人才战略方案的思考.docx

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人才战略方案的思考

Revisedat2pmonDecember25,2020.

人才战略方案的思考

人才战略

人才战略是国家为实现经济和社会发展目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。

本质核心

　　人才战略的本质：

人才是一种战略资源。

　　人才战略的核心是培养人、吸引人、使用人、发掘人。

　　人才战略是对未来的思考，着重研究人才对推动企业可持续发展、长远发展的作用。

人才管理要素

　　在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中指出，近年来，国内在不同行业、不同层次都出现了一定程度上的人才荒，人才短缺现象越来越明显。

因此，如何发现、培训、优化和奖励人才，实现优化的人才管理、使人才创造价值变得比以往任何时候都更加重要。

　　一般说来，人才管理由五个要素组成：

人才获取

　　招聘和人才获取的过程，专门用于识别、吸引、评估和招聘合适的员工。

人才开发

　　帮助公司管理每个员工的发展、继续教育、认证以及其他学习活动。

人才评估

　　运用员工绩效管理，用于协调、监控、评估、授权以及提高员工绩效的持续性流程。

人才激励

　　通过薪酬管理，将激励、奖励与员工绩效预期和企业目标相关联。

人才规划

　　通过规划与分配人力资源，将具有工作激情、拥有合适技能与经验的员工安排到对应的职位，并为现在和将来识别与开发合适的候选人。

基本内涵

　　中国作为世界上最大的发展中国家，人口多，底子薄，人均资源相对不足，这一基本国情决定了中国的发展必须坚持“以人为本”，走人才强国之路。

中国实施人才强国战略的根本目的，就是要把人才作为推进事业发展的关键因素，努力造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才，建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，开创人才辈出、人尽其才的新局面，把中国由人口大国转化为人才资源强国，大力提升国家核心竞争力和综合国力，完成全面建设小康社会的历史任务，实现中华民族的伟大复兴。

中国的人才战略是经济社会发展战略的重要组成部分，是关于人才资源发展的总体谋划、总体思路。

中国的人才强国战略主要包括两层含义：

一是着眼加大人才资源的开发力度，全面提高人才的基本素质，将人口大国转变为人才强国，通过提高人才的竞争能力，增强国家的综合国力和国际竞争力。

二是着眼创新体制机制，做到广纳人才，为我所用，通过提高政策制度对人才的吸引力和凝聚力，增强国家的综合国力和国际竞争力。

实施这一战略，要按照人才发展战略规定的原则，坚持以人才资源能力建设为主题，以调整和优化人才结构为主线，以改革创新为动力，抓紧做好培养、吸引和用好各方面人才的工作。

　　关于中国人才战略的基本内涵，从总体上看，可以划分成5个相辅相成的组成部分：

人力资本投资优先战略

是国民通过学习和培训在人才个体身上形成的能够进行创造性劳动的知识和技能。

人力资本的形成是通过多渠道多途径的人力资本投资实现的。

实施人才强国战略，首先要加大人力资本投资力度，实行人力资本投资优先战略，大力投资于国民教育和促进国民身心健康的各项事业。

中国是世界上国内投资率最高的国家，投资率达到GDP的42%，但其中大部分属于物力资本（厂房与设备）投资，而人力资本（如R&D、教育、公共卫生等）投资却明显偏低。

在人才强国战略的指导下，中国势必将改变投资战略，不断扩大对国民教育、全民健康和社会保障的投资，建立遍及城乡的教育网络，从而逐步缩小同发达国家的差距。

人才价值实现战略

　　人才价值是指物化在人才身上的社会一般劳动时间，亦即物化在人才身上可用于创造性劳动的人力资本。

人才价值实现是指人才提供服务、付出劳动和进行创造性活动所应得到的承认和补偿，包括物质奖励和精神激励等。

人才价值的实现过程，实际是人力资本投资的回报过程，是人才作用得以发挥的过程，也是实施人才强国战略必须关注的关键环节。

人才价值的充分实现，需要建立社会化的人才评价和激励机制，把智力资源科学量化，法制化为股权和资本，从而使智力资源进入法人治理结构，参与企业生产经营的全过程，参与到剩余价值的分配之中，最终建立与知识经济相适应的现代分配机制。

