独肩负液压装置的监察长工作。
但是，当时公司没有提高他为监察长，而是直接提高他为装置部经理，负责包含液压装置在内的四个装置单位的领导工作。
在他当助理监察时，它主要关怀的是每天的作业管理，技术性很强。
而当他
担当装置部经理时，他发现自己不可以只关怀当日的装置工作状况，他还得做出此后数
周以致数月的规划，还要达成很多报告和参加很多会议。
他没有多少时间去从事他过
去喜爱的技术职责。
当上装置部经理不久，他就发现原有的装置工作手册已基本过时，
因为公司已安装了很多新的设备，汲取了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去
订正工作手册，使之吻合实质。
在订正过程中，他发现要让装置工作与整个公司的生
产作业协调起来是有好多需要进一步研究的工作。
他还主动到几个工厂去接见，学到
了很多新的工作方法，他也把这些汲取到订正工作中去。
因为该公司的生产工艺屡次
发生变化，工作手册也不得不常常订正，郭宁对此都达成得很优异。
他工作了几年后，不只自己学会了这些工作，并且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做
好，这样他能够腾出更多时间用于规划工作和帮助他的部下工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和达成自己向上司的工作报告。
当他担当装置部经理六年以后，正好该公司负责规划工作的副总裁离职，郭宁便主动申请担当此职务。
在同此外5名竞争者较量以后，郭宁被正式提高为规划工作副总裁。
他自信拥有担当此新职务的能力，但因为此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了许多麻烦。
但是，他仍是逐渐适应了，做出了成绩，此后又被提高为负责生产工作的副总裁，而这一职位往常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担当。
到了此刻，郭宁又被提高为总裁。
他知道一个人当上公司最高主管职位之
时，他应当自信自己有办理可能出现的任何状况的才能，但他也理解自己还没有达到自
己的水平。
所以，他不由想到自己明日就要上任了，此后数月的状况会怎么样？
他不
免为此而担忧！
试回答以下问题
1．你认为郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去对比有了哪些变化？
2．从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行剖析。
郭宁在20多年的工作中担当过各种层次的管理者，在担当这些层次的管理者过程
中，职能有所不同。
郭宁升任总裁此后，将成为决策指挥者，这一职能与他从前担当的管理者的
职能是不相同的。
第2章
纽曼公司的收益在过去的一年来向来在降落，尽管在同一期间，同行们的利
润在不停上升。
公司总裁杰克先生特别关注这一问题，为了找出产生收益降落的原由，
他花了几周的时间观察公司的各个方面。
接着，他决定召开各部门经理人员会议，把
他的检查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：
“我们的收益向来在降落，我们正在进行的工作大多半看来也都是正确的。
比方说，销售策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。
我们的产品和竞争敌手的相同好，我们的价钱也不高，公司的销售工作看来是有收效的，我认为还没必需改良什么”。
他持续谈论道：
“公司有健全的组织构造、优异的产品研究发展规划，公司的生产工艺在同行中也占当先地位。
能够说，我们的处境优异。
但是，我们的公司却面对这样的严重问题。
”
会内的每个人都有所期望的聆听着。
杰克开始讲到了劳工关系：
“象你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有获得谈判的权益。
一个重要的原
因是，我们支付的薪水向来起码和工会提出的薪水率相同高。
从那此后，我们持续给员工提高薪水。
问题在于，没有保持相应的生产率。
车间工人向来没有能生产足够的
产量，能够把收益保持在原有的水平上。
”杰克喝了点水，持续说道：
“我的建议是要回到第一个原则。
我们的公司是为股东创立财产的，不是工人的俱乐部。
公司要生计
下去，就一定要创立收益。
我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理前驱们为获取更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率宽泛的采纳了刺激性薪水制
度。
在我看来，我们能够回到管理学的第一原则去，假如我们的工人的薪水取决于他
们的生产率，那么工人就会生产的更多。
管理学前辈们的理论在今日相同的在指导我
们。
”
试回答以下问题
1．你认为杰克的解决方案怎么样？
2．收益率低的原由还可能有哪些？
为了鼓舞工人努力工作，泰罗主张采纳刺激性薪水计划（计件薪水制），即根
据工人达成定额的不同而采纳不同的薪水率，而不是依据工作类型来支付薪水。
泰罗
经过实践证明，推行差异计件薪水制成效十分显着，使产量增添2-3倍，成本降低好多，
从而使工人和公司都感觉满意。
