旅行社的职能管理.docx
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旅行社的职能管理
第六章旅行社的职能管理
学习目的：
了解企业组织的内部分化与整合理论。
掌握旅行社组织设计的原则。
掌握旅行社的组织结构和职能。
掌握旅行社的业务流程。
熟悉旅行社人力资源管理的过程，掌握对重点岗位人力资源管理的方法。
了解旅行社计划的类型，掌握旅行社计划管理的步骤和原则。
掌握旅行社财务管理的内容，掌握旅行社流动资产和固定资产、成本费用、营业收入、利润的构成及管理方法。
掌握旅行社的业务结算方法。
了解旅行社的主要财务报表，认识财务分析的重要意义。
掌握营业利润率和成本费用利润率的计算公式。
了解旅行社面临的主要风险，掌握旅行社规避风险的主要措施。
掌握旅行社企业文化的内容，了解旅行社企业文化管理的过程和重点。
通过学习，熟悉旅行社的内部业务，掌握旅行社内部管理的基本思路与方法，将来能够运用所学知识从事旅行社内部管理工作。
教学重点：
旅行社组织设计的原则。
旅行社的组织结构和职能。
旅行社的业务流程。
旅行社人力资源管理的过程，对重点岗位人力资源管理的方法。
旅行社计划管理的步骤和原则。
旅行社财务管理的内容，旅行社流动资产和固定资产的构成及管理方法。
旅行社成本费用的构成，成本费用控制的方法。
旅行社营业收入的构成。
旅行社利润的构成。
旅行社的业务结算方法。
旅行社的主要财务报表。
财务分析的重要意义。
营业利润率和成本费用利润率的计算公式。
旅行社面临的主要风险，旅行社规避风险的主要措施。
旅行社企业文化的内容。
教学方法：
讲授法、练习法、讨论法、
教具：
图表、多媒体
教学安排：
共五节，安排12课时。
主要参考文献和指导读物：
[1]戴斌、杜江编著：
《旅行社管理》，高等教育出版社，2005年。
[2]杜江编著：
《旅行社经营与管理》，南开大学出版社，2001年。
[3]国家旅游局人教司编：
《旅行社经营管理》，旅游教育出版社，2003年
[4]丁力编著：
《旅行社经营管理》，高等教育出版社，2000年。
[5]赵惠时编著：
《饭店管理概论》，中国商业出版社，1996年。
[6]李天元编著：
《旅游学概论》，南开大学出版社，2000年。
第一节旅行社的组织管理
一、旅行社组织管理理论
（一）、组织和组织管理的概念
1、组织
组织：
组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体。
组织的基本含义包括：
①组织是为实现特定的目标而存在。
组织可以完成个人无法达到的目标；人们通过组织可以实现比同样数量单独工作的个人更高的工作效率。
②组织是实现特定目标的手段，这种手段在本质上是一种合作。
③组织职能的任务是采取措施使这种合作合理化，以有效和高效地实现组织的目标。
④使合作合理化的措施是将任务分化和整合。
2、组织管理
组织管理：
是借助职权关系和纵向横向的沟通，把各部门联系在一起，亦即整合各部门的工作，确保组织目标的实现。
组织管理的模式：
主要有岗位责任制、目标责任制、承包责任制等。
（二）、组织的内部分化与整合理论
1、组织的分化
组织的分化是为实现组织的目标而对要求完成的各项工作任务进行划分，并分配给组织各成员承担的过程。
组织的分化属于生产的专业化和分工问题。
将生产活动集中于较少的不同职能的操作上称为专业化；在专业化的基础上，将一个人或组织生产活动中包含的不同职能的操作分开，由两个或两个以上的个人或组织进行操作称为分工。
分化是设置组织部门的基础。
（1）、以职能为基础的分化
职能是人或机构所起的作用，或者说是人或机构所进行的作业。
旅行社和我国的企业几乎都按照作业设置职能部门，如人事部、财务部、安全部等。
优点是：
体现职业专门化原则，有利于提高劳动力的利用效率；这种部门技术性强，长期在这里工作能得到很好的技能训练，可简化专门的培训。
缺点是：
