领导管理技能唐骏先做管理 后做领导 精品.docx
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领导管理技能唐骏先做管理后做领导精品
唐骏：
先做管理 后做领导
成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。
我相信，20%的员工支撑公司80%的业务，这能把员工的积极性发挥到120%或者150%，但这种文化是以公司规范化作基础的。
在微软中国，我是靠文化来管理的。
因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟，这些方面已经非常完善。
我可以再多做一些就是，在微软文化的核心即“激情”的基础上，结合中国的传统文化，以中国化的方式来诠释。
与这相适应，在我的领导风格上，如果用两个字总结，那就是激情。
不光是我自己有激情，我还要激发我周围的人，让大家都有激情。
“领导力就是榜样”
我任微软中国总裁刚开始的一段时间，很多人不理解我的激情能够为他们带来什么？
他们觉得，激情更多的是一种冲动，他做这个业务，不需要冲动，要的是一种理性和规范。
他们就不是很容易接收我的激情，结果我要的激情他们没有。
他们有自己的工作方式，这本身无可非议。
但我知道，领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使得别人有能力完成它。
“领导力就是榜样”。
对我来说，我需要通过不同的方式不同的场合来感染他们。
事实上，从管理的角度来说，领导是管理的一种手段。
我所倡导的领导是建立在规范之上，就是要以建立管理体系为前提。
建立管理体系，就像建一个房子一样，可能不好看，但毕竟是个房子，如果你不试图建立这个房子，你这个大房子就永远建立不起来。
也就是说，你过多的用领导，而不用管理的话，你的领导基础就不存在了。
这两者是有矛盾的，但必须要紧密结合在一起。
所以，一个企业刚刚开始的阶段，就要实施激情管理是不成的，首先应是规范，要把企业的策略、管理、规章制度、运作变成一种规范的、理性层面之上的知识后，才能注入激情。
我到一个企业去，我绝对不会先讲激情，没有机制，我绝对不会做领导。
我先得要观察，进行了解，企业有没有规范很关键，没有规范，我们先把规范建好，大家都认同后，第二步我才做领导。
也就是说，我先做管理，然后做领导。
产生新鲜的主意
未来企业的模式，将会是一种充分发挥个人创造性的模式。
创新成为企业不可缺少的元素。
我追求的激情，是一种创新。
产生新鲜的主意，需要轻松的环境。
我在公司里面让我们的员工经常感觉到有一种成就感，如果员工告诉我他觉得做错了事，我不会骂他，但他得要告诉我，下一步我们怎么样才能把工作做得更好,并不再犯同样的错误。
我希望创造一种氛围，在这种氛围里面，大家做得很多很多。
基于此，我在不停地塑造着环境，以关怀员工为出发点，了解每个员工有形的和无形的需求，为每位员工提供尽可能多的关怀。
但这要有个重点，即首先应专注某些主要方面。
其中一项是处理信息、使用信息；其次，创立导致有结果的条件，还要有创造性，能够利用手头的信息和资源，给予下属竞争优势；最后，自己持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护自己作为领导者的地位。
表现在安排工作时，我反复地向员工们讲清楚做某项工作的目的和全局，而不是只告诉他“你现在该做什么”。
有些领导者认为“下属干好当前的工作就行了,没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”，这种观念是错误的。
如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图工作，在一些细节上就不会灵活处理。
工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。
长此以往，这个企业就没有了激情和创新，也就没有了竞争力，这对任何一个企业的发展都是不利的。
唐骏：
我就是圆心，等距离的艺术