但除了金钱，还有好多将影响员工的行为，影响生产
率。
销售花费、管理花费等都可能影响收益率。
第3章
康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产公司。
总投资594万美元，此中固定财产324万美元，中方据有60%的股份，外方据有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。
这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜伏市场。
开业在即，谁出任公司总经理呢？
外方认为，康洁利公司引进的90年月先进的技术、设备和原资料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司快速发展壮
大，一定由美国人来管理这个高新技术公司。
中方也认为，由美国人来管理，能够学习借鉴外国公司管理方法和经验，有益于消化汲取引进技术和提高工作效率。
所以，董事会形成决策：
从美国邀请米勒先生任总经理，中方介绍两名副总经理参加管理。
米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。
有18年管理涂料生产公司的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对复兴康洁利公司胸中有数。
公司员工也都为有这样一位洋经理而有幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。
谁料适得其反。
公司开业9个月不只没有赚到一分钱，反而损失70多万。
当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式解雇了。
1994年3月26日，米勒先生绝望地返美。
来自太平洋此岸的洋经理被“炒鱿鱼”的信息在康洁利公司内外惹起了激烈的反
响，这位以前在日本、荷兰主持成立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？
这自然成了谈论的焦点。
多半人认为：
米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是专家，对搞好康洁利公司怀有优异的梦想，同时，在汲取和消化先进技术方面做了很多工作。
他失败的主要原由是不认识中国的实质状况，完整照搬他过去习用的公司管理模式，对中国的很多东西不可以接受，在经营管理方面缺少应有的弹性和适应性。
中方管理人员曾建议依据中国国情，参照我国有关三资公司现成的成功管理模式，联合外国先进的管理经验，拟订一套的确可行的管理制度，并严格监察履行。
对此，米勒先生不认为然。
他的想法是“要让康洁利公司变为一个纯美国式的公司”。
对计划不相信，甚至忧愁，致使对正常的工作计划都持反抗态度，惧怕他人会用计划经济的一套做法去干涉他的
管理工作。
米勒先生呕心沥血地完整依照美国的模式设置了公司的组织构造并成立了一整套规章制度。
但最后仍是使一个生产高新技术产品且有相当实力的公司缺少活力。
在起跑线上就阻滞不前，堕入十分被动的场面。
也有人认为，米勒先生就任后学会的第一此中文词就是“关系”，而他最后仍是因搞不好关系而离华返美。
对于中国的市场，特别是中国“标新立异”的市场状况和销售方式，米勒先生也不甚认识。
他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并无“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。
在管理系统上，米勒先生试图成立一套分层管理制度：
总经理尽管两个副总经理，下边再一层管一层。
但他不知道，这套制度在中国，假如没有上下级间的心灵交流与互相间的认识和相信，会出现什么样的状况和场面。
最后的结果是，造成管理杂乱，人心松懈，员工广泛缺少主动性，工作效率尤其降低。
米勒先生还重申，我是总经理，我和你们不相同，你们要听我的。
他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其余员工不得进入总经理的办公室。
米勒先生
不知道，聪慧的中国公司负责人在员工眼前老是重申解大家相同，以求得员工的认可。
米勒先生临走时扔下一句话：
“假如这个公司出现奇观的话，必定是上帝帮忙的结果。
”
但是，上帝并未伸出救助之手，奇观却出现了。
康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富裕开
拓精神的年青副厂长刘思才任总经理，并随之构成了均匀年纪只有33岁的领导班子。
新班子快速拟订了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的踊跃性。
在销售方
面，鉴于这样一个现实，自己的产品虽好但还没有被人认识，因此采纳了多种促销手段，
并确定在1994年零收益的状态下，主动向花费者让利销售，使公司走上了良性循环。
1994年5月，康洁利第一盈余3万元，宣布扭亏为盈。
试回答以下问题
1．试运用管理学中的有关原理剖析康洁利公司起落的原由。
2．从本案例中你获取了什么启迪？
东、西方文化的不同是造成困难的主要原由，管理方法的不同造成了公司经
营的困难。
