新矿集团改革脱困工作方案.docx

新矿集团改革脱困工作方案.docx

《新矿集团改革脱困工作方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新矿集团改革脱困工作方案.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

新矿集团改革脱困工作方案

新矿集团改革脱困工作方案

为积极应对当前持续恶化的煤炭市场形势，充分挖掘潜力，扭转生产经营的被动局面，提高经济运行质量，促进企业持续健康发展，根据省国资委、能源集团一系列会议、文件要求，结合企业实际，现制定集团公司改革脱困工作方案。

一、总体要求

（一）指导思想

立足新矿新常态，着眼当前保生存、未来可持续，坚持以中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》和山东省《关于深化省属国有企业改革几项重点工作的实施意见》及相关配套文件为指导，以提升企业发展质量为核心，以全力解决制约企业生存发展的关键性问题为重点，颠覆创新、系统变革，全面提升企业度危求生、转型发展的能力，确保企业平稳健康有序发展。

（二）目标任务

将改革脱困贯穿企业“十三五”发展规划，力争用2-3年的时间，解决企业冗余人员多、历史包袱重、产权结构不清、投资效率低、经营效益差、管理粗放等问题，实现企业全面脱困，建成战略定位更加清晰、产业结构更加合理、法人治理结构更加完善、管理体系更加优化、员工生活更加富裕、发展质量持续提升、经济效益持续增长、企业发展环境持续改善、充满生机活力的现代企业集团。

（三）基本原则

1.系统设计，统筹推进。

从全局着眼，综合内外因素，分类治亏、分流减负、分兵突围，统筹把握改革的整体性、协同性、针对性、有效性，有领导、有计划、有步骤；统筹煤炭生产、非煤企业、基本建设、经营管理、和谐稳定等专业领域；统筹资金安全、冗员处置、资源盘活、历史遗留问题等关键环节；统筹亏损单位和盈利单位；统筹常规治亏和非常规治亏措施，注重系统设计，稳步推进改革。

2.颠覆创新，重点突破。

以壮士断腕的决心、改革创新的勇气，颠覆传统模式，综合评价经济可采储量、生产能力、生产系统、组织架构、人力资源、成本构成、产品结构、市场环境、政策环境、资产负债、盈亏状况等各类要素，区分不同类型，设计个性化改革脱困方案，使盈利企业增盈增效，亏损企业扭亏转盈。

3.机制重建，效益为先。

坚持市场化改革的方向，以完善法人治理结构为重点，以“三项制度”改革为切入点，推进企业体制重塑和机制转换，建立起面对市场、适应竞争需要的体制机制，充分释放活力、激发潜力。

4.依法依规，全员参与。

坚持公开、公平、公正，严格履行法定程序和必备手续，严格遵循省国资委、能源集团等上级各项政策要求，切实保障员工知情权和参与权，依法依规、积极稳妥地推进改革脱困。

坚持改革与稳定相协调，充分考虑职工对改革措施的承受能力，调动广大员工投身改革的主动性和创造性。

5.跟踪考核，确保实效。

把改革脱困与全员绩效考核和集团公司领导班子成员、各单位负责人、机关部门人员薪酬考核全面对接，连续跟踪考核，确保行动措施一以贯之，取得实效。

二、工作任务

（一）生产矿井

1.目标任务。

生产矿井是集团公司改革脱困工作的核心。

通过综合评价，将矿井划分为“资源枯竭扭亏无望、开采条件差亏损大、经营形势好有盈利”三种类型，科学制定停产保井、停产关井、精细开采等不同转型方案，倒排时间、倒推节点、倒逼动力，稳步推进各项工作，力争3年内实现全部生产经营矿井止亏扭亏、大幅减亏、转盈增盈。

2.主要措施。

一是资源枯竭扭亏无望矿井。

主要是省内老区破产改制矿井。

对这些矿井，制定采场收缩、区域封闭、系统精简、人员转移等相应方案，将开采重点放在地质构造简单、储量可靠、工程量小、效益好的块段，同时，按照“区域整合”的思路，以所有权与经营权分离为原则，以颠覆改造后不亏损为方向，在合法合规的前提下，打破矿井现有的管理架构，通过矿井托管、专业托管、联合运行等管理模式创新，实现矿井之间的管理整合，最大限度发挥各类资源互补优势，缩减不必要的管理层级、机构和岗位设置，大幅降低管理成本、生产运营成本。