根据体现中国人才强国战略的有关文件精神，人才评价和激励机制的建设将加快步伐，按照党的十六大的要求，将确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的机制，从而达到吸引人才、留住人才、激励人才多做贡献的目的。

人才结构调整战略

　　经济结构决定人才结构。

世界科技革命的浪潮推动世界经济在结构调整中不断发展。

随着中国国民经济结构的变化，调整人才结构的任务十分紧迫。

根据体现中国人才强国战略的有关文件精神，中国人才结构的调整，在宏观调整方式上，将会更多地重视市场机制的作用，同时辅之以法律的、行政的手段。

将会更重视部门间的协调配合，建立人才结构调整与经济结构调整相协调的动态机制，根据经济结构与产业结构调查的要求，调整人才的专业结构和能力结构、能级结构和地域分布，以期有效盘活人才存量，最大限度提高人才增量，不断提升人才素质。

通过人才结构的调整，解决人才短缺与过剩并存的问题，使整个人才队伍具有更强的创新意识、创造能力，在推动中国社会主义现代化建设事业中发挥更大的作用。

人事制度改革战略

　　人事制度改革是实施人才强国战略的一项重要工作。

受计划经济体制下统分统配的传统人事制度的影响，中国人事制度的很多方面还不能适应人才资源市场化配置的需要。

特别是由于受传统的身份制度、档案制度、户籍制度、住房制度、保险福利制度的制约，中国人才流动的风险和成本比较高。

在人才配置上，仍存在着“学非所用，用非所长”、“人不得其事，事不得其人”的现象，造成了人才资源的浪费。

根据体现中国人才强国战略的有关文件精神，人事制度改革要坚持以市场为导向，进一步发挥人才市场在配置资源中的基础性作用。

其根本目的，就是要坚决改革一切影响人才发展的体制弊端，努力形成与社会主义初级阶段基本经济制度相适应的制度和机制，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流。

人才整体开发战略

　　人才强国战略明确提出对人才的整体开发，意在通过人才工作的协调发展，推动社会经济的协调发展。

实现人才的整体性开发，要求坚持三支队伍建设一起抓，把人才、企业经营管理人才和专业技术人才这一人才队伍的主体建设好，坚持分类指导、整体推进。

要求在抓好东部发达地区人才建设的同时，进一步抓好西部和民族地区的人才工作，在抓好国有企事业单位人才工作的同时抓好非公有制经济组织和私有组织人才工作，在抓好高层次人才队伍建设的同时，带动和加强高技能人才和农村实用人才队伍建设。

不断扩大人才工作覆盖面，实现人才工作协调发展。

操作实务

　　中国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的％，不及发达国家的1/4）。

特别是事关国民经济和社会发展的关键性人才如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才和高级金融保险人才严重短缺。

为了应对入世后新的人才竞争，必须把实施人才战略作为经济和社会发展的第一战略，不断深化人事制度改革，加大人力资源开发力度，迅速提高人才资源配置的市场化程度，建立健全人才的培养、开发、吸引、使用的科学机制。

要创造拴心留人的人才环境，建立和完善符合国际惯例和世贸组织规则的来去自由、待遇合理的人才流动机制，主动吸纳、及时重用的人才引进机制，目标明确、综合激励的人才培养机制，公平竞争、优胜劣汰的人才使用机制，绩效优先、体现价值的人才分配机制，功能齐全、技术先进的人才市场服务体制。