很多比较管理学者依照大量事实说明，管理是有文化界线的。
公司活动可
以分为管理和非管理两大类，这二者都在某种程度上影响公司成效。
正象管理活动要
受管理科学影响相同，非管理活动了也要遇到与它有关的公司职能科学或知识的影响。
并且这两类活动都同时遇到外界环境以及可用的人力和物力资源的影响。
第4章
美国从70年月末起，工业经济开始衰败，美元汇率下跌，从1973年中东国
家倡始石油禁运以来，油价的上升给航空工业带来深重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的停工权益。
而里根政府又命令解雇停工者，使劳资两方矛盾恶化。
这全部便整个航空工业出现了困难重重的不利场面，
正如民航局主席麦克钦所说：
“即使想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。
”所以，当时有许多航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。
但是，即使在这悲惨的年月，于1981年渐成立的公民捷运航空公司，却在短短几年内快速成长起来，并且蓬勃发展，直至1984年就有能力收买边境航空公司而成为美国第五大航空公司。
对于该公司经营成功的直接原由，按总经理马丁的说法，是
因为该公司能保持低成本，这一方面因为它采纳低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工的踊跃性和飞机的生产率，此后者之所以成功，在于采纳了该公司创立人兼董事长伯尔所倡议的管理风格：
既严格督导，又富裕人情味，使整个公司充满一种同心戮力的大家庭氛围。
该公司充满有劲头的年青人，他们的薪水很低，比如驾驶
员第一年的薪水仅4万美元，比其余航空公司的资深售票员还低。
公司员工不参加工
会，他们常常依工作需要而交错变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去
搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还
得负责调动员与行李搁置员的工作；公司不聘用任何秘书，往常也不解雇员工，铁饭
碗几乎成了不行文的政策。
公司鼓舞员工参加管理，让大家对经营管理工作多提建议
与建议。
公司还要求每个员工按折扣价钱购置公司的100股股票，使之成为与公司利
害有关的股东。
很多资深员工，常常已累积了超出5万美元价值的股票。
此外，伯尔
仍是一个煽动家，他常常鼓舞员工：
“要成为成功者，就需要有优异的才能当一位能干
的人。
”
但是好景不长，1984年归并边境航空公司后9个月，捷运公司就损失了7千万美元。
为了适应规模扩大的场面，并扭转损失的局势，伯尔带头改变了由他自己倡
导的家庭式管理风格，逐渐向其余大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不单不肯多聆听员工的建议，并且甚至对提建议的人施加压力，直至解雇。
连向伯尔建议推行平生聘用制的履行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定（无论工作多
忙均须从上午6时到下午9时配合值班制）而主动离职，创立了“总统航空公司”，并沿用本来捷运的管理风格。
伯此此后改变了管理形式，但仍难逃恶运。
捷运公司仍江河日下，公司股票
不停下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。
捷运公司员工之所以能接受很低的薪水，是因为他们希望公司昌
盛，以便从所持的公司股票的增值和高额股利中获取赔偿。
但是此刻股票狂跌，员工自然失掉信心。
最后，捷运航空公司完整消逝，被并入大陆航空公司。
试回答下边的问题
当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么样的作用？
假如大环境对其没有太大影响，为何当时确有许多航空公司申请破产？
假如是不利的大环境对捷运的衰灭起决定性作用的话，那么为何当时仍有很多航空公司持续生计下去并得以发展？
有关知识：
组织与环境
试题剖析：
社会外面环境对组织的作用，起码有三种作用：
第一、社会环境对组织的决定性作用。
这类作用第一表现为社会外面环境是组织存在的前提，没有以社会化大生产为技术前提的商品经济运行，就无组织而言。
从组织的工作环境来看，没有花费需求及各种生产因素的市场供应，组织就不行能生计；从一般环境的角度来看，组织与其详细工作环境关系的确定与运行，又毕竟是以必定物质生产关系为基础、为中心，各方面社会关系有机联合、交互作用的结果。
我们知道，详细的因素环境直接地决定组织的生计与发展，而任何详细工作环境又老是一般社会外面环境的构成部分。
所以说社会外面环境对组织拥有决定性作用。
第二、社会环境对组织的限制作用。
限制作用，主假如指社会外面环境作为外在条件对组织生计发展的限制与拘束。
这里仅以法律环境为例说明外面社会环境对组织的限制。
在市场经济条件下，国家调整组织内部、组织与组织之间、组织与花费者及社会各界、组织与政府之间、以及涉外经济活动的利益关系和商务纠葛，主假如经过法律手段和经济手段。
这样，组织的生产经营活动就必定面对大量的国内和国际
法律环境。
