案例一管理者干什么.docx
《案例一管理者干什么.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例一管理者干什么.docx（37页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
案例一管理者干什么
案例分析
第1章管理、管理者
案例一：
管理者干什么？
蒋华是某新华书店邮购部经理，该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单，按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的，但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了C之类的事，引起顾客极大不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
请问：
他应该亲自校对这批书，还是仍由业务员们来处理？
为什么？
资料来源：
邢以群，《管理学》P23，杭州：
浙江大学出版社，1997年。
案例二：
管理工作的特性
A是某建筑公司安装经理，B是安装下属的管道安装队队长。
上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。
在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。
公司经理认为A应该对比负责，哪怕管道安装时A正出差在外。
同样，A会认为B必须对比负责，哪怕B不拿扳头干活。
请问：
A和B为什么要对这一失误负责？
他们究竟该负什么责任？
资料来源：
邢以群，《管理学》P24，杭州：
浙江大学出版社，1997年。
第2章管理理论的演进
案例一：
如何进行管理？
在一个管理经验交流会上，有两厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，只有实行严格的管理，采用某些命令式、强制性手段，才能保证实现企业目标。
因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。
员工们都非常注重遵守劳动纪律和规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
B厂长则认为，企业管理的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的科研成果和力量为企业服务。
因此，管理者在执行管理的决策、组织、领导、控制等职能时，充分提高透明度，在需要职工参与时，与职工们商量解决；平时十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习，娱乐的机会和条件；每月的黑板上公布出当月过生日的员工姓名，祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女，厂里派专车接送，厂长亲自送上贺礼等。
员工们都普遍把企业当作自己的家；全心全意为企业服务，工厂日益兴旺发达。
请问：
这两位厂长的观点分别代表什么管理思想，你认为哪一种更具有优越性，为什么？
资料来源：
邢以群，《管理学》P34，杭州：
浙江大学出版社，1997年。
案例二：
管理问题分析
王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。
在过去的4年中，每年销售量都稳步递增。
但是，今年的情况却发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比原来所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。
王中认为这种现象的发生，可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境，他决定去请教管理专家。
请问：
具有不同管理思想，即科学管理思想，行为管理思想和权变管理思想的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？
资料来源：
邢以群，《管理学》P35，杭州：
浙江大学出版社，1997年。
第3章管理决策
案例一：
阿斯旺水坝的灾难
规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。
表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。
然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：
由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少18万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。
埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：
一失足成千古恨!
请问：
埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了什么启示?
资料来源：
王凤彬，李东，《管理学》，P71，北京：
中国人民大学出版社，2002年9月。
案例二：
钟表王国的困惑与东山再起
瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。
从20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。
日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。
这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。
世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。
危机使瑞士两大钟表集团遭受了严重损失，这两大集团是德语区钟表业集团有限公司（ASUAG）和法语区钟表工业联合会（SSIH）。
两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。
ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关，于1979年的1月终于制造出世界上最薄的手表：
整个手表只有0.98毫米厚。
该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”（Swatch）。
它期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。
然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。
道路不是一帆风顺的。
1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只，型号25种。
但产品销售很快出现了问题，失败的情绪笼罩着“瑞士表”。
面对种种反对意见，公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略，并成立了市场研究小组。
1983年3月1日，“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕，这同时也标志着该表的正式问世。
在一个大型记者招待会上，“瑞士表”打出了四张“王牌”：
（1）价格是瑞士石英手表历史上最低的；
（2）质量敢与价格昂贵的手表相比：
误差每天l秒，30米深防水压、防震，经久耐用；
（3）是新潮流、新生活的标志；
（4）能够适合各种人的爱好，可做时髦的装饰品。
为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的12％用于广告宣传，以扩大企业和产品的影响。
为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司（SMH）。
这家公司在今天已拥有“欧米茄”、“布朗班”、“浪琴”、“雷达”等高档表以及“雪铁纳”、“铁索”和“瑞士表”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列第12位。
根据统计，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50％，其中仅“瑞士表”就有2500万只，占瑞士出口成表的75％。
另有资料表明，“瑞士表”的市场已经遍布5大洲、140多个国家和地区。
“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和称赞，它的成功在瑞士钟表界己被传为佳话。
请从管理决策角度分析“瑞士表”的成功开发和经营主要得益于什么?