如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么剩下的所有员工都必须站在圆周上。
唯有如此，才能保证CEO到每个员工的距离都是相等的。
骏思俊言
任何过于亲近或疏远的关系，在中国这样的社会环境中都有可能造成不必要的误会，甚至对管理产生影响。
公司所有的员工都是在圆的周边，我在圆心。
我和每个员工的距离都是等距离的。
这是最简单的距离，也是最艺术的距离。
离开微软已经有一年半的时间了，我周围的一些人很惊讶，说我变了，变得亲切，多了份温情了。
他们发现我现在会经常和我过去微软的部下、员工一起吃饭，喝茶，聊天，还有人怀疑我是不是我在盛大工作得不开心……有个员工甚至和我抱怨，说我当年给他做证婚人时的证婚词有些老套，没有现在给别人的做得好，轻松、幽默而愉快。
现在我做证婚人时更像个老朋友，亲切而真实。
证婚词变味了
他把我给当年跟随我来中国创建微软全球技术中心的一个经理的证婚词记录下来发给我，看了以后，我才发现味道确实变了：
kevin的婚礼致词：
3年前的一个下午，我收到了kevin一个非常严肃的电话，邀请我吃饭，认识kevin10年，我请过kevin72次，可kevin从来没有请过我一次，不对，他还真请过一次，虽然最后还是我付的钱。
晚上我如约去吃饭了。
你们知道，马克思有句名言，很多低级的男人经常通过身边的女人来提高自己的身价和地位，kevin也犯了这个极其低级的错误。
和他一起来的是一位女的，此人咋一看还算可以，可是仔细一看，还确实可以提高kevin的身价。
Kevin离开微软在创业，带个女秘书还是可以理解的。
刚开始的时候他们给我感觉还像秘书和老板的关系，可是没过多久就有点像小秘了，到后来整一个像生活秘书。
完了以后我认真地找kevin谈了一次，我说Kevin你于名牌大学，留学美国，在微软这样的大公司做过，你什么都拥有了，你来中国创业，什么都还没有开始，却这样了，你着什么急……kevin说，蒋丽人很好，我就说现在坏人本身就不多的；kevin又说，蒋丽很温柔，我说女人刚开始的时候都很温柔的；kevin说，和她一起很舒服，我说这个我不懂；kevin还说，她在事业上还能帮助我……kevin已经陷得很深了……
三年过去了，他们还是没有改变。
我在感叹：
人生到底需要什么，需要一个什么样的知心伴侣？
kevin找到了，蒋丽也找到了，我们为他们高兴，我建议我们用最热烈的掌声来为这对新人证婚，祝他们幸福美满。
其实我唐骏还是唐骏，个人的性格、处事方式，什么都没有变，唯一的变化就是角色的转换。
和过去员工在一起的时候，我已经从一个CEO的角色变成了他们的旧上司、老朋友，所以一些行为、方式随之而变，也算是一种与时俱进吧。
不成文的三定律
管理是一种艺术，既然是艺术就应该是百家争鸣，百花齐放。
在不同的国度和社会环境，面对不同的管理对象，所采取的管理艺术是不一样的。
CEO和下属之间的距离本身就是一种艺术。
任何过于亲近或疏远的关系，在中国这样的社会环境中都有可能造成不必要的误会，甚至对管理产生影响。
其实员工的心态都是希望自己能和上司走近一点，但又不愿意看到别人也走近或者比自己走得更近一点。
如果在一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，这带来的后果一定是内部形成了一个无形的圈子，圈内的人会觉得自己很受宠，会忠心耿耿地为上司努力工作；但是圈外的人还是多数，这些圈外的人会觉得这个公司与他无关，正在做的事不过就是一份工作，不是一项事业。
工作和事业的差别在于事业是有发展前途的，一旦在圈外，怎么可能有发展的前途呢？
管理的最高境界就是让每个人都觉得这是一份事业，激发每个员工的潜力。
也有一些CEO为了刻意和员工保持距离，对所有的员工都很冷漠，表现不出一点亲切和关心，结果员工体会不到温暖，没有家的感觉。
中国的员工希望公司是个家，家长可以严格，但是心底里每一个家长都是真心爱护孩子的，如果员工没有感受到此，就不会有家的感觉。
当时我在微软给自己定了一个规定：
一、不和任何员工成为个人朋友；二、不和任何员工在公司之外进行单独交流；三、任何人进入公司以后都和员工一样。
