企业战略性人力资源管理基于民营企业的研究Word文档下载推荐.docx
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摘要：
改革开放以来，我国民营企业获得快速的进展，成为国民经济的重要组成部分，对国民经济的进展起着极为重要的促进作用。
20世纪90年代以来，随着我国加入WTO和经济全球化、知识经济的到来，我国民营企业面临着广泛的市场空间和诸多机遇，但同时也面临着严肃的挑战。
由于我国民营企业进展的历史缘故，民营企业的人力资源治理现状存在诸多不足之处。
民营企业要在猛烈的市场竞争中站稳脚跟，不断取得竞争优势，连续进展进步，必须努力培植企业自身的核心能力。
在民营企业构建战略性人力资源治理体系，加强人力资源治理，是培植企业核心能力的有效途径。
本论文第一分析了民营企业的人力资源治理现状，指出存在的问题;
并对民营企业的经营环境进行分析，民营企业加强人力资源治理显得极为紧迫;
接着提出在民营企业构建战略性人力资源治理体系，并对在民营企业建立战略性的人力资源治理体系的操作策略和具体方法提出建议。
关键词:
民营企业人力资源治理；
核心能力；
企业文化
ResearchonStrategicHumanResource
ManagementofPrivately-runEnterprise
Abstract:
Sincereformandopeningtotheoutsideworld,China'
sprivately-runenterpriseshaveundergonerapiddevelopmentandhavebecomeamajorcomponentofthenationaleconomywhileplayinganimportantroleinacceleratingthedevelopmentofthenationaleconomy.Fromthe1990'
son,aseriesofprocessessuchasChina'
sentrancetotheWTO,andtheadventofeconomicglobalizationandtheknowledgeeconomyhaveprovidedprivately-runenterpriseswithwidemarketspacesandvariousopportunities,yetatthe sametimetheyalsobroughtalongseriouschallenges.Asaresultoftheirhistoryofdevelopment,China'
sprivately-runcompanieshaveconsiderabledrawbacksintheir humanresourcemanagement.Inordertogainafootholdinthestiffmarketcompetition,keepcuttinganedgeandensuresustainedgrowth,privately-runenterprisesmust cultivatetheirowncorepower.Oneeffectivewaytocultivatesuchpoweristoconstruct asystemofstrategichumanresourcemanagementtostrengthenhumanresourcemanagement.
Thisthesisfirstanalyzesthestatusquoofprivately-runcompanies’humanresource managementandidentifiesproblemstherein.Thispaperthenelaborateontheconstructionofastrategicsystemofhumanresourcemanagementwithinprivately-runcompanieswhileputtingforwardsuggestionsonoperationalpoliciesandconcretemethodsthereof.
Keywords:
privately-runenterprise;
humanresourcemanagement;
corepower;
corporateculture
一、引言……………………………………………………………………1
（一）研究背景………………………………………………………………1
（二）本文的研究方法………………………………………………………2
二、民营企业的人力资源治理现状…………………………………………3
（一）我国民营企业的界定…………………………………………………3
（二）民营企业人力资源治理状况…………………………………………4
（三）民营企业人力资源治理工作中存在的问题…………………………4
三、民营企业构建战略性人力资源治理体系研究………………………10
（一）树立战略性人力资源治理观念……………………………………10