更新人才观念

　　对于国际上人才竞争的趋势、特点和先进的理念，我们相当一些人还十分陌生、十分麻木。

因此，我们必须在全体国民特别是各级领导干部中进行科学人才观念的教育，使大家牢固确立以下几个观念：

　　一是树立“人才是发展生产力的第一要素”的观念。

随着科技革命浪潮的汹涌澎湃，作为经济发展基本要素的人才已成为最富活力的“第一资源”，成为决定胜负的关键所在。

谁占领了人才高地，谁就能占据事业的制高点，就能在国际市场的竞争中立于不败之地，就能在发展的道路上先拔头筹。

我们必须高度重视人才资源的培养、开发和使用，把求才、知才、用才、育才作为成功管理者的必备素质。

　　二是树立“人才是活资源”观念。

无论是生产还是科研，每一环节都要以“人”为中心，其资金调配、资源配置都“因人而动”，人才在哪里其他的资源就流向哪里，使生产要素配置始终处于最佳状态。

　　三是树立“人才国际化”观念。

培养与使用人才必须与国际惯例接轨，按照参与国际竞争的标准来培养人才，使我们的人才不仅能在国内大展鸿图，而且能在国际上一争高下。

　　四是树立人才竞争的“零距离”观念。

要认识到当今世界人才竞争无国界趋势，增强人才需求的紧迫感，积极应对和参与国际人才的竞争。

完善用人机制

　　加入世贸组织后，企业与部门的人才从哪里来从市场来！

人才到哪里去找岗位到市场去！

过去由国家分配的计划机制将成为历史，不管是行政事业单位还是企业，都应该到市场上寻找合适的人才。

事实上，真正的人才是不害怕竞争的，他们更愿意在激烈的市场竞争中显露自己的才华。

要保证优秀人才从激烈的竞争中脱颖而出且合理配置，就必须健全和完善人才市场机制，当前急需解决好三个问题：

一是完善相关政策。

中国人才市场虽然发展很快，但依然存在着一些不合理的地方，如公开的“户口、学历、年龄、性别”四大歧视充斥人才市场。

解决这些问题，要从完善人才政策入手，取消那些与市场经济不相适应的规定。

二是要完善市场体系。

各地建立的人才市场，人才供需信息管理系统不完善，对人才市场信息的加工、处理、传递与交流尚未达到网络化、信息化，难以提供高效、全面、准确的信息服务。

应在切实解决这些问题的基础上，建立全国性的人才市场体系。

三是完善市场管理。

一方面要着力培育、扶持具有国际竞争力的人才中介机构，另一方面要切实解决一些人才中介机构趋利性过度、短期行为多等问题，促进人才市场的健康发展。

提高人才素质

　　中国劳动力中大学生的比例在世界上属于比较低的，而现在大学生找工作又相当难。

这除了上面说到的人才配置机制存在问题外，还因为人才结构、人才素质、人才观念等方面存在问题。

“人才找不到工作，企业招不到合格人才”的矛盾在一些部门与地区普遍存在。

据统计，中国主要人才市场的人才成交率比较低，最低成交率为8％，最高成交率为20％，突出表现为人员供给的专业技能、素质与企业、组织的人员需求不能对接。

一些人学历很高，但在人才市场找不到岗位，一个重要原因就在于技能缺乏。

　　完善人才培养机制要从两个方面努力：

一是要根据人才市场需求来确定人才培养计划。

国家教育主管部门和高等院校要搞好市场需求调查，及时根据市场需求信息来制定和调整人才培养计划，“以需定产”。

二是要改进高等院校人才培养的方法。

要将以传授知识为主改为以培养能力为主，着力培养学生的学习能力、分析解决问题的能力、创造性思维的能力和动手的能力，切实改变“高分低能”现象。

国内外许多媒体分析，我国人才“跳槽”的比例和频率都比较高，“诚信”存在问题。

高等院校在人才培养上，应注意培养学生的诚信，树立正确的价值观。

同时，要注重人才的“继续培养”。

一些发达国家在人才培养上有许多先进的理念与做法，如对人才进行“终身设计”，根据其发展前景长期进行定向培养。

我们应该借鉴这些做法，对人才进行有目的、针对性强的继续培养，改变“重使用轻培养”的现象。

中兴人才战略

　　中兴——确立“以人为本”的人才战略21世纪的竞争说到底就是对人才竞争。

人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。

正如中兴通讯总经理所说过:

“在高科技企业中，传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置，对人才资本的经营则是最重要的企业行为。

与其它资本要素相同，人才资本经营的主要目标是扩张增值，引进人才，还要使用好人才，把人才作为可使企业资产增加的人才资本。

”

　　为经营好“人才资本”，中兴公司一方面制定了人才战略计划，在国内通讯人才最密集的上海和中国程控交换机开发地的南京成立了中兴研究院，同时引进了一批当地的高级技术人才，形成了中国企业界规模最大、最具创新活力的一支高科技研发团队。

另一方面，通过建立了“以人为本”的人才资本经营机制，围绕人才资本核心，进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种企业资源的配置与定位。