刚开始的时候，就这几条规定给我带来很多非议。
当年我在美国微软的一个好朋友来到微软中国工作，他本人非常兴奋、非常激动，觉得可以和我一起工作，得到更多的“照顾“，享受一些特殊的机会。
没想到当他到微软中国的第一天起，我对他的态度就发生了根本的变化，不再是过去那种好朋友式的交往，不会一起吃饭、打球，不会单独交流。
他完全接受不了，觉得我变了，觉得我地位提高了，连朋友都不要了……他还把这些反馈到了美国，很多在美国微软的中国人都知道唐骏现在地位高了，连朋友都不认了。
这种非议最后都传到了我父母那里，他们都出来告诫我说：
地位变了，对待朋友是不能改变的（可能他们是告诫对待父母，更不能因为地位改变而改变）。
其实这是我的一种管理方式。
如果我对这位朋友特别的照顾（要知道总会有人知道我们以前是好朋友的），这会给他的工作带来很多的不便；如果他没有能力，会影响到我的信誉和威信；如果他很有能力，别人也会觉得是因为和我的特殊关系，这样反而得不到一个很好的认同，对他也是不公平的。
所以当周围的人看到我和他的关系，就是一个普通的员工和上司的关系，再看到他确实很有能力，也就很快地认同他，一段时间以后他也很快的融入到了集体，也取得了很好的成绩。
也就是一个月前他从美国来到上海出差，我们好好地在一起吃饭聊天，说起几年前我对待他的态度，看得出他已经完全理解还表示了“歉意”，觉得这样对他也许是一种最好的方式，不过他说：
并不是每个人都是像他这样很快能理解悟出这个道理，并接受适应的。
圆心和圆周的距离
我认为艺术的最高境界就是简单，就CEO和员工的距离，我提出了我的圆心理论———公司所有的员工都是在圆的周边，我在圆心。
这就是说我和每个员工的距离都是等距离的。
这是最简单的距离，也是我认为最艺术的距离。
这种圆心距离也是员工所期待的上级和下级的关系，因为一旦没有这样的平衡，总会有种危机，担心自己是否明天会失宠。
这种圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会，只有去努力，认真工作创造成绩才是真正的发展之道。
而在圆心理论上，CEO还要更多地去关爱员工，让他们感受到一种家长式的关爱。
当员工认同你的圆心理论以后，哪怕你做了一件只对某个或几个员工的关爱小事，其他员工也会觉得他们受到了关爱，因为大家都是等同的，或者说下一个受到关爱的也许就是他。
这就是一种连环效应。
人需要关爱，用心的那种关爱。
每到中秋节的时候，很多CEO都会发愁，今年的中秋节送什么礼物给员工？
每年中秋都送月饼，员工会说家里都吃不完，拿回家还是个负担，埋怨领导没有创意；但如果今年不送月饼，员工则又会说这个公司没有人情味……确实做好现在的CEO还是很有挑战性的，时代变了，现在是人才流动的社会，优秀的人会有很多的机会，雇佣关系不复当年。
我当时想到公司给每个员工快递月饼的做法，让员工把要快递月饼的地址告诉公司，公司免费快递。
这样很多员工就会把家长、老师、过去的老板，朋友的名单列出。
收到月饼的人的心情除了是惊讶，更多的是感慨……在月饼里，我还放了一封我签过名给亲人们的卡片，卡片这样写道：
又是中秋佳节来临之际，月圆之夜，是亲人团聚的日子，我们希望通过这份特别的心意向您———我们微软中国公司员工的亲人和朋友致以最亲切的问候：
祝您中秋快乐！
同时，我谨代表微软中国公司的全体员工向您表示我们衷心的感谢，感谢您长期以来对我们的支持，理解，关心和厚爱。
作为微软中国公司的总裁，我为拥有微软及中国最出色的员工而深感自豪。
他们是我们微软的骄傲，也是我们大家的骄傲。
在过去的一年里，我们推出了“军乐团计划”，“春耕计划”和“护航计划”，经过全体员工努力今年我们创造了微软公司历史上的最高的销售纪录，并创造了微软公司最高的员工满意度。
在今年微软公司的评比中，微软中国公司获得了比尔·盖茨先生亲自颁发的微软公司的最高奖项——微软最高荣誉奖。
这些都是我们的成绩，是全体员工努力的结果，同时也离不开您的支持和关爱。
我们所从事的是一项有意义、有前途、具开创性的事业，我们也在为中国的软件事业的发展努力贡献，同时我们还捐建了井冈山希望小学以及其他的爱心关爱活动。