国内与组织经营管理直接关系的基本框架,大概上包含对于组织营销与竞争行为的法律；组织社会责任的法律；组织内部关系的法律，等等。
别的，还有涉外经济活动的法律规范、国际老例等。
能够这么说，组织生活在宏大而复杂的法律环境之
中。
这些法律规范系统以必定的标准权衡组织进入市场运行的资格；权衡组织在市场
中动作的合法性，遏止和处罚“犯规动作”。
因而可知，法律规范对规范和控制组织行
为拥有重要限制作用。
第三、社会环境对组织的影响作用。
影响作用，主假如指某一事物行为对他事物或四周的人或社会行为的波及作用。
如风俗观点，甚至迷信对组织经营也有重要
影响。
不同的民族文化或同一文化地区人们的不同观点，都对组织经营产生重要影响。
第5章
伊格纳茨?
施温于1895年在芝加哥创立了施温自行车公司，此后成长为世界
最大的自行车制造商。
在60年月，施温公司据有美国自行车市场25%的份额。
可是，
过去是过去，此刻是此刻。
爱德华?
施温是首创人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，
问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题火上浇油。
在70年月，施温公司不停投资于它的强盛的零售分销网络和品牌，以便主宰
10档变速车市场。
但是进入80年月，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量
最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车喜好者中日
益普及。
施温公司错过了这两次市场变换的机遇，它对市场的变化反响太慢，管应当
局专注于减少成本而不是创新。
结果，施温公司的市场份额开始快速地被更富于远见
的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
或许，施温公司最大的错误是没有掌握住自行车是一种全世界产品，公司迟迟
未能开发外国市场和利用外国的生产条件。
向来拖到70年月末，施温公司才开始加入
外国竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。
但到那时，不停扩充的台湾地域的
自行车工业已经在价钱上击败了日本生产厂家。
作为应付这类竞争的一种策略，施温
公司开始少许入口中国台湾省制造的巨人牌自行车，而后贴上施温商标在美国市场上
销售。
1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行停工时，公司采纳了
或许是最愚笨的行动。
管应当局不是与工人谈判解决问题，而是封闭了工厂，将工程
师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。
作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的全部，包含技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所梦寐以求的。
作为互换条件，施温公司入口
并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。
正如一家美国竞争者所言：
“施温将特许权盛在银盘上赠送给巨人公司。
”
到1984年，巨人公司每年交托给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。
几年后，巨人公司利用从施温公司那边获取的知识，在美国市场上成立了他们自己的商标。
到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上据有了统治地位。
巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标销售的。
而施温公司怎么样了？
当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。
试回答以下问题
1．更有效的长久计划会如何拯救施温公司？
2．解说施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的？
长久计划常常是战略性计划，它规定组织较长期间的目标以及实现目标的总
的方法。
对一个工商公司来说，长久计划包含经营目标、战略、目标、远期的产品发
展计划、改革等。
经过科学的计划系统使组织各部门的工作能一致协调地、有条不紊
地睁开，使主管人员能超脱于平时事物，集中精力关注于对将来的不必定性和变化的
掌握，见机而作地拟订相应的对策，实现组织与环境的动向协调。
有助于用最短的时
间达成工作，减少迟滞和等候时间，减少误工损失，促进各项工作能够均衡稳固的发
展。
更有效的长久计划应是成立在环绕公司的中心竞争力为基础的战略上，对于施温公司的中心竞争力应是与技术、工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方面。
1965年，是市场中拥有寡头垄断地位的厂商，应拟订计划保持这类市场所位
和市场份额。
1975年时，应实时改正计划，适应市场变化，利用自己的中心竞争力保持市
场的领导地位。
1985年，应力争收买巨人公司，而非扶助。
第6章
