康复医院考评体系设计.docx
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康复医院考评体系设计
康复医院
绩效管理体系设计
201*年*月
第一篇管理办法
第一章总则
第一条宗旨
为进一步提高康复医院（以下简称医院）基础管理水平，建立科学的现代管理制度，实现医改新形势下对全院“临床业务科室”与“行政后勤非业务科室”同平台考核，实现内部公平，打破临床盈利科室拿提成，非盈利及行政后勤科室享受平均奖“二次大锅饭”的困境，加大医院内部收入分配制度改革力度，进一步调动全院干部职工的工作积极性、主动性与创造性，使干部职工紧紧围绕医院的发展目标，高效地完成工作任务，结合当前医院发展具体实际，特制定本方案。
第二条指导思想
医院绩效考核与收入分配制度应以广大患者群众为中心，解决患者群众看病难、看病贵的问题为目的。
通过推行绩效考核，提高医院的康复医疗服务质量和效率，提高医院的社会效益与公众形象；通过成本核算与控制，优化资源配置，促进增收节支，提高经济效益；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作实绩取酬的科学分配机制，充分调动各级各类人员工作的主观能动性，为患者群众提供高效、便捷、质优、特色的各类康复医疗服务。
最终建立以公益性质和运行效能为核心的公立医院绩效考核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心导向的内部分配机制。
第三条适用范围
本办法适用于医院领导班子成员之外的医院全体干部职工。
第四条考核目的
1.通过考核实现目标逐级达成，促进医院经营目标的实现；
2.通过考核合理计酬，提高干部职工的主观能动性；
3.通过考核促进各科室间的相互协作；
4.通过考核规范工作流程，提高医院的整体管理水平；
5.通过评价干部职工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助干部职工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升医院的整体绩效和整体干部职工素质；
6.通过考核管理者能充分了解本部门、本科室成员的工作状况与人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于加快提高所辖部门、科室及成员的工作效率。
第五条考核原则
1.以提高干部职工绩效为导向；
2.定性考核与定量考核相结合；
3.多纬度考核；
4.公平、公正、公开；
5.坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则，向临床一线和特色业务突出、技术风险高的科室倾斜，重技术、重实绩、重责任、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜；
6.坚持以成本核算与成本控制、工作量与服务效率结合目标责任考核为主，不与药品收入挂钩、不与科室收入直接挂钩关联；
7.以患者为中心的理念引导下，各康复医疗单元在技术、质量、服务水平等方面的考核均围绕服务人次（标化工作量）有序展开，服务人次是各康复医疗单元绩效奖金的唯一核算基础。
第六条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1.了解干部职工个人业绩贡献；
2.薪酬分配；
3.工资晋升；
4.岗位调整；
5.干部职工培训；
6.荣誉的评比等；
7.人力资源的科学规划。
第二章考核的组织管理
第七条考核与薪酬管理委员会
考核与薪酬管理委员会由院长、书记、副院长、工会主席、院办主任、党办主任、财务科科长、绩效办主任、医务部主任、护理部主任组成，组织领导全院的考核工作，承担以下职责：
（一）负责医院绩效考核制度及相关实施细则的审定工作；
（二）负责考核申诉的最终裁定工作；
（三）负责监督医院全面绩效考核与分配实施及必要的解释工作。
第八条绩效质询会
绩效质询会由院长、书记、副院长、工会主席组成，承担以下职责：
（一）在月度绩效考核时，听取科室负责人的工作汇报；（注：
科室负责人指科室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权）
（二）根据医院制订的科室目标，绩效质询会对被考核科室进行月度考核，为科室目标考核表打分；
（三）对科室负责人的工作进行质询，给出反馈意见；
（四）绩效质询会对科室目标的打分，作为科室负责人月度绩效考核中科室目标的成绩；
（五）根据月度绩效考核结果，对科室负责人进行排序；
（六）根据年度绩效考核结果，对科室负责人进行排序，给出年度绩效奖惩决定；
（七）负责一般干部职工的绩效考核结果的最后审定。
第九条绩效考核执行小组（绩效考核办公室）
作为考核工作组织执行机构，主要负责：
（一）负责医院干部职工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；
（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供相关咨询；