同时我将继续为我们的员工提供舒适、良好的工作环境和最优越的机遇来回报他们的勤奋工作和出色业绩。
最后，微软中国公司祝您节日愉快！
唐骏微软中国有限公司总裁也许就是这样的点滴关爱，让员工感受到了家的温暖，CEO就是这个家的家长，家长在圆的中心，用关爱温暖员工，用智慧去领导员工，用激情去感染员工，更重要的是CEO是个模范，一个优秀员工的模范。
唐骏谈企业文化：
其实我只专心做了一件事
当今中国的企业，无论是企业管理者还是普通员工，大家在谈到企业管理时，最常用的一个词就是企业文化。
为什么是这个词？
企业文化的由来是什么？
为什么要用文化来管理企业？
中国企业开始谈论企业文化，使用企业文化这个概念是最近十年的事。
企业文化的概念是源自于欧美国家，是欧美国家在治理企业过程，超越管理体系和制度时运用的一种手段。
欧美国家是以制度为基本的社会体系，从而也形成了公司治理的规范体系。
制度本身的作用是制约，它可以让公司员工达到公司对员工要求的一个基本底线。
随着公司的发展，特别是公司进入成熟期，管理者开始意识到用纯粹的制度来管理企业员工，这很难激发员工的工作热情，人们就开始研究中国的五千年历史，发现激发一个国家和民族的最有效的就是一种“文化”，“文化”的威力是无穷的（至今很多西方人还是没有理解阿拉伯文化，就是一个典型的例子），大家就开始在西方企业管理中运用“文化”来激励企业的员工，叫“企业文化”。
我经常有机会去中国的许多企业参观、访问和学习，也经常和一些著名的企业家进行沟通。
但是我发现一个非常有趣的现象：
现在中国的每个企业都在热烈宣扬企业文化，每个企业都把自己的企业文化通过各种方式展示给员工和所有来访者；但我又发现几乎所有的企业都把“以人为本”、“诚信”、“客户至上”等作为公司的企业文化，全中国企业的企业文化的文字表述几乎都一样。
当你问到他们企业文化是什么的时候，很少有人能清晰地给你讲出来自己企业的企业文化……因此，常让人觉得企业把企业文化作为一种宣传口号。
“感动”的艺术
其实企业文化就是一种企业氛围，企业文化的口号、内容都不重要。
好的企业，其内部氛围能让企业的每个员工都热爱企业，愿意为企业奉献，这就是好的企业文化。
当一个企业处在高速成长期，员工感受到企业的发展，共享成功的硕果，对未来充满希望的时候，企业的员工都会由衷地表现出对企业的热爱。
这个阶段，企业制度、企业文化对企业都不会显得那么的重要；而当企业进入成熟期，甚至出现危机的时候，除了企业拥有完善的管理体系、管理机制之外，企业文化往往会起着至关重要的作用。
让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。
上次我在国内某网站看到一个调查，被调查的8万多人中有78％的人都说不喜欢自己的企业，更有87％的被调查者说想离开自己的公司。
根结所在还是企业的管理，就是企业文化。
我在日本做过勤工俭学，在美国创业过，也在微软工作过10年，现在在国内企业盛大，经历过不同的企业、不同的国家，相较而言激发中国员工的积极性是容易的，这与中国五千年的文化是有关的，关键看你怎么去做。
我在中国10年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。
一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱是真正的“文化”。
看紧小细节
感动员工的方式可以多样的。
我当时就给人事部门订了一条规定：
所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。
刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。
其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。
很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。
有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司，我就主动地说：