导致各职能部门的工作人员过分专业化，目光狭窄，只看到小部门的利益，部门之间协调困难；职能部门与企业利润和经济效益没有直接联系，高层领导对企业利润负全部责任；不利于培养全局型人才。
（2）、以产品为基础的分化
是将企业生产的产品划分为若干类别，形成各自独立的部门。
多用于工业企业部门划分。
优点是：
使设备和技能以产品为中心实现专业化，有利于生产与销售；在产品部门内各项职能的协调比较容易；将利润和经济效益的责任下放到各部门，有利于培养全局型管理者。
缺点：
需要更多的全局型管理者，高层对各产品部门的协调与控制难度增大，职能分散，造成简单重复，增加成本。
（3）、以地区为基础的分化
是按照业务涉及的地区进行部门分化。
优点：
每一部门对自己的地区全面负责，保持与该地区有关团体和顾客的密切联系，便于组织活动，巩固和发展区域市场；有利于部门挖掘潜力，增强责任感；便于对该部门实施业务考核与管理；减少内部恶性竞争和管理中协调的难度。
（4）、以市场/顾客为基础的部门分化
也称服务对象部门化，是以服务的顾客为基础进行部门分化。
优点：
能更好的了解和服务于顾客的需要，发挥企业的专长；便于对生产、需求和相应的配套服务进行有针对性的管理。
缺点：
各部门之间协调困难；当市场需求不足时，专业人员和设备得不到充分利用。
（5）、以工艺流程或生产设备为基础的部门分化。
旅行社大多采用这种方法设置业务部门。
也称生产过程部门化，是根据技术作业的流程或设备将工作进行部门分化。
在工业企业中，技术与作业有明显的不同。
在旅行社内部，按照作业进行的职能分化和按照技术作业流程进行的部门化也不同。
按照技术作业流程可划分出外联部、计调部和接待部，属于业务部门。
优点：
能够实现生产操作的专业化，有利于提高生产效率；可以简化培训。
缺点：
各部门之间受专业化的限制难以沟通，协调困难。
2、组织的整合
是将组织因分化而形成的各项任务组合成一个整体的过程，只有将各成员担当的任务最后组合起来，才能实现组织的目标，组织管理的主要任务就是整合各部门的工作。
（1）、机械论的科层制图式
提出者：
德国社会学家韦伯（MaxWeder,1864-1920），在组织社会学方面提出科层制组织理论。
他认为企业的科层制组织是以理性组织原则为基础的组织体系，这种组织具有以下特征：
①有对组织目标清晰的阐述；
②以达到目标的理性步骤为基础，从目标中引申出规定明确的组织制度、程序和规章；
③对组织成员的任务进行划分，使每个成员都有一个与其能力相匹配的确定的活动范围；
④金字塔式的结构，上级比下级拥有更多的权利，这样，权力就倾向于集中在最上层；
⑤决策应以那些约束决策者个人的规则和尺度为基础；
⑥每个岗位都有详细的规则和程序所规定和约束；
⑦组织人员的选择应以个人的技术能力为基础。
科层制组织理论的优点：
这是一种纯理性的、不带个人感情色彩的、机械的、等级分明的、权责分明、制度森严的硬性组织，是通过集权与森严的规章制度来实现整合的。
不足：
不能适应变化的环境；忽视了非正式组织的作用；否定了殊途同归的可能性，认为只有一条达到目标的途径；硬性的制度规章阻碍变革。
（2）、有机适应性图式
有机适应性组织的制度规定比较灵活，组织权力的集中度比较低。
这种组织理论具有与科层制组织相反的特征，当组织的环境变化较大时，能够通过组织整合，确保组织目标的实现。
组织可以采取不同的方式对其任务进行分化和组合。
（三）、组织设计
组织设计：
是指围绕组织的目标，通过设计任务结构和权力关系来协调各方面人员的行动，以确保组织目标的实现。
1、组织设计的步骤是：
①确定组织的目标；
②明确为实现上述目标所必须完成的任务并加以分类；
③根据现有的人力、物力和财力，并考虑环境因素，把上述任务分成若干组；
④授予各组负责人以完成任务所必须的权利；
⑤借助职权关系和纵向横向沟通，把各组联系在一起。
2、组织设计的影响因素
（1）、组织所处的外部环境
（2）、组织客源市场的特征
（3）、组织的战略目标
（4）、组织所需完成的任务
