平衡计分卡及其在我国企业的应用.docx
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平衡计分卡及其在我国企业的应用
平衡计分卡及其在我国企业的应用
09会计1班王曼玲
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【摘要】平衡计分卡有着很强的适应性，在国内外得到了广泛的应用。
但在房地产企业的应用研究还不足。
本文以万科公司为例研究了平衡计分卡在房地产企业的应用，建立了房地产企业的愿景、战略，绘制了战略地图，进行了平衡计分卡的设计,并尝试构建基于平衡计分卡的矩阵管理体系，解决了万科公司各部门如何承接平衡计分卡的问题。
本文对万科公司应用平衡计分卡的预期效果进行了分析。
【关键词】平衡计分卡；绩效；指标
ResearchonBalancedScorecardApplicationinEnterpriseinChina
Abstract：
Withthecontinuousdevelopmentoftheeconomy,thefiercecompetitionbetweenenterprisesinthefieldsofBusinessisincreasing,inordertoabsorbmorecustomersandmeettheexpectationsofcustomers,enterprisesneedtogrowfurtheronthebasisoftheirstatusandprogress.Traditionalperformanceevaluationsystemhasbeenunabletomeettheneedsofthecorporatecustomerservicecompetition,intangibleassetsisbecomingmoreandmoreimportantintoday'sinformationage,howtomakegooduseofintangibleassetsbecomeindividualenterprisehasbeentheattentiongiventotheproblem,theuseoftheBalancedScorecardhappenstoplaytheadvantagesofintangibleassets,theBalancedScorecardemerged.BalancedScorecardtheoryoftheformationofmorethantenyearstime,thetheoryisgraduallymature,Chineseenterprisesonthebalancedscorecardalsohaveapreliminaryunderstanding.Inthispaper,acombinationofnormativeresearchandempiricalresearch,analysisbyanalyzingtheuseoftheBalancedScorecardaswellastheuseoftheeffectofChina'senterprisesVankeproposedassumptionsthatin-depthstudyoftheproblemsinChina'scorporatebalancedscorecardapplicationprocessproposedappropriatecountermeasures.
Keywords:
ScoringcardPerformanceIndicators
一、引言
随着经济的不断发展，企业之间在商业领域的竞争日益激烈，为了吸收更多的客户并且满足客户的预期，各企业都需要在自身现状的基础上进一步成长与进步。
那么，判定一个企业是否进步、是否具有竞争力、是否会产生足够的利润就需要一个合理的绩效评价机制来进行评价。
如今，绩效评价已经成为企业财务管理的一个核心的问题。