“David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。
他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分；说以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。
其实我能记住公司的1000多位员工的每一个名字，这样的方式不知感动了多少人，因为我每天都和员工接触……做了很多让他们感动的事，每天早上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制；我让公司阿姨帮助员工代缴水电费；在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属；中秋给员工的亲友寄送月饼……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动……
在微软公司通过第三方咨询公司对全球员工进行的员工满意度调查时，我领导的无论是微软全球技术中心还是微软中国公司，都成为微软全球员工满意度第一的分公司，由此我成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔。
盖茨总裁杰出奖”的员工。
其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。
唐骏领导下的微软（中国），在销售方面，是微软全球惟一一个连续6个月（20XX年7月到20XX年1月）创造历史最高销售记录的公司。
微软中国03财年（20XX年的7月到20XX年6/30）成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。
20XX年2月，唐骏从微软中国公司总裁的位置上退休并获"荣誉总裁"称号，不久后出任盛大网络总裁。
他本人也多次获得中国信息产业年度经济人物、中华十大英才管理人物、中国十大科技人物、中国十大IT风云人物、中国十大最有价值职业经理人等殊荣。
20XX年，任新华都集团总裁兼CEO在赢在中国创业论坛
教育背景
1980-1984北京邮电学院应用物理专业学士学位
1985-1990日本名古屋大学自动化专业硕士学位
1990-1993美国加州理工大学计算机专业博士学位
工作经历
1990-1994自办美国双鹰公司、好莱坞娱乐影业公司等
1994-1997加入微软公司，担任微软总部WindowsNT开发部门的高级经理
1997-20XX微软全球技术中心总经理
20XX-20XX微软（中国）公司总裁
20XX.2.9-20XX.4上海盛大网络发展有限公司总裁
20XX.4-福建新华都实业集团总裁
1980年，因高考语文一分之差，唐骏没有考上理想的大学和专业，这时的唐骏有些失落与苦闷，甚至有些自暴自弃；
1985年的唐骏不仅找到自己的终身伴侣，还考上了热门专业的研究生，并靠着努力“钻营”获得留学日本的机会；
1990年，唐骏赴美攻读博士，并先后创立了三家小型公司；
1994年，抱着“偷师学艺”的本意，唐骏放弃自己的“皮包公司”，加入微软成为一名软件工程师；
1997年，时任微软总部WindowsNT开发部门高级经理的唐骏“衣锦还乡”，来上海组建微软大中国区技术支持中心；
2001年，因工作出色，上海微软大中国区技术支持中心先后升级为亚洲区支持中心、全球支持中心，唐骏不仅担任全球支持中心总裁，并兼任微软合资公司——上海微创公司总裁等职务；
20XX年，唐骏出任微软中国总裁；
20XX年，唐骏以微软中国终身荣誉总裁身份从微软退休，并以260多万股股票期权出任盛大网络公司总裁……
20XX年3月，转任盛大网络公司董事兼顾问。
20XX年4月3日，盛大网络宣布，由于个人发展需要，唐骏将不再担任公司总裁一职。
唐骏将转任公司CEO顾问，并继续担任盛大董事。
盛大CTO谭群钊接替唐骏出任总裁一职。
20XX年4月15日，新华都集团宣布，唐骏今天正式加盟新华都集团接替集团创始人陈发树出任集团总裁兼CEO，全面负责新华都集团的日常管理，长期战略，集团运营，对外投资及资本运作等的全面工作。
