简析人力资源开发与管理中的激励机制.docx
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简析人力资源开发与管理中的激励机制
安徽广播电视大学
毕业论文（设计）
课题名称：
简析人力资源开发与管理中的激励机制
分校名称：
马鞍山电视（网络）大学
年级名称：
2010秋行政管理本科
专业名称：
行政管理
学生姓名：
孙秋璐
指导教师：
高钏翔
2012年11月1日
目录
内容摘要………………………………………………………………………………1
关键词…………………………………………………………………………………1
一、人力资源开发与管理中的激励机制……………………………………………2
（一）激励机制的主要理论…………………………………………………………2
（二）人力资源开发与管理中主要的激励机制……………………………………2
1.报酬激励…………………………………………………………………………3
2.情感激励…………………………………………………………………………3
3.员工参与激励……………………………………………………………………3
4.荣誉激励…………………………………………………………………………3
5.职业培训激励……………………………………………………………………3
二、人力资源管理中的激励机制存在的问题………………………………………3
（一）缺乏有效的个体激励机制……………………………………………………3
（二）过多依赖传统式管理缺乏科学的人才引进机制…………………………4
（三）缺乏有效的个体激励机制……………………………………………………4
（四）怀疑下级的能力而不授权……………………………………………………4
（五）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道………………………………………4
（六）人力资本的投入和开发不够深入……………………………………………4
三、搞好人力资源开发与管理的对策………………………………………………5
（一）以人为本，建立公平合理的激励机制………………………………………5
（二）充分授权，权责相符…………………………………………………………5
（三）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道…………………………………5
（四）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则…………………………5
（五）加强对人力资本的投入和开发………………………………………………6
（六）突破常规体制，实行人才动态管理…………………………………………6
（七）建立科学的考核评价体系……………………………………………………6
（八）加强企业文化建设，以远大的目标激励职工………………………………7
（九）注重经营管理变化。
随时改变激励方式……………………………………7
（十）建立立体化、精确化的激励机制……………………………………………7
（十一）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素……………………7
注释……………………………………………………………………………………8
参考文献………………………………………………………………………………8
简析人力资源开发与管理中的激励机制
[摘要]：
人力资源作为资源之一，是企业发展的核心，为了企业可持续发展就必须将人力资源开发起来，人力资源带来最有价值的发挥，最有效的运用，促进企业的发展，本文通过分析，指出了人力资源内在机理，在此基础上，提出了人力资源开发与管理的对策。
[关键词]：
人力资源开发与管理激励机制
现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现，是企业管理的重要组成部分，是企业管理的重中之重。
它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容，而且使这些具体工作内容紧紧围绕企业战略和生产经营目标来进行。
它从人的自然属性出发，把握其与物质资源绝然不同的特性，即活的、有生命的资源和智慧性、触动性、再生性、周期性等特征，高度重视在经济活动中的特殊地位和作用，研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性。
注意把握人的动态变化信息和企业内外部环境的变化情况；它视员工为企业的稀缺资源，是企业活力的源泉，是企业具有竞争力和取得成功的根本；它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发，主张用科学的人道的方式对待员工，关心他们的需求和动机，尊重他们的人格和选择，帮助他们完善自我、实现目标和价值。
人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
一．人力资源开发与管理中的激励机制
人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。
在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要的内容之一。
激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。
很多企业都有人才外流现象，留不住的人已经成为制约企业发展的重要因素之一。
有效的激励机制正是解决这个问题的关键。
任何企业都是由人来管理，而处于企业之中的积极性高低，是决定企业成败的关键因素。
所以，对于企业来说，它的蓬勃生机来自于员工的无限活力，那么如何激发员工的活力呢？
必须对员工进行有效的激励。
因此企业人力资源管理的核心就是以激励机制为标杆，调动全体员工的积极性、主动性。
（一）激励机制的主要理论
激励机制理论1924-1932年，芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行了一系列的实验，在其后的总结中观点：
金钱、企业的非正式组织、工作环境核和周围人的关系直接影响劳动生产率①。
正如美国学者贝雷学森和斯但纳在《人类行为：
科学发现成果》②一书中所指出的那样：
“激励是人类活动的一种内心状态。
”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。
由此，各种激励理论才走上了舞台。
马斯洛的需要层次理论认为，最大限度调动员工的创新精神和工作积极性，就必须满足其不同层次的需要，这些需求主要包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我成就需要五个层次。
当这些需求因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
人力资源管理的目的是激发人的潜能，满足人们的需求，最大限度的发挥人的主观能动性和创造力，促进组织目标和个人目标的实现，推动社会进步。
而开发、管理好人力资源，就必须坚持以人为本，建立良好的人才激励机制。
（二）激励机制的特点是激励人类活动的一种内心状态，具有加强和激发动机，推动并引导行为向预定目标发展的作用。
而其中主要的激励机制有：
1.报酬激励
报酬激励是企业激励机制的核心，可以吸引、保留、激励企业所需的人力资源。
一个完整的激励报酬体系，要充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。
2.情感激励
情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，领导者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励，领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。
同时，管理者应表现对员工的诚挚关心和热情，多从员工的角度来想问题，理解员工的需要。
基层管理者更要注意感情的投资，对员工要有深厚的感情，真心实意的关心和爱护自己的员工，增强员工对企业的凝聚力和向心力。
3.员工参与激励
如果一个单位领导者能够充分的发扬民主，给广大下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能处于最佳状态。
4.荣誉激励
荣誉是贡献的象征，每一个员工都有一种强烈的荣誉感。
满足员工的荣誉感，可以激发出强大的能量。
许多企业从员工这种特殊需求出发，通过给予员工各种荣誉，收到了调动员工积极性的最佳激励效果。
5.职业培训激励
培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要措施。
对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想。
那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。
二、人力资源管理中的激励机制存在的问题
据有关权威部门统计，我国企业家创新的综合素质水平在世界46个主要国家中仅列在第41位，能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列在倒数第一位。
这样的企业家队伍是根本不可能带领我国企业在国际市场的竞争中取胜的。
（一）缺乏有效的个体激励机制
影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。
内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。
生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。
希望能得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足。
但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：
一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可以最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。
（二）过多依赖传统式管理缺乏科学的人才引进机制
以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎有企业所有者决定，“人治”的成分居多。
在发展初期很多企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。
随着企业的发展，如果过分依赖传统式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。
这样的企业就很容易陷入人才流失加速，无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。
（三）缺乏有效的个体激励机制
影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。
内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。
双因素理论告诉我们，要想对员工进行有效的激励，必须在重视薪酬等保健因素的同时，强调内在激励因素的作用。
所以，企业应该开展有助于员工“自我实现”的活动，以保证员工在工作中能充分发挥自己的技能。
生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。
希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。
但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：
一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。
目前，我国企业对员工最大效用的需要仍然停留在简单的粗略估计上，许多企业在激励措施上缺乏针对性，没有对员工的需求进行认真分析，也没有充分考虑员工的个体差异和不同层次的员工在不同方面的需求，对所有人采用同样的激励手段，这种单一、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励。