（三）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
（四）负责各种绩效考核表格的发放和回收；
（五）通报医院干部职工月度/年度考核工作情况；
（六）协调、处理考核申诉的具体工作；
（七）组织实施考核，统计汇总干部职工考核评分结果，并严格保密；
（八）统计月度考核结果及年度考核结果，作为医院干部职工月度绩效工资和年度绩效工资发放的依据；
（九）建立干部职工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第十条康复医疗质量考核小组
由院医务科牵头组建。
作为考核工作协同机构，主要负责各业务科室医疗及康复质量的考核，每月进行一次（年度汇总），并将考核结果统计汇总递交院绩效考核办公室。
第十一条护理质量与医院感染控制考核小组
由院护理部与院感染管理科牵头组建。
作为考核工作协同机构，主要负责各业务科室护理质量的考核，负责各业务科室及重点监测科室，医院感染控制工作的考核，每月进行一次（年度汇总），并将考核结果统计汇总递交院绩效考核办公室。
第十二条医德医风与满意度考核小组
由院党委办公室牵头组建。
作为考核工作协同机构，主要负责各科室医德医风、满意度考核每月进行一次（年度汇总），并将考核结果汇总递交院绩效考核办公室。
第十三条职能科室职责及综合考核小组
由院办牵头组建。
作为考核工作协同机构，主要负责行政、后勤、药械、医保、收费室、中（西）药房等科室的职责落实，工作质量，效率，职业道德的考核，每月进行一次（年度汇总），并将结果汇总递交院绩效考核办公室。
第十四条院长办公室职责
作为科室目标设定的执行科室，主要负责：
（一）科室目标是支持医院战略目标实现的重要指标，由院长办公室统一协调制订；
（二）根据医院年度经营计划及科室工作计划，院长办公室提出当期科室目标考核方案，包括各科室考核指标、目标值、权重等，在与科室直接领导及科室负责人进行沟通确认后，交考核与薪酬管理委员会通过后组织执行；
（三）负责统计汇总医院各科室月度目标完成情况，提交绩效质询会，作为科室目标绩效考核的参考和依据；
第十五条各科室负责人职责
（一）负责本科室考核工作的整体组织及管理；
（二）负责组织制订本科室成员的考核指标；
（三）负责组织本科室成员的考核评分及统计汇总；
（四）组织科室内科室副职（仅限于有直接下级人员）、基层管理人员开展对其直接下级的考核评分；
（五）根据考核结果及强制排序要求，负责对科室内除科室负责人外所有成员进行排序；
（六）负责对本科室成员的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考核工作情况进行通报；
（七）负责处理本科室关于考核工作的申诉。
第三章考核方法
第十六条考核周期
考核分为月度考核和年度考核。
月度考核于下一月度初的1-10日（遇节假日顺延）完成上月度的考核，考核结果在15日之前进行公布，年度考核于次年元月4－15日（遇节假日顺延）前完成，考核结果在25日之前进行公布。
第十七条考核主体
考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核项对应不同的考核主体。
第十八条考核责任与权限列表
表3-1
考核责任人
考核主要涵盖容
考核相对人
上级主管部门
院长
全院业绩
下达任务
考核医院领导班子主要成员
副职院领导
分管院领导
分管科室业绩
考核科室主任或负责人
科室主任或负责人
个人业绩
考核科室成员
质量考核部门
科室业务质量
考核科室
第十九条考核项
考核项是对考核对象考核的不同角度和不同方面，分为科室考核与人员考核两大主体层面。
（一）科室考核
科室考核即对科室发展目标的考核。
科室发展目标：
指年初时，院长办公室根据医院整体经营计划，分解为月度目标后，下达的各职能科室目标。
每月度初，由绩效质询会根据科室目标实现情况对各科室负责人上月度科室目标进行质询，给出科室目标评价结果。
此目标的评价结果也是作为该科室负责人的月度绩效考核中最重要项。
科室（分类别）考核项包括：
1.临床业务科室（包括病房、门诊、急诊、120救护、麻醉、手术等）：
采用平衡计分卡法（BSC）与关键指标法（KPI）结合进行考核，主要涵盖财务维度（业务规模与收入质量如百元固定资产的业务收入、药占比、耗材占比）、顾客（患者、职工）服务维度（创造患者忠诚度如患者满意度与投诉次数、次均费用、科间协作）、内部流程管控维度（科室运营效率与质量如床位使用率、周转率）、学习与成长维度（开发塑造核心竞争力如人才梯队建设、论文数量质量、科室干部职工技能培训）等四大方面的内容。
2.医技辅助科室（包括放射科、检验科、功能检查科等）：
参照临床业务科室考核模式开展。
3.行政职能科室（包院办、党办、财务科、人事科、医务科、护理部等）：
运用关键事件法（CMI）开展考评，主要包括关键事件（核心职责）、日常工作动态、成员管理及队伍建设等几方面的内容。
（二）人员考核
1.任务绩效，指被考核人员所取得的工作成果，考核干部职工本职工作任务完成的情况。
2.工作态度，考核人员对待工作的态度。
态度考核包括：
积极性、责任心与纪律性。
3.能力，指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。