新宇化工公司是一个地方中型公司，在推行目标管理从前，公司领导总感觉员工的踊跃性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。
所以公司效益从1993年以来连续下滑。
为从根本上扭转这类被动的管理场面，从管理
中要效益，公司领导班子达成共鸣，从“九五”计划第一年（1996年）开始在公司实
行目标管理。
一、确定目标
新宇化工公司依据公司“九五”计划的整体要求来确定公司的总目标。
总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分希望和必达两种。
分别以下（以1996年为准）：
1、对社会贡献目标。
新宇化工公司作为一个地方化工公司，不单要知足地域
经济发展的物质要求，并且要知足人民民众对化工产品的不停增添需求。
详细指标为：
总产值7914万元必达，希望8644万元；净产值1336万元必达，希望1468万元；上交税收517万元必达，希望648万元。
2、对市场目标。
跟着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争愈来愈激烈。
新宇公司在本省是拥有竞争力的公司，所以在力争稳固现有市场份额的基础上，增强
市场营销策略，不停扩大销售量，并开辟外省（市）市场，从而提高市场据有率。
对
销售指标：
希望年增8%～10%，一定达到年增6%～7%；对市场据有率指标：
希望达
到38%，一定达到34%。
3、公司发展目标。
新宇公司依据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：
销售收入6287万元必达，希望达到7100万元，且年增6%～8%；财产总数650万元，且年增10%～12%；一定开发5个新系列化工产品，希望开发6个新产品系列；员工人数年增添3%，且推行全员培训，员工培训合格率必达85%，希望98%。
4、公司利益和效益目标。
确定的详细表达指标以下：
收益总数480万元，期
望实现540万元；销售收益率%，希望达到%；劳动生产率年增85%，希望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%，希望达到95%；物质耗费率年降落7%；一级品占所有合格品比重达50%，希望达到60%。
二、目标分解
新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至基层层分解。
从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且向来到科室人员。
从纵向系统看，从公司总部到部下车间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。
由此形成层层关系的目标连锁系统。
现以公司实现收益总数480万元为例，对其目标进行分解。
为保证1995年实现收益总数480万元，经过剖析、取决于成本的降低，而成本降低又分解为原资料成
本、工时成本、废品损失和管理花费四个第三层次的目标，而后持续分解下去，共细分红96项详细目标，波及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产质量量以及管理部门节俭高效的详细要求。
最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。
三、履行目标
新宇化工公司依照目标管理的要求，让各目标履行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充足发挥踊跃性和潜能。
为员工实现自己的细分目标创立一个宽松的
管理环境，不再重申上司对部下严实监察和下级任何事情都一定请示上司才行动的陈腐管理模式。
在此阶段，新宇化工公司领导侧重做到以下几点:
1、对于大多半公司所属部门和岗位，都进行充足的委权和放权，提高自主管
理和自我控制的水平。
对于很少量部下部门和岗位，上司领导对部下部门和成员仍应
实行必定的监察权，以保证这些要点部门和岗位的目标得以实现。
2、公司成立和健全了自己的管理信息系统，创立了履行目标所需的信息交流
条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在履行各自目标获取信息
的支持。
3、公司各级领导人员对部下及成员其实不是完整听任充耳不闻。
他们的职责主要表
此刻以下方面：
一是为部下创立优异的工作环境；二是对下级部门和部下人员做好必需的指导和协调工作；三是碰到例外事项时，上司要主动到部下中去磋商研究解决，而不是简单下指令。
在上述新宇公司成本降低的96项详细目标落实到公司有关部门和个人后，他们就按各自目标拟订详细实行方案。
实行方案包含履行目标所需的权限、工作环境、
信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项办理原则等。
在每天的工作中，每个履行目标者都要自己问自己，我今日要做到些什么才能对自己目标的达成做出贡献？
而后对每天的工作和时间进行最正确组合的安排，尽可能获得最大工作效率。
四、评定成就
新宇化工公司在进行目标管理时，很重视成就评
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