中兴在使用人才方面唯才是用，不论资排辈，技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系给每个有能力的人创造了充分的发展空间。

“以人为本”是中兴通讯企业文化的核心，这种“以人为本”的人才资本经营机制，不仅吸引了大批人才加盟中兴，而且使之在中兴得以快速成长，脱颖而出。

波导人才战略

注重激励与分享

　　波导坚持"以人为本"的人才理念，规范人力资源管理，致力于建设一流的人才，“激励与分享”是波导人力资源管理的核心，公司不断探索现代企业的薪酬福利制度，建立健全培训体系。

波导人才策略

　　1、以人为本，广聚英才

　　2、能者授权，功者受禄

　　3、以能聘人：

不论资排辈，能者上，庸者下，公平竞争，优胜劣汰；

　　4、以事留人：

实行目标化、项目化、知识化管理，让具体的事情留人，让事实留人；

　　5、以情感人：

实施"有限职工股权计划"，对做出重大贡献的员工，尤其是中高级技术开发人员、管理人员、营销人员，按照按劳分配的原则分配股份。

　　6、知人善任：

根据个人特长作相应的工作安排，个人目标与公司发展紧密结合。

　　公司在"科技兴业，人才为本"的经营理念指导下，设立了宁波市首家企业博士后科研工作站，这不仅是社会各界对波导科研实力的肯定，也是波导注重科研和培养人才的结果，是波导在人才战略方面所取得的一项重大成果。

波导自己的“大学”

　　公司重视内部师资队伍建设和内部讲师培养，充分和利用公司内部培训资源，现已通过公开招聘、试讲选拔，组成了30几人的波导公司讲师队伍。

在定期组织各种专业的同时，公司还将在内部成立"波导大学"，对员工分层次、分阶段进行全方位的技能和素质培训。

众多的升值机会

　　公司加强对分散入司人员培训的管理，采取了先分散后集中的培训方法，使岗前培训工作覆盖至每一位入司员工。

公司还与浙江大学联合开办通信与信息工程专业研究生班，与北京大学光华管理学院联合开办了MBA远程教学班，采取外委和内训的方式按岗位分类对各级人员进行培训，公司不定期地派技术人员到国外进行培训，与法国SAGEM公司、韩国SEWON公司相互交流。

灵活的管理方式

　　公司在提供各种培训机会的同时，允许员工进行岗位的内部异动和外部异动，让员工更好地发挥作用。

2002年年初开始实行的内部竞岗制度，为员工提供了更多的竞争和发展。

　　逐步实施“有限职工股权计划（ESOPL）”

　　波导坚持"以能聘人、以事留人、以情感人、物质精神同步激励"，在"为波导做出的重大贡献的人，就是波导的主人"的价值观指导下，内部逐步实施"有限职工股权计划（ESOPL）"。

根据按劳分配的原则，奖励股份，从而提高员工参与意识，发挥员工主人翁精神，充分调动员工工作积极性。

法国拉法基集团人才战略

首先是看重人才的能力，建材行业是个比较专业化的领域，根据一个人的工作经历就可以初步判断出他的专业素质。

其次是外语能力和沟通能力，拉法基毕竟是个跨国企业，经常会有和国外的专家、同事交流、甚至出国工作的机会，有良好的语言沟通能力，将为工作带来很大的便利。

再次就是精神，在拉法基，有来自各个地区不同文化背景和理念的人，个性的差异容易带来文化上的冲突，这就需要员工具备相当的沟通能力，甚至要学会妥协的技巧，以共同推动工作的进程。

人才战略案例

世茂集团人才战略

上世纪80年代初，满怀着创业报国的激情和提升国人居住品位的理想，世茂进入中国大陆市场，积极投身到中国城市化建设的最前沿；二十几年来，世茂集团保持了一贯的高瞻远瞩和专注如一的市场敏觉，紧随大陆经济快速发展的步伐，凭借着超前的战略眼光和独特的投资理念，在高端房地产行业，励精图治，精耕细作，树立起了新的财富地标和勤勉创新的鲜明旗帜。