（5）、企业家和管理者的管理理念
（6）、所采用的技术
（7）、组织成员的工作能力及个性
（8）、组织规模与地域分布
（四）、组织的构成要素
1961年，斯科特提出了古典组织理论所赖以存在的四大支柱，既分工、指挥系统（等级与职能结构）、控制范围和结构。
1、分工
分工是对组织经营目标的恰当分解与定位，包括在产品和服务流程设计的基础上，对服务岗位和管理岗位进行最优化配置，并明确工作标准、职责、内容和程序设计。
2、指挥系统
指挥系统是指管理指令的传输通道、方式及服从、反馈机制。
如层级管理制、授权和分权、沟通与协调、质量管理制度、管理作风优化制度和员工合理化建议制度。
3、控制范围
控制范围指管理层级与管理跨（幅）度。
如组织管理层次与管理跨度之间的反向替换、窄的与宽的管理跨度之间的选择、助理与总监的设置等。
4、结构
组织结构：
是指组织内部各个有机组成要素发生相互作用的联系方式或相互联结的框架和形式，是实现组织目标的手段。
功能决定结构，结构是实现功能的保障。
旅行社的组织结构：
是指旅行社各管理层级与部门之间有序结合的状态，是机构设置、机构职权划分，各个机构在企业中的地位和作用及其相互关系的总体体现。
组织结构主要反映出组织的三个问题，即机构的设置、各机构的职责和权利、各机构之间的相互关系。
在组织设计中可供选择的组织结构是多种多样的，各种组织结构都有优点和缺点，不存在适合一切组织的某一最优结构。
组织结构是否合理的总的标准是有利于有效和高效地实现组织的既定目标。
二、旅行社的组织机构设置
组织结构设计的实质是通过对旅行社管理劳动的分工，将不同的管理人员按安排在不同的管理岗位或部门中，通过他们的工作使整个旅行社管理系统有机地高效地运转起来。
（一）旅行社组织设计的原则
1、目标任务原则
根据旅行社的经营目标来确定旅行社的组织机构。
部门的设置必须是为了能够完成旅行社的销售功能、接待服务功能及内部管理职能。
2、按岗定人原则
选择适合的人员，分派他们到相应的部门与岗位上去。
要坚持“任人唯贤、择优录用”的原则，选择知识、技能和个性特征适合岗位需要的人员。
决不能任人唯亲、盲目追求高学历。
3、责、权、利统一原则
明确各岗位的责任、权力和相应的利益。
合理授权，避免授权不当。
避免有责无权、有权无责、有责无利。
4、精干高效的原则
严格控制员工的整体规模，尤其要注意一、二线员工的数量配比，尽量避免“一线紧、二线松、三线肿”的现象，减少职能部门闲散人员。
实行满负荷工作法，制定科学、合理、详细的岗位职责，培养一支勤奋高效的员工队伍。
（二）旅行社的组织结构
我国大部分旅行社是按照内部业务分工进行部门设置的，这种组织结构称为直线（只能）式组织结构，即总经理→部门经理→员工。
大的旅行社采用事业部式组织结构，各级行政领导对业务经营部门和职能部门实行直线式垂直领导。
1、直线职能式组织结构
组织机构大都采用内部生产过程导向的部门化方法,即根据技术作业将工作进行分组,设置业务部门；根据职能和自身的规模等因素设置管理部门。
总经理
┠副总经理
┌──────┼─────┬──────┐
职能部门人事部财务部│办公室
┌──────┬─────┴─────┐
业务部门 外联部计调部接待部综合业务部
（1）外联部（市场部、销售部、市场营销部）
主要业务包括旅游产品开发、采购和旅游产品销售。
原意是指对国外旅游者的招徕、组织工作
（2）计调部
是旅行社接待业务的调度中心，主要职责是负责接待服务的计划工作和一切关系的调度工作。
包括客流调度平衡，日程安排，统一调控，定价，统计等。
计调工作是旅行社接待工作的保障。
（3）接待部
由不同语种的导游人员组成，主要负责具体接待计划的制定和落实，为旅游者提供导游和陪同服务。
包括团体接待，与旅游接待地联系等。
（4）综合业务部
是旅行社多功能、带有拓展业务性质的综合部门。
包括散客接待、票务、行包业务、临时任务、VIP客人接待等。
评价：
这种结构和隶属关系简单，权责分明，指挥及时，工作效率高。
