波特竞争战略轮盘模型详解.docx

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波特竞争战略轮盘模型详解

波特竞争战略轮盘模型-详解

·1竞争战略轮盘模型概述

·2竞争战略轮盘内在关系

·3运用竞争战略轮盘注意因素

·4波特竞争战略轮盘模型案例分析

o4.1案例一：

竞争战略轮盘模型在机顶盒市场竞争状况分析的应用[1]

·5参考文献

竞争战略轮盘模型概述

　　竞争战略轮盘，是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。

轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。

辐条处理用来达到这些目标的主要经营方针。

在轮盘的每一栏目下，应当根据公司的活动筒要说明在该职能范围中的主要经营方针。

　　根据企业业务性质的不同．管理层在阐明主要经营方针时会或多或少会加入些特色。

这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导公司的整个行动。

正如一个车轮，辐条（方针）出自又反射回轮盘中心（目标），并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。

　　迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略轮盘”（见下图）。

他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。

“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。

这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。

竞争战略轮盘内在关系

　　轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。

　　各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。

辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。

　　在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。

经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。

　　这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。

　　根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。

这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。

正如一个车轮，辐条（方针）出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。

运用竞争战略轮盘注意因素

　　竞争战略轮盘的确定必须充分考虑轮轴与幅条以及幅条之间的协调性。

　　第一，注意内部一致性，轮盘中的目标能否协同达到？

各经营战略方针之间是否相互促进？

　　第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？

面临的产业威胁及风险如何？

是否适应产业演变的影响？

　　第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？

企业组织是否具备应变能力？

　　第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？

战略行动能否上下协调一致？

以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。

波特竞争战略轮盘模型案例分析

　　迈克尔·波特教授的“竞争战略轮盘模型”中将竞争实力分为客户资源、产品状况、市场营销、销售渠道、竞争策略、历史状况、销售区域、销售力量、组织管理、技术实力等方面。

在本报告中，主要分析机顶盒生产企业的客户、产品状况、市场策略、市场营销、竞争策略和历史状况。

　　1、客户资源

　　衡量一个企业的客户资源可以从数量和质量两方面来进行。

如果一个企业仅仅拥有一个较大的客户数量，但是其客户质量却远远逊于另一个只拥有有限数量的企业时，并不能说第一个企业在客户资源竞争中优于第二个企业。

从机顶盒市场上讨论，能够获得类似深圳这样的客户资源将远远胜于几个县级城市。

　　2、产品状况

　　可以说产品状况是一个企业生产发展不断进步的立足点，如果没有好的产品，一个企业是无法长期在市场上生产的。

企业的产品状况可以从企业的产品线、产品质量、以及上游企业的支持力度来考量。

　　在机顶盒市场上，拥有一套完整的产品线是十分重要的，现阶段有较强竞争力的企业大都拥有一个完整的产品线，包括卫星机顶盒、有线机顶盒、地面机顶盒以及IPTV机顶盒（虽然大多数企业都没有进行批量生产，但是仍在研发之中）。

　　产品的质量是一个企业赢得市场竞争最重要的因素之一。

现在的机顶盒大多是基础型产品，在产品质量上各家企业差距不大，但是在未来的发展中，谁能够率先研制出优质的高端产品，谁就抢占了市场。

　　现在的机顶盒生产企业大多都是从其他企业购买芯片和CA，那么在激烈的市场竞争中，是否与这些企业有良好的合作关系也就成为企业取得竞争优势的一大法宝。

在深圳的整体转换过程中就是由于芯片的缺货使得整个平移速度下降，这是与芯片企业关系良好的企业能够率先获得芯片，也就在竞争中占尽了先机。

　　3、市场营销

　　现在市场营销主要是从产品、价格和渠道这三个方面来考虑。

在产品方面，由于现在的整体转换市场上基础型产品成为主流，产品差异化程度下降，在市场竞争中的地位远不如价格和渠道。

价格方面，运营商的资金有限，自然希望能够用最低的价位获得相应的产品，因此产品的价格优势将会在极大的程度上左右着营销优势。

　　营销渠道在机顶盒市场发展中短期内不会占有太大的地位，因为现在的机顶盒大多是由运营商招标采购后免费向用户发放，因此企业的渠道大都是在广电部门。

但是在未来市场发展中，一些传统的家电企业下属的广电产品部门或分公司的营销渠道除了在广电系统内外，还可以利用其原有产品的销售渠道进行销售，这样相对于一些专门的机顶盒生产企业就有更宽的销售渠道。

　　4、市场竞争策略

　　所谓的市场竞争策略并不是针对所有企业的，而是仅仅针对本企业最大的竞争对手所制定的竞争策略。

　　在机顶盒市场上，不同的企业有自己不同的竞争对手，随着市场的发展和企业的不断发展，其竞争对手也有可能出现变化。

以创维公司为例，创维在早期就进入了机顶盒生产领域，在国内市场上一直处于前列，其竞争策略也大多数针对同洲公司设定，但是随着整体平移的展开，创维最大的竞争对手已经从同洲变成了华为，那么这时它的竞争策略就要围绕华为公司展开。

