看板管理与jit.docx

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看板管理与jit

看板管理与jit

看板管理与JIT

　　看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，原名：

传票卡），是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。

准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。

　　准时生产方式的看板旨在传达信息：

“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。

　　看板的信息包括：

零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。

及时生产方式的看板在生产线上分为两类：

领取看板和生产看板。

在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场流程的工具。

具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。

看板上的信息通常包括：

零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。

　　1．看板的功能

　　JIT生产方式中，看板的功能如下：

（1）生产以及运送的工作指令

　　看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。

“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。

（2）防止过量生产和过量运送

　　看板必须按照既定的运用规则来使用。

其中一条规则是：

“没有看板不能生产，也不能运送。

”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。

由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。

　（3）进行“目视管理”的工具

　　看板的另一条运用规则是：

“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。

通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。

　　（4）改善的工具

　　在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。

在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。

而且即使有人员过剩，也不易察觉。

根据看板的运用规则之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。

这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。

也使生产线的"体质"不断增强，带来了生产率的提高。

JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

　　2．看板管理五大原则

　　后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：

需要彻底改变现有流程和方法。

　　前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：

在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。

　　不良品不送往后工序：

后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。

　　看板的使用数目应该尽量减小：

看板的数量，代表零件的最大库存量。

　　应该使用看板以适应小幅度需求变动：

计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。

　　3．看板的分类

　　在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：

　　在制品看板（productioncard）：

（1）工序内看板，

（2）信号看板；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。

　　领取看板（withdrawalcard）：

（1）工序间看板，

（2）对外订货看板；记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。

　　4．看板与JIT

　　看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。

但是严格地讲，这种概念也不正确。

日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：

“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。

把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。

”

因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。

决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。

看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。

如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。

所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。

推式与拉式生产（PushandPullProduction）

推动式生产是指按照MRP的计算逻辑运作的传统的标准生产方式，各个部门都是按照规定的生产计划进行生产。

上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种方式就称为推动式生产。

　　传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。

计划部门根据市场需求，对于最终产品的生产进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。

最后细化为每个零部件的投入产出计划和相应的定购计划。

而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。

因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。

　　在推动式生产方式下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。

在推动式系统中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。

　　JIT理念精神是要求达到“适时适量”的产出，以其要求视角来看，推动式生产方式过程中容易产生很多重大的“浪费”。

　　首先，推动式生产方式不能满足“适时”生产的要求。

如果采用推动式生产方式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生产的交货期进行完全的精确计算。

这就需要引入大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件的精确生产时间。

这种计算本身就需要投入大量的人力和物力。

而且，如果出现异常状况，则要对整个计划进行重新修正调整，比如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。

但是这些调整措施，都是代价高昂的。

　　其次，由于推动式生产方式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏的影响，制造商为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存。

而从JIT的观点来看，保持高水平的库存占用了大量的资金，同时产生很多不必要的诸如搬运、放置、保养等的浪费。

　　正由于“推动”方式的缺陷，JIT理念提出了“拉动”式的生产方式。

所谓“拉动”方式，就是指一切从市场需求面出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。

每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。

在“拉动”方式中计划部门只制定最终产品计划，其它部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。

根据“拉动”方式组织生产，可以保证生产会在“适当的时间”进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是“适当”的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生的浪费。

　　许多专家将这“拉动”式的生产方式认为是JIT对于企业生产观念的巨大转变：

JIT认为若一切生产只面向订单而不顾需求平衡地去扩张生产能力似乎毫无意义，而“拉动”生产方式则是为了保证“适时适量生产”的模式设计理念下特有的运作。

　　JIT主要通过生产同步化和生产均衡化两种手段运作来保证“适时适量”的产出：

　　—生产同步化是保证生产各个工序和部门间的速率协调，以保证减少在制品库存。

　　—生产均衡化是指生产制造与需要相适应，以避免出现生产过早或者过多而产生的浪费。

　　而在具体的实现形式上，JIT使用了最具有代表性的看板管理工具。

推式与拉式生产（PushandPullProduction）

推动式生产是指按照MRP的计算逻辑运作的传统的标准生产方式，各个部门都是按照规定的生产计划进行生产。

上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种方式就称为推动式生产。

　　传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。

计划部门根据市场需求，对于最终产品的生产进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。

最后细化为每个零部件的投入产出计划和相应的定购计划。

而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。

因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。

　　在推动式生产方式下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。

在推动式系统中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。

　　JIT理念精神是要求达到“适时适量”的产出，以其要求视角来看，推动式生产方式过程中容易产生很多重大的“浪费”。

　　首先，推动式生产方式不能满足“适时”生产的要求。

如果采用推动式生产方式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生产的交货期进行完全的精确计算。

这就需要引入大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件的精确生产时间。

这种计算本身就需要投入大量的人力和物力。

而且，如果出现异常状况，则要对整个计划进行重新修正调整，比如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。

但是这些调整措施，都是代价高昂的。

　　其次，由于推动式生产方式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏的影响，制造商为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存。