主要包括：
人际交往能力，影响力，领导能力，沟通能力，判断和决策能力，计划和执行能力。
4.管理协作，指科室负责人及科室副主任，为完成工作所应具备的协作精神、管理技能、工作作风等。
（1）周边绩效：
考核工作（业务）相关科室的团队合作精神，促进工作流程在科室间的顺利推进。
（2）管理绩效：
考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
（3）工作作风：
遵守医德医风，以患者及医院的利益为重。
第二十条考核项、考核周期、考核主体列表
表3-2
被考核人
考核项
考核周期
指标设定人
考核人
科室负责人
科室目标
月度
院办
绩效质询会
工作态度
月度
直接领导
直接领导
管理协作
月度
党办
其它有协作关系科室管理人员、所辖人员
能力
年度
直接领导
直接领导
科室副职（有正主任）
任务绩效
月度
直接领导
直接领导
工作态度
月度
直接领导
直接领导
管理协作
月度
党办
其它有协作关系科室管理人员，被考核人直接下属（管理绩效，仅限于有具体分管业务的副主任）
能力
年度
直接领导
直接领导
中级职称专业技术人员、护士长、组长
任务绩效
月度
直接领导
直接领导
工作态度
月度
直接领导
直接领导
管理绩效
月度
直接领导
直接下属
能力
年度
直接领导
直接领导
普通职工
任务绩效
月度
直接领导
直接领导
工作态度
月度
直接领导
直接领导
能力
年度
直接领导
直接领导
第二十一条工作绩效目标的设立
（一）科室目标由院长办公室，根据医院当期经营计划，进行分解后下达到各科室，由各科室负责人及直接主管院领导共同协商，确定科室目标；
（二）除管理协作由党办事先设置好外，其它指标由直接领导根据科室目标和科室工作计划要求、被考核人员岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；
（三）将工作计划和目标转化为绩效指标，其中绩效指标可根据实际情况定义确立，报上一级主管领导审批后实施；
（四）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接领导商定，并报上一级主管领导批准，并到院长办公室、绩效考核办公室、党委办公室等各指标项考核有关科室备案、更改方可生效。
第二十二条工作绩效目标设立的原则
（一）可控性：
指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（二）重要性：
目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，每个指标项中有3～6个目标项为好；
（三）挑战性：
指标标准的制订应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（四）一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准，任务目标要以分解、完成科室目标为基准；
（五）民主性：
所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第二十三条考核指标的权重：
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。
1、“单项否决”指标：
对特别重要，影响科室整体工作的指标可由直接领导设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
2、“一票否决”指标：
对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如出现重大医疗事故、严重作风问、收受红包、收受回扣、泄密、打架斗殴、火灾、计划生育，科室内所有当事人员当期绩效考核得分为0分。
第二十四条考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核项、指标和权重由被考核者上级向其说明并充分沟通讨论相互认可。
同时，考核主体对被考核人的考核项和指标充分了解，建立日常考核专门台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的基本依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的重要依据。
第二十五条考核结果排序
考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。
科室内干部职工个人绩效考核结果由科室负责人在科室内排序，绩效质询会分别对科室负责人按照行政职能与业务临床两个系列进行排序。
排序分为A、B、C、D、E五个等级，在科室内干部职工人数大于6人时，应按照表3-3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布，科室内干部职工少于等于6人时，强制分布表参照表3-5。
图1绩效考核结果强制分布图
ABCDE
高考核分数低
表3－3绩效考核结果强制比例表
综合评定等级
A
B
C
D
E