1.战略性人力资源治理的内涵………………………………………10
2.确立人力资源治理在民营企业进展中的战略地位………………11
（二）加强人力资源治理，努力培植民营企业的核心能力……………13
1.企业的核心能力……………………………………………………13
2.民营企业竞争优势的猎取途径……………………………………14
（三）建立健全战略性人力资源治理系统………………………………14
1.树立“以人为本”的人力资源治理理念…………………………15
2.做好建立战略性人力资源治理系统的基础工作…………………15
3.构建战略性人力资源治理体系……………………………………18
（四）规范民营企业人力资源治理操作…………………………………19
1.提高人力资源治理者的素养………………………………………19
2.做好企业人力资源战略规划………………………………………20
3.形成民营企业合理的选能用才机制………………………………21
4.科学做好人力资源的招募和再配置工作…………………………21
5.做好人力资源培训和开发工作……………………………………22
6.做好薪酬治理工作………………………………………………23
7.做好以业绩指标为核心的绩效治理工作………………………23
（五）创建有特色的企业文化……………………………………………25
1.民营企业文化建设的必要性………………………………………25
2.加快民营企业文化创新，推动民营企业健康成长………………26
四、结论…………………………………………………………………29
五、参考文献………………………………………………………………30
一、引言
（一）研究背景
技术革命和和经济的全球化造成企业经营环境发生迅速的变化，21世纪企业的人力资源治理面临着新的挑战。
随着科学技术的进展及知识经济的到来，企业之间的竞争已口趋猛烈，竞争的胜败已越来越多地依靠于企业对相关知识和信息的猎取，知识和信息成为企业猎取竞争优势的源泉。
而知识和信息的全然载体是“人”，因此，人力资源才是组织取得竞争优势的最全然和最重要的资源。
企业进展越来越依靠于职员的主动性与制造性，越来越要求企业职员专门是核心职员建立稳固的长期合作。
知识经济要求“以人为本”，关注人的全面进展，努力培养创新型人才和造就“学习型组织”，用优秀的企业文化塑造企业的灵魂。
知识经济时代，企业人力资源治理的核心对象是“知识型职员”，他们都有自己个人的福利最大化函数，人力资源的柔性治理，也确实是要求培养和保持一种自主与协作并存的企业文化，强化人力资源治理体系中的争议运作能力，既能使企业职员的个性得到尊重，又能够团结协作，最终达到一种和谐、高效的合作型文化，使职员目标与企业目标共同得以实现。
民营企业在其进展的不同时期，随着企业内外环境的变化，人力资源治理的方式是不同的。
我们所处的时代是一个不断变化的时代。
为了提高组织竞争能力，不断显现转型、再造、文化建设等活动。
它要求组织的治理者、职员和组织本身必须更快、更平稳地适应变化。
这些都需要作好战略性人力资源治理工作。
（二）本文的研究方法
民营企业己经成为我国国民经济的重要组成部分，越来越受到广泛的关注。
本文在大量收集现有资料和吸取已有研究成果的同时，以人力资源治理理论为基础，针对我国民营企业进展面临的挑战，以人力资源治理为视角，以在民营企业构建战略性人力资源治理体系为着重点。
本论文的研究过程中，对我国民营企业的现状、面临的挑战进行了深入剖析，并在此基础上提出了应采取的措施。
在研究过程中，本人阅读了大量的文献资料，研究了人力资源治理理论的最新进展，还对部分民营企业的现状作了一定程度的考察和分析，尽量使结论能够切合民营企业的实际，具有一定的可操作性和前瞻性。
二、民营企业的人力资源治理现状
（一）我国民营企业的界定
“民营”这一概念最早是对国有企业实行民营方式而言的。
随着国有企业产权制度的改革，大量的混合所有制经济和混合所有制企业不断涌现，再单纯用国有企业这一概念进行描述就不恰当了，因此国有独资企业、国有控股企业和国有参股企业等概念也逐步显现。
随着改革的不断深入，非国有经济得到快速进展，为了幸免戴上私有经济的帽子，非公有制经济和非公有制企业就被统称为民营经济和民营企业。
关于民营企业的概念，清华大学魏杰教授在《中国企业二次创业》一书中提出我国目前的两种划分方法[1]：
第一、是把非国有企业统称为民营企业。
这一说法来自西方，西方把国有之外的企业统称为民营企业，其私有化实际确实是国有的民营化，或者叫非国有化。
按照这种划分，一样把企业划分为国有企业和民营企业。
第二、是把非公有制企业统称为民营企业。
包括个体企业、私营企业、三资企业等。
在我国现时期，民营企业包含范畴十分广泛，有个体企业、私营企业、集体企业、三资企业、民办科技企业和国有民营企业。
民营企业包括的范畴专门广，除了国有国营以外的一切经济差不多上民营经济，它甚至还包括国有民营。
党的十五大报告中民营企业的概念要紧指个体和私营企业，在本论文中将以民营企业中的个体和私营企业作为研究对象。