但部门之间协调难度大，容易产生利益分配上的矛盾。
2、事业部制组织结构
即设立一系列业务单位为某一个细分市场的旅游者提供某种旅行社的产品，每一个事业部都是多种职能或多个部门的一种组合，这些职能或部门共同运作、生产产品。
即各事业部独立负责产品设计、外联组团、计调、旅游接待全过程。
事业部制结构有三种形式：
产品结构，即按旅行社产品的类型进行组织的事业部；地域结构，按经营运作的市场区域进行组织的事业部；市场结构，按旅游者的类型进行组织的事业部。
评价：
充分考虑旅游者的需要,更好地满足旅游者的需求,有利于目标市场的开发；有利于旅行社的内部业务的衔接和利益分配,便于整体业务的开展；有利于推行二级核算制和各部的目标管理；有利于化内部竞争为外部竞争，促使各部门去开辟新的业务,加快事业发展。
但各部门之间协调困难,利益不均时互相制约,容易引起冲突。
案例6-1柯达从地域结构到市场结构
三、旅行社的业务流程及其再造
1、旅行社业务流程现状
接待一个旅游团或旅游者的一般工作流程是：
市场部与游客签约，外联部与旅游产品供应商签订合作协议，计划部制定日程表，接待部提供导游和陪同，财务部负责审核结账。
2、旅行社业务流程再造及类型
业务流程再造是从旅游者的需求出发，以业务流程为改造对象，打破传统的组织设置，通过对流程的构成要素重新组合，按照旅游产品的产生流程建立全新的过程型组织设置，从而实现旅行社业务流程的重新设计，获得企业成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
（1）信息沟通的业务流程再造
利用现代信息技术，建立一个数据库（信息系统部），外联部与外单位签订的合作协议书、市场部与旅游者签约的同时，就将有关信息资料输入计算机联网的数据库。
计划部在数据库的提醒下，制定日程表并输入数据库，外联部根据数据库资料与外单位办理订票、订房、订餐等业务，并将结果输入数据库。
导游从数据库中获取旅游团或旅游者的详细资料，完成陪同业务。
接待部主管收到导游交回的结算单，与数据库中的资料核对，若符合即签收。
数据库受到签收的信息后，就会提醒财务人员付款。
用现代信息技术再造后的流程，利用共享数据缩短了信息传递终结，理顺了各部门之间的关系，缩短了流程运行的时间，提高了组织管理的效率，节约了成本，提高了服务质量和企业的竞争能力。
（2）集聚企业资源的业务流程再造
改变企业个别部门或业务骨干所控制的产品开发、采购、销售、操作团队和财务结算等企业核心资源，进行集中采购、统一制服、统一销售，以规模优势降低成本，取得市场竞争优势。
但这种改造有可能涉及某些部门或个人的利益，推行起来阻力很大。
第二节旅行社的人力资源管理
一、旅行社人力资源管理的特点
1、人力资源管理的内容
人力资源管理是指通过人力资源的计划、招聘、选拔、培训和发展、业绩评估、制定工资和福利制度等一系列活动，向组织提供合适人选并取得高水平绩效和职工最大满足的过程。
人力资源体系包括决策团队、管理团队和操作团队
人力资源管理的主要内容：
（1）企业人员管理：
制定人事计划，编制定员，吸收与调配人员，劳动统计，人员考核，办理离退休手续，晋升职称，档案管理。
（2）人员的待遇和福利管理：
制定员工的工资、奖金和津贴发放标准，办理集体福利和劳动保险。
（3）人员培训和人力资源开发：
制定培训计划和培训政策，确定培训内容，组织培训。
发掘、提高、强化人力资源，充分利用人力资源。
2、旅行社人力资源管理的特点
（1）企业规模普遍较小。
我国的中小型旅行社占绝大多数，企业规模偏小，人员分工不够明确，员工往往需要一专多能，人员归属不确定，增加了人员管理的难度。
（2）员工工作内容较灵活，绩效考核难度大。
导游经常带团在外面，管理者很难了解员工工作的全过程；旅行社对旅游者提供的是无形服务，难以像有形产品那样按照明确的标准进行考核。
（3）员工流动性大，招募、培训任务较重
旅行社企业间、行业间的人员流动性大，需要经常招募新员工补充队伍；