（四）怀疑下级的能力而不授权
有些领导担心下级干不好，便不断干预下级的工作。
下级被看作是“经纪人”，没有自主权，都是被动的在工作。
久而久之，就会养成依赖心理，因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，这对企业来说恐怕是最大的浪费。
（五）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道
绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。
绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。
但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。
（六）人力资本的投入和开发不够深入
企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：
培训、留用、和引进。
但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。
企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。
很多企业即使已经开始进行人才培训，效果也不尽如人意。
首先，培训缺乏清晰的目标，流于形式；其次，培训前缺乏对员工的调查与分析，针对性不强；最后，培训方法和手段落后。
以教师授课为主，缺乏实际操作。
三．搞好人力资源开发与管理的对策
综合以上述，人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面的对策：
（一）以人为本，建立公平合理的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的主观能动性增强竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是制定制度是要体现科学性。
企业必须进行系统的分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
建立一套公开透明的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度的激发员工的积极性。
只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才能有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好的为企业服务。
（二）充分授权，权责相符
给与下属充分的权利，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。
授权不单单是给予权利，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快的成长。
同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。
（三）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道
在建立激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。
绩效考核可分两步进行：
一是建立日常工作记录，就是根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。
并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录，在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。
建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。
（四）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。
影响工作积极性的主要因素有：
工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等。
而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也是不同的，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且一定要考虑到个体的差异。
例如在年龄方面的差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求也比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31-45岁年龄之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等因素。
而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。
管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。
（五）加强对人力资本的投入和开发
从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。
在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。
基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。
另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。
企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。
企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。
如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。
选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。
企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。
（六）突破常规体制，实行人才动态管理
所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。
在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。
首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。
大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。
其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。
建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。
所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。
不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。
这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。
进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。
比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。
这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。
（七）建立科学的考核评价体系
对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。
员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。
考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。
考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。
不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。
科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。
绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。
同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。
（八）加强企业文化建设，以远大的目标激励职工
人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。
过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。
因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。
（九）注重经营管理变化。
随时改变激励方式
由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。
因此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。
这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。
除此之外，激励方式还应因人而异。
应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。
尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。
一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。
因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。
（十）建立立体化、精确化的激励机制
企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。
否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。
因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。
（十一）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。
总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。
当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
所以综合来看，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源的开发与管理。
一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。
注释：
①《浅谈激励机制在企业人力资源管理中的运用》，大家论坛网
②《人类行为：
科学发现成果》一书指出：
一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。
它是人类活动的一种内心状态
③傅永刚，如何激励员工，大连，大连理工大学出版社
参考文献：
[1]吴照云。
管理学原理[M].北京：
经济管理出版社，1997
[2]王东升。
加入WTO对人力资源开发的影响[J].经济管理与研究，2002（4）
[3]赵曙明。
人力资源管理与开发[M].北京：
北京师范大学出版社，2006
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