评定人
科室负责人
强制比例
8%-15%
15%-20%
其余
15%-20%
8%-15%
绩效质询会
科室内员工
科室负责人
表3－4绩效考核结果等级表
综合评定等级
A
B
C
D
E
考核得分
120-101
100-90
89-71
70-60
<59
考核系数
1.2
1.0
0.9
0.8
0.6
表3-5 强制分布表（科室内员工少于或等于6人）
等级
排序人数
A
B
C
D
E
120-101
100-90
89-70
79-60
59-0
1
1
2
1
1
3
1
1
1
4
1
2
1
5
1
3
1
6
1
1
2
1
1
（一）科室负责人的排序
科室负责人的排序由绩效质询会，根据各科室负责人的打分结果，按行政职后勤、业务临床职系的科室负责人强制比例进行排序。
（二）科室内人员排序
科室内人员排序，由科室负责人组织开展。
参加排序人员为除科室负责人外的科室全体人员，包括科室副职、基层管理人员（组长）、一般干部职工。
绩效质询会和各科室负责人可以根据当期被考核对象的实际情况决定是否评价出A级员工，如果当期被考核对象均没有特别突出的业绩，可以将A级员工的指标加进B级。
对于当期评为A类的干部职工，科室必须同时上报该干部职工的工作总结和科室整理的该干部职工业绩报告。
第二十六条绩效质询会绩效考核实施原则
（一）科室负责人月度考核
1、工作态度由主管院领导负责打分，管理协作由党委办公室组织其他有协作关系科室管理人员负责打分，绩效考核办公室统计结果后，提交绩效质询会。
2、绩效质询会根据院长办公室提交的科室目标月度完成情况，听取各科室负责人的述职，对科室目标进行打分。
3、绩效考核办公室统计各科室负责人科室目标打分结果，汇总数据提交绩效质询会。
4、绩效质询会根据汇总的结果，按照行政后勤与业务临床职系，按强制排序比例进行排序。
5、对于没有完成的科室目标，绩效质询会提出后续几个月度科室目标的修改（调整）值。
6、对每位科室负责人排序后，给出考核评价。
指出该负责人的成绩和不足，并提出下阶段的工作期望。
第四章月度考核
第二十七条
调动新岗位的干部职工及岗位调整的干部职工，在本岗位工作不满一个考核周期的干部职工，考核结果一般为D等（考核系数=0.8）。
对于考核期内未在医院工作的干部职工，将不进行月度绩效考核，无考核成绩。
第二十八条医院全体干部职工应均需进行月度考核。
第二十九条月度考核的结果作为年度考核的基础数据。
同时，作为发放该月度绩效奖金的依据。
（月度绩效奖金算法，详见《省康复中心医院薪酬管理制度》）
第三十条科室及科室负责人月度绩效考核流程
包括以下几个步骤：
（一）启动考核
绩效考核办公室负责向各科室的主管院领导送达启动考核通知。
（二）确定目标
1、指标确定面谈：
每年一月4日－15日（遇节假日、双休日顺延），各科室主管院领导根据医院年度经营计划和实际工作要求、院长办公室下达的科室目标，就各科室年度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各科室负责人进行面谈，共同讨论并填写《科室目标绩效总表（年度）》、《科室目标绩效分表（月度）》、并明确《科室负责人工作态度绩效考核表》、《科室负责人能力考核表》、《科室负责人月度绩效考核表》、《科室负责人年度绩效考核表》中各考核项的权重。
确定后双方各持一份，一份报绩效考核办公室备案。
《科室目标绩效总表（年度）》、《科室目标绩效分表（月度）》还需报院长办公室备案，作为工作指导和考核依据。
2、管理协作绩效由党委办公室根据年度医院计划和对科室负责人管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》及《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成，提交科室负责人直接领导处，经科室负责人及其直接领导讨论通过后，科室负责人和直接领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报绩效考核办公室备案。
3、指标选择：
对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核，对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
4、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。
考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
5、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《科室绩效目标总表（年度）》及《科室绩效目标分表（月度）》，并向绩效质询会报请批准，同时报绩效考核办公室备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
月度考核一月开展一次，考核各科室及科室负责人每月度的工作表现；考核实施时间一般是考核当期次月的1-10日间进行，以此类推。