而从JIT的观点来看，保持高水平的库存占用了大量的资金，同时产生很多不必要的诸如搬运、放置、保养等的浪费。

　　正由于“推动”方式的缺陷，JIT理念提出了“拉动”式的生产方式。

所谓“拉动”方式，就是指一切从市场需求面出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。

每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。

在“拉动”方式中计划部门只制定最终产品计划，其它部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。

根据“拉动”方式组织生产，可以保证生产会在“适当的时间”进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是“适当”的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生的浪费。

　　许多专家将这“拉动”式的生产方式认为是JIT对于企业生产观念的巨大转变：

JIT认为若一切生产只面向订单而不顾需求平衡地去扩张生产能力似乎毫无意义，而“拉动”生产方式则是为了保证“适时适量生产”的模式设计理念下特有的运作。

JIT主要通过生产同步化和生产均衡化两种手段运作来保证“适时适量”的产出：

——生产同步化是保证生产各个工序和部门间的速率协调，以保证减少在制品库存。

——生产均衡化是指生产制造与需要相适应，以避免出现生产过早或者过多而产生的浪费。

DBR生产管理技术

    DBR鼓-缓冲-绳法（Drum-Buffer-Rope）,是 TOC用来管理资源以最大化有效产出。

而最大化有效产出的障碍通常是某个瓶颈（Bottleneck,BN）或者CCR能力约束资源（capacityconstrainedresource）制约，所以需要重点关注最大化瓶颈的使用。

图2DBR原理理解图

    Dr.Goldratt比喻，有瓶颈的制造企业的运营现象类似远足的童子军小队远足的表现一样，存在依存关系（dependentevents）和统计波动（statisticalfluctuactions），如图2。

制造企业的所有资源都要按照约束所设定的鼓点来协调工作。

就像童子军小队中的队员一样，按照鼓点的节拍统一步调协调前进。

    ⑴鼓（Drum）

    鼓（drum）指的是决定系统瓶颈（BN）设定的生产速率。

    ⑵缓冲（Buffer）

    缓冲器（buffers）提供了面对不确定性的保护（例如，机械故障、物料短缺、劳工问题等等）以便最大化系统的有效产出。

缓冲有“时间缓冲”，“库存缓冲”。

    ⑶绳（Rope）

    绳（rope）是一个沟通过程，该过程是从约束处到检查限制物料投放到系统中以支持约束的产出，即某种拉式系统。

    DBR开始于识别关键瓶颈，这是战略性的“鼓”或者同步控制点。

制造企业的“鼓”进度规定了整个系统的步调，该进度必须能调和客户需求与系统约束。

其他资源取决于订单组合，有可能在短期内成为临时瓶颈。

市场拉动为“鼓”制定计划，物料按“鼓”运行的速率投放到车间。

这个速率就是“绳”，包括保障非约束资源使用（不过度运作或者配置不当）。

物料按照支持全面系统有效产出计划的方式投放到系统，流向缓冲器。

在实际企业运作中，要在需求前设定缓冲时间，在这个缓冲时间之前进行物料投放，以便在“鼓”的源头有些物理库存（但不要太多）来防范不确定性（墨菲法则：

Murphy’sLaw）以确保“鼓”的运作。

在TOC中，缓冲器既可以是时间也可以是物料，来支持有效产出或按期交货。

这些缓冲器可以设置在约束处、会集点（与约束部分）、发散点及运送点。

TOC约束理论

产销率：

单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键度量标准。

TOC不是增加产销率的唯一办法，但确实是用来增加产销率、实现企业文化从“成本核算型”转变为“产销率增加型”的一条有效的工具和技术。

精益生产模式的特点

精益生产模式是对日本以丰田汽车公司为代表的生产系统的总结，它具有以下特点：

●强调以人为中心，以小组工作方式，充分发挥员工的主动性和创造性；生产的主要任务和责任下放到具有多种技能和相互协作的工人组成的工作小组。

●采用JIT，实现了高效率、低库存的多品种混合生产，即上道工序只在下道工序需要时生产和准时提供加工件。

●团队工作（teamwork）和并行开发是产品开发的主要形式与工作方式，大大缩短了开发周期和提高了产品的可制造性、可销售性。

●简化组织机构，简化组织管理层次和手续，简化产品检验环节，精简一切不增值环节，简化一切过程。

●强调一体化的质量保证体系，流水线工人全面参与质量保证。

●与用户保持长期的密切联系，为用户提供良好的服务以满足用户的需求。

●不断改进“修炼”,以尽善尽美为目标，追求最大的客户满意度。

1.6业务流程重组（BPR）

20世纪80年代以来，世界各地特别是西方国家的企业管理学界和实业界掀起了一股Re的高潮，重用（Reuse）、再思考（Rethinking）、再设计（Redesign）、重构（Restructure）、重组（Reengineering）、革命（Revolution）等以Re为首的词频频出现，这股浪潮的核心思想是对现有的一切进行再思考，从而产生革命性的变革。