各行业、各企业的操作规范、企业文化各有不同，必须对新进员工进行必要的培训。
二、旅行社人力资源管理的过程
1、制定计划
要根据旅行社的经营目标确定现在及未来对员工数量和质量的需求情况，并据此制定详尽的计划。
使人力资源配比更加合理，避免无谓的浪费。
2、招募员工
根据招募人员数量及岗位要求，通过多种渠道（广告、员工推荐、教育机构选拔、中介机构介绍）征召员工。
要尽量掌握被招者的准确信息；注意考察应聘人员的心理素质和性格，招聘那些心理素质良好、人际交往能力强、身体健康的人员；注意旅行社各部门的年龄结构和性别比例，形成老、中、青搭配的年龄结构，男女比例合理。
重要职务招聘可向社会发布广告，通过竞聘选择录用。
3、人员培训
人员培训是旅行社人力资源管理的一项长期任务，对新、老员工都要培训。
培训的内容应以知识和技能培训为主，同时也应该进行思想观念的教育，培育自己的企业文化。
培训的方法有在岗培训和脱产培训，应以在岗培训为主。
4、绩效评估
绩效评估是依据一定的标准对员工在工作岗位上的行为表现进行衡量与评价，以形成客观公正的人事决策。
评估的目的是为了促进员工提高工作效率，改进工作方法；作为奖惩员工的依据和人事变动的基础。
绩效评估的方法很多，按其属性可分为定性考核和定量考核，按评估的时间可分为平时记录、月考核、季考核、半年考核和年终总评等。
不同层次、不同工种考核方法和标准不同。
旅行社员工的绩效评估一般采用定性与定量相结合的分类评估法。
①明确考核要素：
先确定考核的项目，一般划分为德、勤、能、绩四项；然后对每一项目细分，确定该项目的指标要素，如德的方面，可分为服务态度、仪表仪态、工作方法、人际关系、可靠性、适应性、创造性等。
指标要素必须明确具体。
②确定每一要素的比重。
根据各要素在整个评估中的重要性，确定该要素所占的比重，并赋予权重。
比重采用百分比法。
权重是各项目的分数值，最大权重为1。
③对各项打分。
将各项目要素划分为优秀、良好、一般、较差四个等级，并规定相应的分数，优秀分数不能高于该项目的分数。
根据员工的实际表现确定等级得分。
④计算总分。
各项相加得到总分。
一般95分以上为优秀，80分以上为良好，65分以上为一般，65分以下较差。
5、合理激励
善于运用物质的驱动力作用，按照“多劳多得”的原则，制定合理的工资与福利待遇。
奖惩与绩效挂钩，奖勤罚懒，以奖为主，以罚为辅。
采取相应的精神激励措施，如提供奖励旅游，外派学习深造等，努力满足员工的社会心理需求。
通过合理的激励措施充分调动员工的积极性，有利于吸引人才，留住人才。
案例：
6-4国际旅游企业集团职业经理人绩效评估体系
三、重点岗位的人力资源管理
1、对职业经理人的管理
（1）旅行社的职业经理人岗位
分为高级职业经理人和一般职业经理人。
高级职业经理人是指具有较高的理论知识和实践能力，以自己的管理才能为业主服务，能够在业主授权的范围内从事高层次战略管理和整体运作的旅行社经营管理人员。
包括总经理、副总经理以及不设副总经理的总监级管理人员。
一般职业经理人是指具有一定的理论知识和实践能力，以自己的管理才能协助旅行社高级职业经理人为业主资产的保值、增值服务，能够从事某一部门或某一职能的管理工作的经营管理人员。
如旅行社部门经理、副经理、经理助理以及大型旅行社的主管人员。
（2）职业经理人的素质要求
①从业动机
动机是激励人们行动达到一定目的的内在动因,人们的一切行动总是由一定的动机引发并指向一定的目的，动机来自需要，即需求→动机→行动→目的。
动机的正确与否,影响着人们对成功、胜利与成就的态度。
旅行社职业经理人要具有对投资人负责的态度，高度的敬业精神,凭借高质量的专业化服务和有效的经营管理,追求企业长期的最大利润，保证投资人的资产保值、增值。
不能一味地追求短时间的高利润，或者抱着周游列国的动机。
②知识结构
要有广博的经营管理知识。
通晓管理学、心理学、法律知识、政策法规,熟悉旅行社行业的规模、结构、竞争趋势,了解旅游业发展状况与发展趋势.