资料来源：
王凤彬，李东，《管理学》，P71~73，北京：
中国人民大学出版社，2002年9月。
案例三：
美国跨国公司的战略调整
20世纪90年代以来，世界经济格局发生了重大变化，全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则。
人们发现，一般制造业呈现利润递减趋势，知识密集型服务业则呈现利润递增趋势；硬件产品利润越来越薄，软件产品物力特别是系统产品利润越来越丰厚。
企业竞争的重点从产品制造正在转向客户服务，从硬件产品转向软件产品和系统产品。
在这种形势下，世界上一些大的跨国公司依不同的行业和国家、地区经营状况出现相当大的差距。
其中一个重要原因是是否进行了适应世界经济全球化和信息化的战略调整、业务重组和管理改革。
一批美国大公司最先领悟到国际竞争环境和竞争规则的变化，率先进行了战略调整与管理改革。
通用电气（GE）公司进行了全面的战略调整，从制造类公司向服务性公司转变，从以产品为中心向以服务为中心转变。
总裁韦尔奇为使公司具有长期的核心竞争力，大刀阔斧地进行公司改革，制定了“数一数二”原则（产品的市场占有率需名列前茅，否则兼并或关闭），对销售收益率、资产收益率指标也提出了一定要求。
国际商用机器（IBM）公司进行了经营重点转移，使公司成为一家为客户解决问题的企业。
根据网络世界的发展进程，电脑软件系统以及客户服务体系将会扮演日益重要的角色，面对这种情况，IBM认为必须改变过去没有独立的软件部门或从属于硬件部门的状况，于是，将公司的战略调整重点确定为使公司从电脑硬件系统的生产厂家转化成一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的为客户提供系统的解决方案的公司。
与此同时，改革管理结构，精简人员。
从1993年到1997年，IBM公司精简员工近20万人，公司雇员人数从40余万减少到22万。
1992年以前，惠普（HP）公司的目标是：
“设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。
”在战略调整后，惠普公司的目标改变为：
“创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。
”
1992—1995年期间，杜邦（DUPONT）公司注重于“通过降低成本创造价值”，并为此而减少员工，高层减少40—80%，一般员工减少25%；同时减少层级，加快反应，如取消化纤部，加强该部独立业务部门，贴近消费者。
1995年以来，公司注重“创造价值来实现赢利性增长”，股东与员工利益结合；组织机构更加以独立业务部门为核心；核心管理体系变得更小、更简单；业务决策基于从长期为股东创造价值；经营战略着眼于全球性的盈利性增长。
资料来源：
中国智慧--24例管理典藏案例，http:
//www.ebie.org。
请问：
美国跨国公司为何要进行战略调整？
其业务重组和机构改革的原则是什么？
对我国有哪些启示？
案例四大连中加海产品有限公司
大连中加海产品有限公司面临着极端的困境。
半年来，它国外的合作者加拿大大洋食品有限公司不肯支付应追加的投资款，而且迟迟不作任何答复。
大连中加海产品有限公司的章文卿总经理决定向对方的公司总裁G.D.西兹追发第四封信件，内容为：
请立即把贵公司应追加的投资款12.5万美元汇来，现在已经比原订期限拖后五个多月的时间了。
如果到本月底您仍然不作答复，我们将不得不考虑出售贵公司在本公司原有的股份，否则本公司将失去合资企业的资格，使我们双方都蒙受更大的损失。
章总经理看着秘书用传真机把信发出去，心中的焦急和疑虑丝毫也没有减轻。
对于与西兹合作的前景，他很难再保持乐观的态度。
在最近半年的时间里，西兹单方面地中断了与章的任何联系。
很显然，这与中国最近发生的事件，以及西方国家对中国实行经济制裁等等都有直接的关系。
但是事情似乎远不如此，因为章与西兹之间毕竟还有着十分亲密的私人友谊。
他们双方的合作始于1986年年初，当时章作为大连海产品进出口贸易公司的副经理前往加拿大的温哥华进行友好访问，并与西兹首次见面。
两人很快达成一项协议，共同投资在温哥华建成了一家进行海参深加工的合资企业。