回顾二十余年来的发展历程，世茂能取得如此骄人业绩，关键在于较好地优化并充分利用了各种资源，尤其是人力资源的获取和高效使用，保证了世茂能够在激烈的市场竞争中立稳脚跟并得以快速发展，逐步铸造成了如今颇有市场知名度的金玉品牌。

随着大陆经济发展的持续高涨，越来越多的跨国企业鱼贯进入中国，市场竞争也日趋白热化，竞争已经深入到不同市场和同一市场的细分层面，竞争的焦点集中到资本、管理、品牌、技术、人才等要素的综合竞争力，身处竞争格局瞬息万变的房地产行业，世茂集团立足长远，与时俱进，从1999年底进入上海房地产市场以来，就抓住竞争致胜之道，从人力资源着手，努力打造管理的核心竞争力，决心依托人才战略，使管理能力整合提升更上一层楼。

在人力资源管理方面，通过导入战略性人力资源管理方案来强化集团整体的决策执行力度和管理水平，通过搭建高效的“双赢”互动平台以充满希望的事业留住人，以优良的机制与待遇吸引人、以优秀的企业文化熏陶人，以企业的发展远景激励人，努力打造优秀的人才团队。

　　创新招聘用人机制

　　　----不拘一格用人才，是世茂成功开拓高端市场的利剑

　　世茂一方面推行突破地域的“天罗地网搜才计划”，在全球范围内跨国界、跨疆界、全渠道的寻找认同世茂核心价值观的人才；通过这种不限地域的招聘方式，力争从开始，打破传统的用人观念，最大范围、最大程度地根据集团的发展规划广纳四方英才，以人才为唯一导向的操作大大提高了人员招聘与选拔的效率和成功率；另一方面是逐步打破身份和资历界限，建立灵活的用人制度，使集团的用人标准转变为以能力为基础择优录用，员工不能再依靠原有身份和资历坐享其成，凡是进入世茂的新员工没有终身制的概念，根据能力的提高和相关经验的积累，随着集团的发展，每个员工都有无限的上升空间和提升机会。

与此相配套，基于招聘策略和职位管理系统，人们开发了系统化测评工具，将不同层面的职位要求转化为不同核心能力模型和竞争力纬度，用于招聘面试、跟进员工培训和员工职业生涯规划的推进工作，这些举措无疑为员工发展平台的建设增添了无穷的动力并给与了严格的衡量标准，系统化测评工具不仅为集团招聘与选拔工作提供了科学的参考，更为将来的精细化管理预留了广阔的空间，可谓是促进集团发展战略的利器。

　　可以说，世茂用特有的开放而严谨的立体招聘方式和系统科学的面试工具，将越来越多的人才吸引到共创未来的远景之下，为实现个人、集团和环境的共同进步而奋进。

从加入世茂那刻起，新员工在统一的教育管理平台上接受世茂文化的熏陶和优厚的激励，个个都树立了立志奋发、共享成功的拼搏精神和勇于实践、排除万难的创新精神。

同时世茂人还以宽广的胸怀千方百计地吸引离职回流，目前已取得一定成效。

　　创新绩效管理制度

　　----公平公正励人才，是世茂提升整体管理水平的基石

　　绩效管理是人力资源管理的重要环节，为其他制度推行和贯彻提供指导性文件。

如果绩效考核失当或沟通不充分，往往造成放大的负面效应，会直接影响团队的合作效率和员工的工作热情，所以绩效管理制度可谓是人力资源管理的“双刃剑”。

　　世茂根据当前行业发展状况和集团绩效管理的现状，根据总体发展策略和人力资源管理目标，决定设计并推行以用人为手段、以公司战略为导向的绩效管理体系，以此来充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率。

　　世茂具体的做法是借用“外脑”推行“以人才为本的管理与发展规划”，世茂的人本管理的核心思想通过以下两个指标得到了落实：

一，“关键性绩效指标”为导向的业绩考核指标；二，企业核心价值观为导向的行为指标。

通过上述两项指标，将绩效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激励有据可依。

　　“关键性绩效指标”本身非常注重以人为本，强调团队与个人发挥相结合，强调团队绩效实现基础上的个人价值的体现，将集团的阶段性目标分解到各个团队，制定出严格可操作的团队KPI，再进一步细分转化成具有时限和量化约束的个人KPI绩效指标，依此类推，层层细分，将管理中心和责任中心不断下移，通过个人的努力和团队的高效合作来实现集团的总体战略目标。