　　5、历史状况

　　所谓企业的历史状况也就是企业在本行业的发展历程。

在前面我们提到，目前机顶盒市场上的企业可以分为六类（见厂商的类别），在这六类企业中，发展最好的是前三类企业，即机顶盒的专门生产企业，如同洲、九州等，；传统的家电企业下属的子公司或事业部，如长虹、创维、海尔、康佳等，由IT、通信等高科技行业进入到机顶盒市场中来，如华为、永新同方、中视联等，这些企业大多在广电系统内部有较好的公关关系，使得企业在现在整体平移的竞争中处于更有利的地位。

　　6、销售区域

　　产品的销售区域对于企业的竞争力也有很大的影响。

中国国土面积很大，地区间的差异也十分的明显，同样的产品在不同的销售区域在竞争力上会有很大的差别。

在机顶盒市场上，虽然现在的运营商大多采用了基础型的产品，但是每个地区的运营商还是在产品上有着不同的要求。

例如在深圳的整体转换中，由于标准的问题，企业生产的机顶盒就必须采用ST公司的芯片，这样与ST公司有良好合作的企业就更容易获得这个订单。

　　此外，由于广电部门还是属于政府，因此在选择供货商的时候也容易从支持本地企业发展的角度选择一些本地机顶盒生产企业，如大连选择了大显、杭州选择了西湖电子，绵阳选择了九州等。

　　7、技术实力

　　考察一个企业的技术实力大多从以下三个方面：

一是企业现有的技术实力、二是企业的研发实力、三是企业未来的技术发展方向。

一个企业只有拥有雄厚的技术实力，才能够实现产品的不断升级换代，才能够从生产上做到降低产品成本，取得竞争的胜利。

　　在机顶盒市场上，企业现有的技术实力决定了他能不能生产出运营商所要求的产品以及能否在最低的成本上生产出这些产品，而企业的研发实力和未来的技术发展方向决定了企业能否在未来的市场发展中仍就占据有利的地位。

参考文献

1.↑2005年度中国数字机顶盒产业链竞争现状分析及发展预测

咨询工具

安索夫矩阵

案例面试分

析工具/框架

ADL矩阵

安迪·格鲁夫的

六力分析模型

波士顿矩阵

标杆分析法

波特五力分析

模型

波特价值链

分析模型

波士顿经验曲线

波特钻石理论模型

贝恩利润池

分析工具

波特竞争战略

轮盘模型

波特行业竞争结构

分析模型

波特的行业组织

模型

变革五因素

BCG三四规则矩阵

产品/市场演变

矩阵

差距分析

策略资讯系统

策略方格模型

CSP模型

创新动力模型

定量战略计划矩阵

大战略矩阵

多点竞争战略

杜邦分析法

定向政策矩阵

德鲁克七种

革新来源

二元核心模式

服务金三角

福克纳和鲍曼的

顾客矩阵

福克纳和鲍曼的

生产者矩阵

FRICT筹资分析法

GE矩阵

盖洛普路径

公司层战略框架

高级SWOT分析法

股东价值分析

供应和需求模型

关键成功因素

分析法

岗位价值评估

规划企业愿景的

方法论框架

核心竞争力分析

模型

华信惠悦人力

资本指数

核心竞争力识别

工具

环境不确定性分析

行业内的战略群体

分析矩阵

横向价值链分析

行业内战略集团

分析

IT附加价值矩阵

竞争态势矩阵

基本竞争战略

竞争战略三角模型

竞争对手分析论纲

价值网模型

绩效棱柱模型

价格敏感性测试法

竞争对手的成本分析

竞争优势因果关系

模式

竞争对手分析工具

价值链分析方法

脚本法

竞争资源四层次模型

价值链信息化管理

KJ法

卡片式智力激励法

KT决策法

扩张方法矩阵

利益相关者分析

雷达图分析法

卢因的力场分析法

六顶思考帽

利润库分析法

流程分析模型

麦肯锡7S模型

麦肯锡七步分析法

麦肯锡三层面理论

麦肯锡逻辑树分析法

麦肯锡七步成诗法

麦肯锡客户盈利性

矩阵

麦肯锡5Cs模型

内部外部矩阵

内部因素评价矩阵

诺兰的阶段模型

牛皮纸法

内部价值链分析

NMN矩阵分析模型

PEST分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩罗的技术分类

PESTEL分析模型

企业素质与活力分析

QFD法

企业价值关联分析

模型

企业竞争力九力分析

模型

企业战略五要素分析法

人力资源成熟度模型

人力资源经济分析

RATER指数

RFM模型

瑞定的学习模型

GREP模型

人才模型

ROS/RMS矩阵

3C战略三角模型

SWOT分析模型

四链模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

SCOR模型

三维商业定义

虚拟价值链

SFO模型

SCP分析模型

汤姆森和斯特克兰

方法

V矩阵

陀螺模型

外部因素评价矩阵

威胁分析矩阵

新7S原则

行为锚定等级评价法

新波士顿矩阵

系统分析方法

系统逻辑分析方法

实体价值链

信息价值链模型

战略实施模型

战略钟模型

战略地位与行动

评价矩阵

战略地图

组织成长阶段模型

战略选择矩阵

专利分析法

管理要素分析模型

战略群模型

综合战略理论

纵向价值链分析

重要性-迫切性模型

知识链模型

知识价值链模型

知识供应链模型

组织结构模型

-全文完-