中国方面只派出一名管理人员和三名技术人员进行指导，所有的工人都在当地按季节需要临时召募。
这家合资企业部分地解决了当地的就业问题，而且由于加拿大的消费者只需要海参筋，而中国人却只吃海参肉，它们分属海参不同的部位，所以中加双方都从合作中得到了实惠。
不过由于加拿大工人的工资标准很高，而中国具有十分丰富的廉价的劳动力资源，所以合作双方决定,在1987年年中关闭了该海参加工企业，并于1987年年底在中国的东北部沿海开放城市大连，成立了大连中加海产品有限公司。
大连中加海产品有限公司由大连海产品进出口贸易公司、大连经济技术开发公司和加拿大大洋食品有限公司三方共同投资兴办，每方各投资50万美元，合资年限为15年。
第一届董事会选举西兹担任董事长，章文卿出任总经理。
加拿大方面表示，不过高追求在华的利润，不参与该公司的直接管理，只要求该公司的产品优先供给加拿大市场，价格参照当年中国广交会成交价格执行。
该公司边建厂边投产，直到1989年5月初才完全建成。
由于施工管理不尽完善，加上中国出现了比较严重的通货膨胀，致使工程造价大大超出预算指标。
为此，投资三方必须各自再追加投资12.5万美元，以偿还章文卿单方面向中国银行申请的贷款。
在此期间，该公司已向加拿大方面发运了两批成品小虾仁，都及时收到了货款。
西兹的合作态度十分积极。
5月中旬，西兹再次来到大连，参加了该公司落成剪彩仪式。
在庆祝宴会上，合作三方都一致同意再各自追加投资12.5万美元，并愿意以友谊作为保证，但没有重新签定协议。
6月下旬，该公司又向加拿大方面发运出了第三批成品小虾仁，但迟迟没有得到贷款。
直到8月底，才知道该批货物已经转运到香港市场销售了。
而且经多次催促，西兹仍然不肯把应追加的投资款汇来。
这些都在章总经理的心头投下了一层层的阴影。
形势变得越来越严峻了。
大连市工商局在10月份为本地区所有的合资企业发放验资证明。
由于加拿大方面的投资没有全部到位，大连中加海产品有限公司的合资企业资格名不符实，营业执照已被收回。
虽然该公司的生产还没有被勒令停止，但章总经理知道,这种局面不会维持多久的。
必须立即采取果断措施扭转当前的局面。
但是，在作出最后的决策之前，章总经理认为，首先还是要弄清楚西兹当前的实际想法，他的合作态度为什么会发生如此戏剧性的变化？
作为一位西方商人，他固然关心政治形势，但可能更注重切实的经济利益。
那么除了政治性的因素之外，他究竟在哪些方面会产生消极情绪呢？
当前，时间和条件都不允许为此事派人专程去加拿大进行调查了解了。
为此，章总经理找来了该公司招聘来的大连水产学院毕业的大学生小吴。
小吴的英语很好，在西兹采访期间，一直担任翻译工作。
他与西兹在正式的场合之外，还作了许多私人性质的长谈，因此很可能更了解西兹的想法。
小吴是该公司生产科的一名普通职员，非常高兴能接受章总经理的咨询。
他十分认真地进行了分析和研究，两天以后把自己的总结报告交给了章总经理。
小吴认为，西兹很可能基于以下三个方面的原因，产生了不愿意继续合作下去的想法：
一、大连中加海产品有限公司的管理不善
根据中加双方当初的意向，该公司的管理人员和工人要通过公开招聘的方式招收进来，再按资历和才能确定职务和工资水平。
虽然该公司的确在当地的报纸上刊登了招聘广告，而且也让西兹看过，但是西兹从各方面了解到，该公司招聘来的大部分都是第一线的青年工人，管理人员中有50%多的人属于中国方面参与投资的两家公司的老职工，他们的年龄偏大，知识结构比较陈旧。
另外有30%的人是通过各种关系从“后门”进公司的，他们看到合资企业的工资待遇高，就想尽一切办法纷纷占据了该公司的一些比较重要的职位。
他们中的大部分人虽然学无专长，但还算奉公守法。
但是也有一小部分人依仗靠山的权势为所欲为，致使公司的管理比较混乱。
该公司施工建设的工期过长，成本过高，仓库两次失盗，3吨多海产品被假货主提走等等，都说明该公司在管理方面存在着比较严重的问题。
最后，管理人员中只有不到20%的人才是真正通过招聘进来的。
他们虽然有学历，懂外语，但公司大都以工作年限不够为理由，安排他们作了最基层的管理工作，小吴就是其中的一员。
西兹私下曾向小吴流露过这样的想法：
自己当初主动提出加拿大方面不派人参加管理，可能不是非常明智的。
二、中国方面的合作态度不够令人满意