传统的绩效评价主要是基于过去已经完成的事情的成果来进行评判，但是作为一个需要在高速竞争的时代生存的企业，不仅需要评价过去的经营成果，更需要从未来长远角度出发，考虑到未来经营会创造的价值。
为了达到以上目的，“平衡计分卡”应运而生。
平衡计分卡在绩效评价中相对于传统的绩效评价机制有着很大的改善。
“平衡计分卡”是由美国著名的会计学家罗伯特·卡普兰以及美国复兴全球公司总裁大卫·诺顿在1992年共同提出的。
平衡计分卡是一种绩效评价系统，它将绩效衡量的指标分成四个方面，包括财务、顾客、内部流程、学习与成长，这种分法说明企业的业绩不仅取决于账面上的数据还应该受到其他间接因素的影响，这些间接因素都是不容忽视的。
在现今信息时代，无形资产的地位越来越重要，如何利用好无形资产成为各个企业一直在重视的问题，而平衡计分卡的使用恰好发挥了无形资产的优势。
如今，像美孚石油公司和可口可乐公司等大多数世界五百强都在运用平衡计分卡这样的绩效评价体系，而我国的万科也是运用该绩效评价的获益者。
平衡计分卡在国际上有着众多典型正面的应用例子，但也不乏企业运用失败的情况，但是就算个别国内企业引用失败也不能下平衡计分卡不适合国内企业的结论。
没有一种国际通用的模式，平衡计分卡必须结合中国国情以及企业自身特点进行调整、转化，在充分理解了其基本理论的基础上结合实际环境才能很好地运用于不同国家不同的企业。
二、文献回顾
（一）平衡计分卡的内涵
平衡计分卡（BalancedScorecard）：
它是由Robert.Kaplan（美）和复兴方案国际咨询组织总裁David.Norton（美）在总结了十二家大型组织的业绩评价体系的成功经验的基础上，于20世纪90年代初提出的战略管理业绩评价工具。
平衡计分卡把组织的战略转变为可衡量的目标和方法。
这些目标和方法分为四个方面：
财务、客户、内部经营、学习与成长。
通过全面的衡量框架，平衡计分卡帮助组织分析哪些是完成组织使命的关键因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使组织员工明确目标和达到目标。
（二）平衡计分卡的内容
1．财务维度。
组织以实现价值的最大化目的出发，满足股东和投资者的需求。
平衡计分卡的财务指标能有效衡量组织创造价值的能力，让组织成员明确他们的努力是否对组织的经济收益产生了积极的作用，组织的战略是否正在为最终经营结果的改善做出有意义的贡献。
2.2.2客户维度
为了获得满意收益，组织要关注于组织的利益重要相关者，即顾客。
Bedford等人（2006）发现平衡计分卡在客户角度的目标是解决“客户如何看待我们”的问题。
只有满足顾客的需求，向顾客提供产品和服务，组织才能生存获利。
组织应该从顾客的角度出发，在顾客关心的空间、时间、性能、服务和价格等方面下工夫，保证组织的工作被顾客认可，以取得实效。
2.2.3内部流程维度
为了满足顾客的需求，组织需要在内部运营上提高提供产品和服务的能力。
田金玉，任志媛（2008）觉得平衡计分卡就是从内部流程角度，解决“我们的优势是什么”的问题。
一个组织应该在某些方面拥有自己的特色，有超越对手的竞争优势，这样他才可以进行有效的竞争，才能在市场上立足。
这就需要组织把自己做好的独特方面找出来，并制定考核指标，督促这些方面越做越好，以超越自己的竞争对手。
2.2.4学习与成长维度
组织必须不断成长才能提升运营的效率，才能提供更好的产品以满足客户需求，并有效创造股东的价值，这是平衡计分卡的基点。
武志敏，王秀英（2009）觉得平衡计分卡在学习与成长角度的目标就是解决“我们如何提高自己的能力”的问题。
在现代激烈的市场竞争中，组织应围绕组织学习与创新能力的提升，对“人”的管理设定学习和发展类指标，这是保持组织长远发展的关键性工作。
图2－1平衡计分卡的框架体系
平衡计分卡将战略转达为了一个由四个业务方面紧密关联的系统，这四个业务角度实际上是相互联系相互支持的。