（二）民营企业人力资源治理状况
与国营企业相比，中国民营企业的历史包袱轻，轻装上阵的民营企业能够自由借鉴世界先进的治理体会。
中国民营企业的人力资源治理具有国营企业没有的优点:
民营企业组织层次少，对人的治理更加直截了当，总成本相对较少。
面对日益猛烈的市场竞争，我国民营企业利用其自身优势，在人力资源治理方面做出了一些有效的偿试和实践，偿试先进的治理方式、技术，逐步偿试进行人力资源价值链治理，实现人力资本价值的实现和增值。
现代民营企业家都能认识到位，对人力资源的认识有了较大程度的转变。
企业人力资源治理基础制度尽管有了一定程度的完善，但具体操作程序还不尽健全。
民营企业的人力资源受到西方现代人力资源治理理论的阻碍，又常以东方儒学文化阻碍下的企业人力资源治理模式为标杆，治理模式丰富多彩，形式多样，但还没有形成自己的特有体系。
民营企业人资源治理水平坦体不均衡。
由于民营企业不同的组织类型、企业规模、产业类别和所处的进展时期，其内部治理水平差异较大。
从20世纪90年代开始，民营经济显现了“第二次创业”浪潮，涌现了四通集团、期望集团、万向集团等一大批优秀的民营企业。
在治理上他们走出了家庭型、体会型治理的小圈子，开始重用现代化人才，突破以家庭为核心的权力分配方式，同时积极引进先进性的治理观念和方法，致力于建立与市场经济相适应的新型治理机制。
但同时绝大多数的民营企业治理水平低下，进展先天不足，处于原始的治理时期。
（三）民营企业人力资源治理工作中存在的问题
第一、人力资源治理观念仍专门落后。
当今民营企业尽管都意识到人力资源对企业进展的的重要性，对人力资源治理的认识有所提高，战略觉悟有所加强，但在具体操作中仍存在不尽完善和成熟之处。
民营企业业主的素养决定了企业的命运。
许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直截了当聘请的成本;
认为人才培养的技术越高，人才流失得越快。
因此他们不重视也不情愿进行人才培养，对职员只重视使用，不重视培养，只情愿在聘请人才上花钱，不情愿在培养人才上投资，过多地到同行企业中挖人，造成了人力资源的贬值。
而作为职员，他不但要考虑今天的谋生问题，还要考虑改日的谋生能力，当他感到工作状况不利于今后更好地进展时，就不可安心长久工作，一有合适机会就走人。
有的民营企业任人唯亲，人才的鼓舞机制不健全。
民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上从灵魂深处却更加相信体会，对知识和人才缺少强烈的需求。
他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的进展、壮大是靠着自己和家族单方面的努力，而不是治理人员、技术人员和职员共同奋斗的结果，这必定阻碍民营企业的连续进展。
而且民营企业是以血缘、亲缘关系为纽带的，家族关系决定了财产继承关系。
民营企业试图用血缘关系建立一种天然的信任关系，以保证企业资产的安全性。
一个人、一个家族的能力如何说有限，民营企业进展到一定规模后，仅仅依靠自己、依靠家族的力量是远远不够的，专门容易导致民营企业暴起暴跌的命运[2]。
第二、缺乏科学的人力资源战略和可操作的人力资源规划。
越来越多的企业认识到人力资源治理对企业进展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划。
但意识与实际操作过程中存在差异，人力资源治理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略不和谐。
科学制定与企业战略相适应的人力资源战略成为民营企业人力资源治理的一大难题。
由于企业人才流淌性大，大多数民营企业对人力资源的投资比较慎重，企业进展较快，短期内人才需求量也较大，致使民营企业更多地从人才市场聘请所需人才，而没有真正做到将人力资源投资作为企业基础性投资看待。
因此，大多数民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，并没有制定相应的人力资源战略以支持。
导致人力资源治理工作打算无法有效制订。
由于人力资源工作缺少程序化和打算性，不规范、无程序的治理致使人力资源规划这一人力资源治理工作的指导性前提工无法进展，没有打算做指导，再加上民营老总的任意指挥，人力资源部门的工作显得纷乱、无序同时无成效、低效率。
据资料分析，中国民营企业职员流失较为严峻，有的企业的职员流失率达25%。
企业的进展需要相对稳固的职员群体，如职员流淌性过大会阻碍企业正常的生产经营秩序。
民营企业“进人难”、“留人更难”，造成人才短缺，要紧是因为民营企业没有形成与企业进展匹配的人力资源战略，没有人才储备观念，奉行“拿来主义”的临时“救火”方法。
需要什么人才，就赶忙招什么人才。
由于专门难招到中意的人才，因而频繁地更换人才。
即使是招到了合适的人才，又由于企业在人才使用、利益分配、福利保证和企业文化等方面的缘故造成人才流失。
有的民营企业陷入了聘请一流失一再聘请的死循环。