西兹先生在参观该公司冷藏库的时候，看到库内安装着加拿大生产的先进设备，显得非常高兴。
但是当他发现冷库中存有十几吨质量上乘的大对虾时，脸上立刻现出了十分难看的表情。
根据中加合作双方的协议，该公司的产品要优先供给加拿大市场。
可是两次发去的货物都是成品小虾仁，而没有深受加拿大市为欢迎的大对虾。
当时西兹总裁立即就此事询问了章总经理。
章的答复很简单，说这些大对虾不是该公司的货品，该公司只负责加工和冷藏，从中收取一定的费用，但是无权销售。
小吴认为，西兹总裁很可能不够了解中国当前的外贸体制，因而产生某种误解。
为此，章总经理有必要向他作出进一步的解释。
1979年以前，中国的政府部门完全控制着中国的对外贸易事业，实行改革开放政策以后，中国有越来越多的企事业单位获得了对外贸易的自主权，但是必须首先提出申请，获得国家、省或市有关政府外贸机构的批准才行，而且能够进行自主对外贸易的商品的种类和数量都是有一定限制的。
大连市政府对外贸易部门为了防止其他企业在对虾的生产经营中与本系统争利，一直不肯轻易向其他单位，包括合资企业，发放对虾收购和外销的许可证。
章总经理虽然经过多方奔走，但最后只在该公司的经营范围内增加了对虾“来料加工，代为冷藏”的条款，的确不能为西兹提供对虾货源。
三、中国的海产品在国际市场上失去了竞争能力
这一点并不是小吴通过直接对西兹的观察或与西兹的交谈得出的结论。
小吴认为，这很可能是西兹失去向中国投资的信心。
由于中国的通货膨涨，海产品养殖所需要的原材料、饲料普遍涨价，致使中国海产品的出口价格在国际市场上已不再具有明显的竞争优势。
例如，在不到两年的时间里，对虾的价格就增长了将近5倍。
因此，发往加拿大的第三批成品小虾仁，西兹感到销售出去很困难，才不得不转销香港市场，由此而蒙受损失是显而易见的。
而且，最近听说东南亚国家发明了用温锯末拌和大虾保鲜的方法，经过十多天的运输，仍有80%左右的对虾成活，这无疑对北美的消费者产生了更大的吸引力。
章总经理看了小吴的报告后,心情更加沉重了。
对于所有这一问题，他个人究竟有多大的能力加以解决呢？
但是，问题到了非解决不可的时候了。
章总经理必须找出当前该公司经营中的关键环节，采取有效措施，一举开创新的局面。
思来想去，他感到可能付诸实施的决策大概只有如下三种：
1．把该公司转为中国国内的一般企业。
但这样一来，该公司将不再享受合资企业的优惠待遇，职工工资水平降低3/4，占用土地不再免税等等。
而且，中国方面参加投资的两家公司将承担归还所有贷款的责任，这会使该公司处在非常困难的境地。
不仅如此，由于该公司地处大连市郊区，上下班十分不方便，公司职工很可能会因为工资降低而纷纷离去，其后果是不堪设想的。
2．说服西兹把原有投资的50万美元股权，转让给第三国的一位投资者。
如果西兹不肯追加投资，再拒绝这样作是没有道理的。
日本方面曾经通过某些渠道表示对此很感兴趣，但条件比较苛刻。
日本商人在大连地区已经与中国有关方面合资兴办了两家与该公司非常相似的海产品加工企业，派人直接参与管理。
日本经理坚守岗位，表现出了他们对中国市场的务实态度，这无疑与北美或欧洲的一些商人的作法截然不同。
如果日本人再加入大连中加海产品有限公司，则将形成很强大的支配力量，从长远的观点看，这很不利于大连地区海产品加工工业的发展。
况且，日本方面一定也会提出由他们派人出任该公司总经理的要求。
这是章总经理非常不愿意接受的条件。
3．进一步争取西兹总裁的合作，设法让他尽快把追加投资款汇来。
章总经理认为,西兹总裁是不应该中止与中国的合作的，起码应给予明确答复。
老章还没有最后拿定主意，但现实已经不允许他再拖延过久。
要求：
请你考虑上述情况，向章总经理提出咨询建议。
第4章计划
案例一：
中南油脂公司
1998年初夏，深圳蛇口诞生了国内最大的一家食用油脂加工企业——中南油脂公司（以下简称中南）。
该公司由6家中外企业共同投资组建，其中大陆2家，香港地区3家，另1家为马来西亚公司。
前两家及后4家的出资比例分别为20％与80％。
中南油脂公司拥有1450名员工，其中管理人员40人（11名为外籍），总经理来自新加坡。
中南主要生产经营各类高、中档的植物油脂。
公司设有两座油脂精炼加工厂，设备从德国进口，加工精炼从马来西亚、菲律宾、南美、加拿大和欧洲进口的优质毛油，年生产能力40万吨。