为了提高财务绩效以达到出资人满意，组织必须要有良好的盈利能力，所以组织要关注顾客；为了获取顾客的青睐，组织必须改善内部流程，以获得竞争优势；为了提高内部运营能力，组织的员工必须不断学习与发展。
2.3平衡计分卡的应用
有关平衡计分卡理论的研究主要在平衡计分卡与公司战略的关系、平衡计分卡的实践应用以及平衡计分卡的指标体系研究三方面展开。
将平衡计分卡与层次分析法相结合进行组织经营绩效的评估是国内对于平衡计分卡研究的一个显著特点。
平衡计分卡在引入了层次分析法后，可以给平衡计分卡指标更为客观的权重，从而大大减少主观因素对绩效考评的影响，再结合指标的运行状况可以对组织的经营绩效进行考评从而提出相应改进建议。
Malmi（2001）调查发现了企业将平衡计分卡用于两种用途：
一是作为目标管理系统，另一种是作为一种信息系统。
Speckbacher（2003）他们发现企业在运用平衡计分卡时存在三个阶段：
首先企业会将平衡计分卡运用于战略业绩评价系统；然后进一步把企业战略用于实际行动。
最后才设立健全的的计分卡体系：
包括沟通交流、计划实施、薪酬激励等。
很多企业都不能使用第三个阶段时的平衡计分卡。
Bedford等人（2006）发现在澳大利亚不使用的平衡计分卡因果逻辑的有43.5％，只用其维度有7.6％，只用它的测量指标14.1%，两者都使用的有34.8％。
李喜云，徐丽（2012）认为在内部审计中运用平衡计分卡，首先应当评价体系构建。
平衡计分卡四维度在内部审计中应用确定了内部审计四维度，在各个维度下根据质量控制关键点确定指标，形成评价体系，评价企业内部审计的战略与目标。
田金玉，任志媛（2008）觉得，提高员工职业素养是与企业竞争力相关。
这种学习与成长需要企业进行创新达到可持续发展的目的。
武志敏，王秀英（2009）觉得运用平衡计分卡对企业进行薪酬管理的步骤如下：
第一，调查采集企业的信息资料，对企业的环境和现状分析，确立企业远景和战略。
第二，在战略目标上，找出它们成功因素，讨论它们的主要指标。
第三，确定年度、季度和月度的绩效考核指标数值，与企业的计划和预算相结合。
三、万科公司在平衡计分卡的应用中的经验
（一）万科公司简介
万科企业股份有限公司（股票代码：
000002），成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
深圳万科总部营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
（二）愿景、使命和核心价值观
愿景：
坚持自主创新、激情进取、求真务实，追求产品和员工技术素质、思想素质和生活质量的国最佳。
于2020年左右，建成国际知名、国内一流的房地产企业。
使命：
做房地产开发先行者。
为客户提供优良产品和服务；为员工打造成长平台，提升自身价值，提高生活品质；为社会促进文化发展，服务地方经济。
核心价值观：
忠诚、负责、合作、尊重。
（三）战略地图绘制
1．财务方面。
万科作为我国颇具实力的房地产公司，它在财务方面的目标也必定是力求使其股东能够获得最大化的利润。
万科将平衡计分卡应用于财务方面，不仅是度万科集团的净利润、资源回报率等方面的考核，那些不具备实际形态的利润形式也同样会影响着当期的利润收益情况。
通过对项目净利润的考核来实现项目预期利润；对集团资源回报率、项目销售毛利率、项目销售额、销售均价的考核来提高项目盈利能力；对土地成本比重、单方建安成本、单方面管理费用、单方面销售费用的考核来实现控制成本费用、优化成本结构的目的；对土地储蓄周转率、单位开发面积的基金成本、应收账款回收期、商品达到可销售的状态时间、每年可销售商品房数量的考核来实现提高项目资金利用率、保障资金平衡和现金畅通的目的。
2．客户方面。
万科一直秉承着“客户是我们永远的伙伴”的价值观，这也是对于万科所运用的平衡计分卡在客户方面的完美诠释。
万科公司具体化了以下指标来实现平衡计分卡考核目的：
考核目标与区域市场占有率、产品结构合理性性已达到了解目标市场与客户的目的；考核客户满意度、客户推荐购买率、客户忠诚度以提供客户满意的产品和服务；考核媒体宣传覆盖率、品牌认知度与影响力以提升企业形象，增加产品附加值；考核合作方满意度以创造良好外部关系。