　　创新薪酬分配策略

　　----千方百计留人才，是世茂制胜未来的动力源泉

　　借助于特有的文化氛围和资源共享的互动平台，世茂在全集团各个层面积极倡导并大力推行基于团队合作效率的个人价值体现与事业发展计划，在增进团队合作效率和提升世茂整体竞争力的同时，引导并协助广大员工逐步实现个人职业生涯规划并不断积累事业必成的信念和物质基础的优厚回报。

与此相应，世茂已经实行了与员工绩效表现相配套的富有行业竞争力的薪酬体系并作为世茂长期而持久的发展定位和管理重点，用于长效激励更多的员工在团队合作中不断进步。

世茂采用的薪酬回报体系是宽带薪酬制，主要是根据贡献拉开内部分配差距，使薪酬与集团效益、岗位责任、个人效绩以及团队配合指标相结合，逐步建立以岗位工资为主体的分配机制，具有严谨的理论依据和坚实的实际数据支持，充分体现了对员工贡献、价值和能力等素质的全面尊重；每一个世茂员工，通过个人努力做出的任何贡献都会得到高于市场平均值的回报。

　　创新教育培训体系

　　----互动高效育人才，是世茂永葆青春的法宝

　　培训是现代企业得以发展和创新的动力，也是吸引优秀人才的重要途径，更是一项持久的战略性投入。

许多企业由于没有长远的战略规划，因而投资计划方面往往在培训上“惜投”，甚至在经营出现阶段性停滞时最先扣减培训支出，造成培训没有体系可言，操作空泛而缺乏长远性和针对性，培训的长期效力无从发挥，总体的投入与产出比例严重失衡，如此恶性循环使企业对培训更加惜投，的发展和创新力也更得不到保证。

　　世茂根据房地产行业的特点和员工的培训需求，首先做出了充分的培训预算，然后在充分的资金保证的基础上制定了详尽的培训计划并安排了培训课程，并硬性落实到各个基层。

在师资方面，世茂将利用外部培训资源和内部优秀的讲师相结合，行多层次的针对性培训。

安排的课程既包括专业方面的培训，也包含投资理财等生活方面的讲座，更涉及了各个层面管理方向的培训课程，所有培训课程设置的依据就是要充分反映企业核心价值的、针对不同员工的各类“核心能力”模型；培训的方式有重点资助考取资格证书、专家现场讲座、专业沙龙以及提升个人价值的MBA培训班等。

　　以上四个方面仅仅是世茂人力资源管理工作中的四个关键环节，是世茂提升人力资源管理的突破口；而人力资源管理工作是一项系统工程，也是一项人性化的企业文化建设过程，起点是集团的战略使命和员工的需求，通过世茂企业文化建设的同步结合和相互促进，保证战略规划的实施，终点是实现员工和世茂的共生和双赢，完成世茂肩负的改进城市化建设品质的历史使命。

　　高品质的项目更需要高素质的员工，卓越的企业需要精英人才，世茂所构建的高效管理团队和完善的人才梯队，体现出了海纳百川、广纳贤才的气魄，并为人力资源的高效使用配备了强大的不断升级的支持系统，保证将更多的员工和团队加以系统的锻炼培养，走向卓越。

小天鹅公司人才战略

　　人质等于，小天鹅的价值观是以人为本，以德兴企，将事业与人融为一体。

　　“事在人为”，竞争的聚集是其人才的竞争，专业化，职业化。

人力资源是企业永不枯竭的真谤。

　　小天鹅要做到事业育人，感情留人。

即鼓励个人的建树，又讲究团队的协作。

　　招聘：

“进人看学历，用人看能力，分配看贡献”，要使事业不断发展，就必须面向世界，即要吸引人才，又要用好人才，才能留住人才。

　　使用：

“合格的人做合格的事”，竞争上岗，明确职责，业绩考核，严格激励；企业内部每年评选十佳员工，让优秀人才脱颖而出。

　　培育：

制度化，不断对企业员工进行再教育，让广大员工“充电”。

绿地集团人才战略

　　人本理念

　　坚持用愿景目标激励人