此外，公司拥有总储量5万吨的油罐区。
中南在成立之初提出了“刨建中国一流企业”的目标。
1990～1994年，中南取得了理想的业绩发展，营业收入增长了1倍多。
由收益留存积累的资本使得中南的资产总额每年均有10％以上的增长，与同行业比较，中南的规模与业绩均处于明显的领先地位。
开业以来，中南每年均跻身全国食品制造业十强，并在油脂加工中独占鳌头。
1994年更是创下了历史最高水平，不仅是当年惟一一家在“全国十大外商投资高营业额企业”、“全国十大外商投资高出口创汇企业”、“全国十大外商投资高人均利税企业”三项评比中榜上有名者，同时还入选了当年工业企业全国500强，中南还是食品行业中首家获国际国内ISO9002质量保证体系双重认证的企业。
中南能够取得今日的市场地位与其实力是密切相关的。
从生产技术与设备来说，中南全面采用了自动化生产技术，从德国引进了20世纪80年代末国际先进水平的自动化生产线。
全封闭的连续生产技术可保证加工能力随不同种类油脂等级的要求，在600～1200吨／24小时范围调整，产品理化指标优于国家规定，规格达国际先进水平。
以水分杂质指标为例，其精炼油不超过0．1％。
由于炼耗低于国内外中小油厂1％-2％，每年可多得成品油8000吨，设备节能效果也十分显著。
另外，中南的制桶生产线也为德国引进的全自动流水线，制桶成品率99．95％，成品桶外观质量，漆膜附着力均属国内一流，使得中南的产品在外观包装上占据极大优势。
中南依靠强劲的广告宣传，以及热心公益的形象（如向希望工程捐款100万元），为自己建立了良好的社会声誉，获得了极高的知名度。
这种知名度，以及送货上门，包退包换，认真处理投诉等销售服务措施，又使得中南得到了中间商和消费者的普遍认同。
中南的十包装精油产品，在市场的覆盖率是最高的。
中南的经营活动，享受了比较全面的特区政策，包括税收、土地使用、外汇管理、银行信贷、劳动用工、人员出入境管理等方面。
比如，全面的税收减免，全部外币观汇的保留，为解决外汇收支平衡可出口非本企业生产的产品，以及外籍员工多次有效的出入境签证等。
由于中南是深圳市的先进技术企业，还能享受有关的优惠待遇。
存在优势的同时，中南也有经营上面临的问题。
中南地处深圳蛇口港区，与香港、澳门地区隔水相望，天然的深水港及现代化的装卸设备，对于出口自然十分便利，但要创建全国性品牌，产品进入各个省市地区，运输问题则十分关键。
目前，港区有铁路网伸进，并与庞大的公路干线网络相联，产品虽能较方便地运送到全国各地，但运输成本仍然较高。
这也是目前中南优质的散装精制油很少供应国内市场的原因，因之很难与既占据地理优势又享受国家补贴的国有企业竞争。
中南的小包装食用油，在价格上也并非处于有利位置。
照目前的趋势，小包装食用油市场面临价格竞争的问题，因为小包装食用油市场已经过于密集，而又有70％的用户认为目前价格偏高。
原材料的供应也不稳定。
外商投资企业一般没有计划指标的原料供应，加之市场又不够成熟，时常找不到可靠的供应来源。
国外虽有一定的原材料渠道，但成本偏高。
另外，国内对原材料的运输也层层设卡，不仅加大了采购成本，甚至导致生产的被迫中断。
市场竞争日益激烈。
与中南真正形成竞争交锋的，是一批与中南有相似背景的外商投资企业。
庞大的中国市场吸引了众多的跨国公司前来投资建厂，先后建立了一批油脂加工生产、转口贸易基地。
最具竞争力的是丰顺和日兴两家。
它们的共同特点是：
实力雄厚，资金充裕，有国际财团作后盾支持，规模较大，年生产能力达50万吨；具有以大型化、机械化、自动化为特点的设备，从日本、欧美等地引进，达到20世纪80年代先进水平，产品质量好、品种多。
1990年，当中南开业进入市场时，强大的竞争对手很少。
但市场发展很快。
1991年，中南首家推出小包装食用油后，四年间，市场一下子拥出50多个竞争品牌，并以新进入的高起点的强者姿态加入竞争，像日兴食品，虽然只进入市场一年，但增势逼人，它们将“一个大城市一个工厂”作为在中国的投资目标。
日兴色拉油以及丰顺油脂的唛宝、红心两个品牌均是中南强劲的挑战者。
尽管政府的粮油贸易政策逐步松动，但各地仍制定了不少“土政策”，希望通过条条框框来控制市场供应与流通渠道，极力保护地方的利益。
最后，随着中国市场经济的进一步成熟，中南也面临着获得“国民待遇
升级会员 