具备丰富的旅游知识。
了解旅游资源、旅游服务设施供应状况，掌握旅游客源市场动向和旅游者需求状况，通晓旅游常识。
③自身能力
第一是决策能力。
管理就是决策，通过计划决策，制定旅行社发展目标和实施目标的措施。
第二是业务开拓能力。
能够不断地开拓市场,赢得市场。
第三是应变能力。
能够审时度势,与时俱进，根据客观因素的变化,适时的调整计划。
第四是人际交往能力。
由于旅行社管理者不仅与上级、工作人员交往,还需同旅游者,旅游产品供应服务部门打交道,管理者必须善于协调投资人、员工、旅游产品供应商、旅游者之间的复杂关系，成为各方面的朋友。
④身心条件
要有良好的心理品质。
心理素质应高于一般人,工作热情,有耐心与决心,乐观豁达,自我控制能力强。
还要有健康的身体。
体魄健康,精力旺盛。
2、对导游人员的管理
导游人员是旅行社中与旅游者接触最多的人员，往往代表了企业的形象。
导游长期在外带团，旅行社很难全面掌握导游人员的情况。
因此，对导游人员的管理是旅行社管理的重点和难点。
（1）加强职业道德教育。
导游的职业特点决定了他们经常面对各种诱惑，要经常对导游进行职业道德教育，采取措施对导游服务过程加以监督，如采取问卷的方法，了解旅游者的反映。
严惩索要小费、回扣的恶性行为。
（2）对导游进行培训，提高业务素质。
组织学习导游知识和技能，学会处理突发事件。
（3）选择优秀的导游公司。
如果有导游公司，必须对其进行服务质量评估，选择信誉好的导游公司，保证顾客满意。
3、对一般业务人员的管理
指的是外联、计调等部门的业务人员。
他们虽然属于二线员工，但却是一线工作的保障。
（1）树立敬业精神。
要努力为一线接待做好服务工作。
（2）提高工作效率。
加强流程管理，分清责任，层层把关，步步负责。
（3）正确处理导游与一般业务人员的矛盾。
相互理解，相互支持。
第三节旅行社的计划管理与财务管理
一、旅行社的计划管理
（一）计划的含义及分类
1、计划管理及其重要性
（1）计划的含义
计划工作是指选择任务和目标，以及完成任务和目标的行动。
计划是旅行社各部门、各方面的的共同行动纲领。
科学、合理的计划是保证旅行社经营活动得以顺利开展的必要前提。
计划具有“定向”和“导航”的作用，能够使企业按照既定的目标稳步发展，灵活的应对环境的变化，科学的安排人力、物力和财力，避免浪费。
（2）计划管理
计划管理就是通过编制计划，把计划落实到旅行社各部门、各经营环节，使企业的全部经营活动纳入计划轨道，实行目标管理和全面控制，组织和指导全体职工为实现企业的经营目标而共同努力。
计划管理是实现旅行社经营目标和提高经营管理水平的重要手段。
2、计划的分类
为了实现不同的目标，企业需要制定不同的计划。
如经营目的或使命、目标、策略、政策、程序、规则、规划、预算计划等。
根据不同标准，计划分为：
（1）长期计划与短期计划
长期计划：
一般在3年或5年以上，主要包括企业的销售发展目标；建设目标与投资方向；企业的经营管理水平；人力资源培训计划等。
短期计划：
一般是一年内的计划，它是长期计划的分解。
根据长期计划的指标，对年内的经营管理、接待服务和主要经济指标所作的安排。
年度计划可分为全企业的目标和任务、各部门的分类计划。
短期计划还包括为保证年度计划有步骤实施的月计划和专门计划。
年度计划以财务预算为主要内容。
（2）战略计划与作业计划
战略计划：
是应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在所对应的环境中的地位的计划。
战略计划覆盖较长的时间，决定旅行社的发展方向、发展目标与市场定位等根本性的问题。
作业计划：
是规定总体目标如何实现的细节的计划。
一般时间较短，如周计划、日接待计划等。
作业计划保证旅行社日常接待、营销等业务的正常进行。
（3）指导性计划与具体计
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