回顾分析唐骏十几年来的职业生涯发展路线，我们不仅看到他如何依靠智慧与努力主动改变着命运，也看到他成功光环背后的汗水。
相信唐骏的故事对于我们每一个追求成长、希冀获得更大成功的经理人都是有启发的。
20XX年4月15日唐骏正式加盟新华都集团，并接替创始人陈发树出任该集团总裁兼CEO。
唐骏加盟后将正式负责集团的日常管理、长期战略和对外投资等工作。
唐骏博士曾任微软（中国）有限公司总裁。
同时，唐骏博士兼任位于上海的微软全球技术中心的总经理一职。
唐骏博士是国际版操作系统的计算机专家和微软公司杰出的职业经理人，他于1994年加入微软公司，担任微软总部WindowsNT开发部门的高级经理。
他所领导的部门成功地设计，开发并发布了远东版（包括日文版，简体中文版，繁体中文版和韩文版）WindowsNT3.51，NT4.0和Windows2000。
唐骏博士于1997年底由微软公司总部委派来到中国上海筹建大中国区技术支持中心。
1999年7月，微软总部鉴于该中心的骄人业绩，正式宣布提升该中心为亚洲技术中心。
2001年10月，鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围，微软公司正式宣布将微软亚洲技术中心提升为微软全球技术中心。
由于其出色的业绩，20XX年3月，唐骏博士被任命为微软中国总裁。
唐骏博士的管理才能受到微软公司的高度评价。
微软公司总部分别在98年授予其公司的最高荣誉——比尔盖茨总裁杰出奖和在2000年授予其公司杰出管理奖，并在2001年授予其微软公司最高奖项——最高荣誉奖。
唐骏博士分别在中国、日本和美国获得过物理学学士、电子工程学硕士和计算机科学博士学位。
挥泪告别微软
唐骏在微软有着卓越的成绩,从一名技术员做起,仅仅用了短短十年,就升迁至了微软中国区总裁.他所开创的中国业绩可以说是非常的成功,这也直接导致了他获得了荣誉总裁的殊荣.
但天有不测风云,从摩托罗拉'空降'而来的陈永正,使踌躇满志的唐骏不知所措.当通过电话会议了解了真实情况--陈永正将成为他的顶头上司时,他很理性的希望通过合作把微软中国做的更好.但是,接下来的人事调整,使他不得不挥泪告别自己热爱的家园.
他说他可以叫出微软中国壹千多名员工的姓名,他爱他们就像爱自己的兄弟姐妹.但他最后,还是选择了离开,只留下了一句饱含深情与热泪的话语'希望你们记得我,就像我会永远记得你们一样.'
唐骏在盛大的三大战役
唐骏在盛大四年做了三件最重要的事，分别是上市融资、收购新浪、免费战略。
这三者件件都是大手笔，每一次都可谓领行业之先。
它们是唐骏的三大战役，也是盛大业界老大地位的保证。
◆上市融资
上市
唐骏加入盛大之初，国内网游业尚无一家上市公司。
凭借着唐骏对华尔街的熟谙，盛大成为了第一家上市的中国网游商。
尽管面对种种不利因素，盛大依然圈得过亿美金，陈天桥的个人身家，也飞涨至50亿人民币。
更为重要的是，盛大成功上市极大地刺激了行业的发展，等到唐骏卸任盛大总裁之时，国内已有9家上市网游企业，而准备上市的加起来则有近20家。
融资
唐骏的一大工作内容是游说华尔街，向投资人解释国内网游行业的状况，坚定他们的投资信心。
这种行为实际上受益更大的是网游行业本身，所以唐骏多次戏称自己是为了全行业去路演。
而他的融资成绩也颇似神话，一次路演便会为盛大带来8亿美元资金。
◆收购新浪
20XX年2月18日傍晚时分，唐骏按照惯例来到陈天桥的办公室与他沟通近期的事情。
当时唐骏的表情很凝重，陈天桥感觉到异常，问，唐总你今天怎么了？
唐骏说：
“陈总，我们今晚动手吧。
”显然，陈天桥看的黑帮片没有唐骏多，他一时没有反应过来唐骏说的动手是什么。
唐骏说：
“我今天早上听了新浪的财报电话会议，新浪的财报做得很差，不是一般的差。
我觉得今后新浪再也不会出现像今天这么差的财报了。
今天新浪的股价肯定会暴跌，所以我们今晚就动手，杀入股市。
全面买进新浪的股票吧。
”
◆免费战略
盛大转型做免费运营，据说是受了史玉柱的启发，陈天桥被史玉柱挖走了一个开发团队
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