3．内部流程方面。
内部流程是决定一个企业经营优势和核心竞争力的最重要的方面。
万科作为国内重要的房地产企业也必须寻找出能对企业本身有最大影响业务流程。
其这集的具体考核指标有：
对市场与产品的把握能力、出图时间、设计的创新的考核提高项目设计水品；对业务区域拓展、土地储备率的考核以加强项目开发能力与拓展能力；对开工、开盘、入住时间、具体抵押贷款、提供融资抵押物、资金解决方案的考核以明确合理的开发节奏与计划，有效降低风险；对竣工时间、现场管理组织架构、工程合格率、企业资源共享度的考核以缩短工程周期和提高工程质量，实现资源的整合。
4．学习成长方面。
学习与成长是能够保证企业可持续发展的关键环节。
提高员工职业素养是与企业核心竞争力息息相关的。
而这种学习与成长恰恰需要企业不断地进行创新以达到可持续发展的目的。
在这方面的考核指标主要有：
对员工培训比率与周期、储蓄人才比比率的考核以提高人才储备管理；对主要职位合格人数比率、主要岗位人才满足度的考核以优化人才资源配备；对员工满意度、员工岗位交叉培训度考核以创造和谐的工作氛围，支持战略执行。
图3－1万科的战略地图
四、平衡计分卡的设计和应用
（一）平衡计分卡的设计
1．制定衡量指标（KPI）。
目的就是为了让组织的管理者准确地评估战略目标的完成情况，尤其是针对所有的企业或者是房地产行业，他们都是需要设立关键指标来显示企业的战略的执行状况。
良好的关键衡量指标应该是具体的、可以衡量的、可以达到的、目标和其他目标之间具有相关性、具有一定明确的截止期限。
2．确定目标值。
目标值用来反映关键衡量指标要达到的程度。
目标值的确定要考虑现在和未来的因素，不应过高或过低，有前瞻性。
3.4.3制定行动方案
行动方案是指为了完成目标指标值应采取的计划方案。
需要将战略目标逐步逐级进行分解，细化为具体的工作以落实到部门、员工。
这样职责分明，工作容易衡量，易于评价员工能力，激发员工的积极性。
3.4.4平衡计分卡
表3－1平衡计分卡
层面
战略目标
KPI
目标值
行动
方案
负责
部门
配合
部门
价值目标
技术领先
技术创新率
X%
技术应用转化率
X%
提高顾客价值
顾客认可度
X%
成本降低
万科收益
X万元
业务协调发展
核心业务收入
X万元
投资收入
X万元
第三产业收入
X万元
客户评价
住宅房地产
用户满意度
X%
其他投资
用户满意度
X%
第三产业
顾客满意度
X%
流程标准
矩阵管理体系
项目计划完成率
X%
智能设计系统
一次设计合格率
X%
全面预算管理
经济活动成本受控率
X%
精益生产方式
质量目标完成率
X%
学习成长
合理的薪酬体系
员工满意度
X%
人才流失率
X%
人员培训
员工年平均培训天数
X天
企业文化
员工对企业文化的认可率
X%
（二）构建基于平衡计分卡的矩阵管理体系
3.5.1基本内涵和主要做法
1、纵向深化推行项目管理
根据万科房地产项目特点，组建各个相对独立的项目团队，完善项目的管理内容，有效的执行实施技术、进度、质量、成本管理，以确保各个项目能够按期优质完成任务。
根据项目需求提供资源的平衡、项目决策支持，把项目管理真正的融合于万科房地产项目的管理过程中去。
2、横向加强协调的职能管理
计划、劳资、质量、财务就是对相关的资源进行调配的指挥机关。
相关各级职能管理部门都要按照平衡计分卡技术、进度、质量、成本管理体系，明确战略目标，关注客户的需求，完善工作流程，重视学习与成长。
对项目的计划、范围、成本、进度、质量等要素进行快速高效的统筹协调和资源的优化配置，真正的发挥协调、服务各种功能，满足各个项目的需求，有力的促进各个项目能够按期优质完成任务。
3、项目管理思想使得纵横管理结合
按照组织战略的总体要求，满足各个项目管理的需要，发挥职能机关的各种功能，明确相关部门各自的职责以及管理项目的范围，做好项目实施与职能管理的互相协调。
3.5.2需要注意的问题