在每一考核期末时，各业务临床科室负责向院长办公室提供考核期间本科室财务健康、内部管控、患者/职工满意度、学习成长与医疗/康复/护理安全等方面的详细资料，各行政后勤科室负责向院长办公室提供考核期间本科室关键事件（核心职责）、日常工作动态、成员管理及队伍建设等几方面的详细资料，院长办公室根据各科室目标绩效，负责分析整理出各科室目标绩效完成情况考核统计表。
绩效质询会，根据院长办公室提供的资料及《科室目标绩效分表（月度）》，对被考核科室（负责人）进行质询、打分，绩效考核办公室负责收集、汇总打分结果。
《科室负责人工作态度绩效考核表》，由绩效考核办公室负责将考核表发放到科室负责人的主管院领导处，参照《省康复中心医院工作态度打分对照表》打分，完成后，绩效考核办公室负责收集、汇总打分结果。
《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放给与该被考核科室业务联系紧密的科室负责人处，参照《省康复中心医院周边绩效打分对照表》、《省康复中心医院工作作风打分对照表》进行打分。
《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放给该被考核负责人的下属处，参照《省康复中心医院管理绩效打分对照表》、《省康复中心医院工作作风打分对照表》进行打分。
党委办公室负责收集《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》、《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，计算结果汇总到《科室负责人管理协作绩效考核表》，登记后，交绩效考核办公室。
绩效考核办公室负责将《科室目标绩效分表（月度）》、《科室负责人工作态度绩效考核表》、《科室负责人管理协作绩效考核表》的成绩汇总，分项登录到《科室负责人月度绩效考核表》，统计最终结果。
绩效质询会根据科室负责人的月度绩效考核结果，对科室负责人根据本文件第二十五条要求，进行强制排序。
绩效考核办公室将最终考核及排序结果，抄报给该科室负责人的主管院领导，进行审核，进行最终的评价、反馈。
（四）科室目标的调整
如果当期科室目标非外部不可控因素没有完成，绩效质询会根据当期计划实际完成值同目标值之间的差距（未按时完成的目标任务），将相差部分平均分摊到同年的后续几个月度中。
如果为第十二月度，则考虑在下一年度的科室目标中进行弥补消化。
图4-1科室负责人考核表设定流程
第三十一条科室副职月度绩效考核流程
（一）启动考核：
绩效考核办公室负责向各科室的负责人下达启动考核通知。
（二）确定绩效目标
1、指标确定面谈：
每年一月4日－15日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求，及科室副职《个人年度工作计划》等，就科室副职主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与科室副职进行面谈，共同讨论并填写《科室副干部职工作态度考核表》、《科室副职能力考核表》，《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职月度绩效考核表》。
确定后双方各持一份，一份报绩效考核办公室备案，作为工作指导和考核依据。
2、管理协作绩效由党委办公室根据年度医院计划和对科室副职管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订《科室副职周边绩效、工作作风考核表》及《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，（管理绩效仅限于有直接下属的科室副职），表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成，提交科室副职直接领导处，经科室副职及其直接领导讨论通过后，科室副职和直接领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报绩效考核办公室备案。
3、指标选择：
对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核，对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
4、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。
考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
5、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职月度绩效考核表》，向本科室的主管院领导上报批准，同时报绩效考核办公室备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
月度考核一月开展一次，考核各科室副职每月度的工作表现；考核实施时间一般是考核当期次月的1-10日间进行，以此类推。
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