这种情形使企业的正常经营秩序难以坚持，损害了企业形象，阻碍了企业战略目标的实现，另一方面还加大了人力资本损耗，使人力资本的成本大大上升。
第三、聘请工作存在盲目性，方法较为单一。
人才的聘请是企业为实现其进展目标所采取的一种引进“外脑”的严谨有序的积极行为。
聘请工作本身应有较明确的打算性、程序性和科学性。
而有一部分民营企业由于没有较为清晰的人力资源治理工作规划，民营企业常年的人员聘请工作带有专门大的盲目性。
企业规模大了，缺人就要聘请。
一招确实是总裁、总监、高级经理、高级职员等等，整个领导班子大换血，而这些聘请职位都没有通过系统的分析和研究，也没有依照企业自己的实际情形作职务描述，起不到应有的成效，白费了人力资源部门大量的时刻、精力和费用。
此外，民营企业的聘请方法单一落后，往往采纳传统的面试法，较少采纳笔试、情形模拟法和心理测验法等直截了当有效的方法来全面考察应聘者的文字能力、组织能力、创新能力、领导能力等各方面的素养。
第四、人才重使用，轻开发，人员培训没有系统的打算与安排。
由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新进展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业进展所需人才技能的更新。
大多数民营企业在人才培养上存在着短期行为，没有形成与企业进展战略相匹配的系统性、连续性的培训机制，对所需人才只使用不培养己成为普遍的现象。
企业决策层对培训工作的不正确态度使企业文化建设与职员素养提高成为空谈，治理者队伍建设不能取得实质性进展。
有些聘请到合适人才，最终因为价值观与治理理念的冲突和企业文化氛围的差距、工作量的超负荷等缘故，在短短的试用期尚未终止便自动辞职或被辞退。
第五、缺乏合理的薪酬体系。
民营企业职员的酬劳一样采纳基薪加奖金或基薪加提成的方法，带有一定的灵活性。
随着企业的进展和人才结构的复杂化，企业里职员需求层次不同，对职员来说，不仅追求谋生获得物质及休闲的需要，还追求自我实现、自我满足和自尊的需要。
单一的薪酬体系已不能满足核心职员的需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
如考虑合理地设计核心职员持股、公布同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及职员娱乐等。
第六、缺乏完备的绩效考核体系和长期有效的鼓舞机制。
大多数民营企业缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对职员进行全方位的鼓舞。
现时期，多数民营企业对职员的绩效评估要紧是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为职员对上司命令的执行和服从，其标志要紧是即时的工作效率。
没有科学的考核评估机制，企业在分配时更多是凭主管的个人判定，导致分配不合理，缺乏依据，企业花了钱却难以收到鼓舞的预期成效;
有些企业对职工进行物质鼓舞承诺最终不完全兑现，结果挫伤了职工积极性，破坏了职工对企业的感情和信任。
职员缺乏积极性和归属感，工作不用心，更谈不上对企业的忠诚。
许多民营企业因为先天不足，鼓舞职员的方法存旧，手段单一，成效差，致使人力成本高。
大多数民营企业在调动职工的积极性的方式上过于依靠于货币和物资鼓舞方法，而忽视了非物资方法（如进行目标鼓舞、理想鼓舞、培训鼓舞及自我实现鼓舞等），忽视了良好企业文化氛围的培养，使得职员没有归属感，企业没有凝聚力。
第七、民营企业企业文化建设不足。
大多数民营企业还处在自发的企业文化治理时期。
现有的贯穿于企业经营的价值理念，许多是在长期经营中自发地、无意识地积存而形成的，带有浓厚的体会色彩，零碎而不稳固。
企业文化层级偏低，难以支撑企业长期快速的进展。
民营企业文化的形成源—企业家文化仍停留在传统时期，未能自我进行理念、境域方面的全然革命，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。
实践说明，企业家的理念和价值观决定着企业文化的进展方向及所处的层次，是企业文化建设的最关键的要素。
然而，许多企业家的理念与价值观念却只限于经济效益方面，只有较低层次的经济理念、经济价值观念，没有能进展到高层次的综合效益理念和长远利益价值观念。
文化的遗传机制，只有在较长的时刻内才能形成。
文化的遗传有赖于文化精神的连续性，有赖于群体的稳固性和认同性，有赖于精神文化积淀为企业文化。
三、民营企业构建战略性人力资源治理体系研究
（一）树立战略性人力资源治理观念
机遇与挑战并存，面临着越来越复杂的环境，中国民营企业如何能够改进自身的不足，勇于迎接挑战，把握难得的历史机遇，立足于国内市场，不断培植自身的核心能力，树立竞争优势，在猛烈的市场中站稳脚跟，并逐步扩大市场份额，获得较好的经济效益和社会效益，实现企业战略，不断增大企业规模，逐步走向世界市场，参与更加宽敞的国际竞争?