采用了平衡型矩阵组织结构的分析的方法，尤其是需要去解决好那些职责不明、考核复杂等一系列的难题。
这就要求权责对等明确意识，人员的权力在职能管理和项目管理之间达到有效的平衡作用。
所以需要有一定完善的管理制度、高效率的工作协调网络、较高管理素质的各级管理者，以及较强的责任感的一些员工。
（三）平衡计分卡应用的预期效果分析
1．提升战略协同能力。
战略制定出来之后，是否能够得到切实的执行非常关键。
平衡计分卡可以把组织战略分解到各个部门、个人，实现不同业务单元之间的有效协同。
万科公司通过引进和应用平衡计分卡理论，把战略目标逐层分解到各个部门和个人。
通过建立战略地图和平衡计分卡系统，实现了不同部分之间战略执行的自觉横向高效协同，建立了绩效导向的激励制度，从而有效统筹了各个业务单元的共同一致发展，使得万科公司的战略执行能力得到了整体和明显的提升。
4.2强化战略执行能力
平衡计分卡通过编制战略地图确认关键驱动因素阐明了组织愿景和战略，明晰了愿景和战略、沟通和联系、计划与制定目标值、战略反馈与学习四个环节，使得各级人员对战略目标形成了共识，明确了战略目标在各个部门和人员上的分解，提高了战略目标的可执行性，在组织战略与执行之间架起了一座桥梁。
平衡计分卡在万科公司的引入，可以在价值与目标、客户与评价、流程与标准和学习与成长四个维度确定目标值，有助于管理者合理分配资源，进行全面、系统、高效的管理。
管理者通过了解战略实施是否与目标值一致，可以督促员工按计划进行实施。
如果员工达不到目标值，管理者可以了解战略本身是否可行，检验战略所依存的假设前提，在必要时对战略进行调整和修订。
4.3提升以战略为导向的业绩评价能力
绩效管理是一种有效的组织管理的手段。
因为越是可以定量衡量就越容易进行管理。
万科公司引入平衡计分卡，改进了传统绩效定量评价的不足，为万科公司定量与定性结合的绩效管理提供了有力的支持。
平衡计分卡通过从学习成长、运营、客户、价值四个层面的因果逻辑关系，来设计四个层面的绩效评价指标，通过定量指标的衡量和管理控制，促进了万科公司在战略指向下有序的内部运营，以及效率、效益的提升。
4.4促进管理创新的综合与协同
平衡计分卡并不意味着要全面改变以往的管理工作和方法，平衡计分卡可以与其他管理方法相融合。
事实上，平衡计分卡是对企业战略的诠释，指明了组织努力的方向，增强协调效应。
平衡计分卡可以审视组织管理各个方面需要改进的地方。
管理改进本身要使用大量的先进管理工具与方法。
目前，万科公司引入项目管理思想已经20年，通过实践建立了一套完善的、适合自身的专业与特点的项目管理机制；已经建立了一套成熟的质量管理体系；建立了有效的财务预警监控机制；已经形成了重视知识管理的文化氛围；初步构建了综合管理信息化平台。
所有这些管理方法与平衡计分法并不矛盾，为平衡计分卡的实施提供了基础。
项目管理、全面预算管理、知识管理、组织文化管理、管理信息系统等各种管理方法和工具，都可以融合到平衡计分卡的四个维度中，这样可以融合多种管理方法的优势，为万科公司带来高效率和高效益。
五、结束语
5.1研究结论
实施平衡计分卡，将组织的战略目标转化为可操作的方案，建立计分卡分解战略目标，确保部门和员工的目标与组织战略的一致，形成了组织成员战略目标的合力，提高效率和执行的效果。
导入和实施平衡计分卡，组织目标落到实处，提升战略管理水平，提升组织竞争途径。
平衡计分卡在房地产企业的研究较少，本研究补充了这方面的研究，为其它房地产企业的绩效评价及相关研究提供资料和借鉴，得到推广和应用，具有实践意义。
5.2不足之处和研究展望
由于房地产企业的管理有很强的特殊性、复杂性，笔者参考大量的文献和资料。
笔者研究有限，本文的研究存不足的地方。
房地产企业实施平衡计分法的研究工作较庞杂，案例分析对有限的案例分析，忽略房地产企业实施平衡计分法的共性，对其他房地产企业实施平衡计分法的借鉴意义。
以上的不足是要完善的地方。
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