民营企业有必要构建战略性人力资源治理体系。
1.战略性人力资源治理的内涵
战略性人力资源治理的最终目的，是要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。
民营企业在通过制定战略性人力资源治理打算、全面融合企业资源、促进企业核心能力的形成方面的工作意识不够。
战略性人力资源治理强调企业运作的系统性和连贯性。
企业是一个由个体人组合而成的合作系统。
企业作为一个系统，其外在显现出的获利和竞争力，内在取决于组织结构。
人力资源治理决策与组织结构应该相互匹配。
不同的组织结构要求有不同的的人力资源模式;
反之不同的组织结构的形成也是不同战略人力资源治理的结果。
战略人力资源治理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业战略之间的相互依存关系。
任何一个战略都要由人去实施，因此任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到组织现有的人力资源存量以及从外部可获得性，其数量、质量、知识技能结构分布和外部人力资源状况，从全然上决定与制约了组织进展的目标方向和水平。
战略性人力资源治理问世基于那个观点:
组织的竞争优势可通过高质量的人力资源猎取，这是组织最为宝贵的资源。
战略性人力资源治理强调将人力资源治理与组织的战略目标联系起来以改进组织的绩效，进展组织文化。
人力资源治理在组织工作的战略形成、战略执行之中起着重要的作用，在现代企业治理工作中处于核心地位。
战略性人力资源治理的目标确实是为众多的利益相关者服务，即为本企业提高生产力、提高利润、确保生存、提高适应能力和确立竞争优势;
为投资者提高资金的回报率、增加市场占有率和提升资金周转率;
为客户提供全面中意的服务;
以人为本，为职员服务;
与战略伙伴保持长期友好的合作。
战略性人力资源治理扮演了战略决策角色、战略实施角色、信息职能及解决问题角色、行政治理角色、治理变化角色等诸方面的功能。
与传统型人力资源治理比较，战略性人力资源治理存在如下特点：
战略性人力资源治理要紧是预先制定好和整体、系统性的，要紧着重于内部和外部客户的关系，人力资源活动处于中心状态;
战略性人力资源治理与企业战略紧密相连，与企业战略、公司文化相谐调，通过广泛地治理组织心理气氛和组织文化来操纵不必要的冲突。
2.确立人力资源治理在民营企业进展中的战略地位
要实行有效的人力资源治理，民营企业需要树立现代战略性人力资源治理观念，为人力资源治理提供有力的思想保证。
人力资源治理是企业的战略性职能，它不仅要参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源打算来关心企业贯彻与执行战略。
民营企业必须把人力资源治理当作一个核心的职能部门来看待，使人力资源治理在定位上确实成为一个战略性的职能。
人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性的部门，并非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把人力资源的开发和利用视为其核心职能。
因此，必须把人力资源治理提升到战略高度，对人力资源治理进行战略定位，从企业战略的角度动身，把人力资源治理者纳入企业决策层。
企业的人力资源高层治理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能，促使重视人才，尊重人才，合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业的可连续健康进展。
重新定位人力资源治理者的角色。
现代人力资源治理者不仅仅是专业治理人员，更重要的是企业战略制定的参与者、变革
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