二是开采条件差亏损大矿井。

主要是省内、省外大部分矿井。

对这些矿井，以综合效益最大化为原则，以矿井现有经济可采储量为基础，颠覆矿井生产设计理念，对矿井产能及配套系统进行重新定义，按照产量最优、人员最精、管理层级最少和改造投入最低、原有生产系统利用最多、整体收益最高的理念，分析找准经济效益与矿井规模的最佳结合点，对矿井进行重新模拟设计并颠覆式革新生产系统，制定特殊时期灵活生产方案，开采条件差的区域暂时封闭，集中生产，减少系统环节和人员占用，破解水平分散、系统分散、人员分散难题，实现止亏、扭亏。

三是经营形势好有盈利矿井。

对这些矿井，充分发挥采场、煤质优势，精采细采，在安全、产能允许的范围内，最大限度增量、增质、创收；高度关注资本回报率和资产回报率，推行设备国产化替代，统筹分析投入与产出的关系，逐渐降低资产规模量；强化接续管理，确保“采场、煤质、产量”三个稳定，合理安排生产接续；推行集中区域、集中人员、集中生产模式，探索五天工作制或四天工作制，减少用工总数，提高生产效率。

3.完成时限。

2016年3月底前，完成生产矿井的综合评价，区分三种类型，分别拟定改革脱困方案，并明确各自改革脱困时间表。

方案经集团研究确定后，自2016年5月起实施，力争3年内完成各项任务目标。

4.责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，党委常委、副总经理、安监局长姚峰任副组长，党委常委、副总经理葛茂新、总工程师辛恒奇参加，组织生产技术部等相关人员，制定具体实施方案，开展相关工作。

（二）非煤企业

1.目标任务。

力争利用2-3年时间，实现“三个一批”，即发展培育一批成长性较好的企业，通过技术革新、对外合作转型升级一批处于成熟期企业，退出一批不符合集团发展战略、独立发展困难、扭亏无望企业。

2.主要措施。

一是根据集团公司产业发展战略，综合分析，明晰各非煤企业发展路径。

二是根据发展路径，立足项目召集人角色，以“合资合作、转让退出”为主攻方向，以有利于增盈、减亏、扭亏和人员稳定为前提，争取各级行业协会、基金机构、中介机构信息支持，通过对优质、不良资产整体出售、股份转让、股权置换及经营合作、技术合作、委托管理等多种形式，引进管理、资金、技术、人才，退出持续亏损且不符合结构调整方向的企业，并在此基础上，适当延长产业链条，提升企业盈利能力，争取综合效益最大化。

三是结合国有企业混合所有制改革意见，探索通过管理人员持股、技术骨干入股、非国有资本参股等方式积极引入混合所有制改革，推进股权多元化改造；探索推进企业股权改制，通过股权流转、增持减持、增资扩股、发行可转债、虚拟股权激励等方式优化股权结构，促进各类资本融合；试点推行契约化管理。

四是强化资本运作，加快补齐资本运营短板，发挥资本运营的乘数效应，首先对契合发展热点、符合国家转型发展要求的非煤企业，谋求通过新三板等挂牌上市，并寻求国内外资本市场的发展支持。

3.完成时限。

一是2016年3月底前，对主要非煤企业完成逐户分析，确定各自发展路径及发展模式。

二是2016年底前，确定至少一户非煤企业开展战略合作；“十三五”期间，不具备传统优势的企业全部实现对外合作、转让退出。

三是2016年底前，探索试点混合所有制、试点推行契约化管理改革，并逐步推开。

根据试点推广效果，确定“十三五”期间实现目标。

4.责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，党委常委、副总经理葛茂新任副组长，组织非煤产业部等相关人员，制定具体实施方案，开展相关工作。

（三）建设项目

1.目标任务。

以建设项目进度必须与市场、国家政策充分对接为前提，以保资源、保手续、保安全、保系统节点为原则，以项目有效益、有前景为方向，进一步梳理优化项目内容，区分“重点保证、控制投入、暂缓建设”三类建设项目，统筹当前和长远，厘清投资建设重点，压缩低效益和暂无市场前景项目的投资计划，地面办公、生活等非生产性设施一律暂缓建设。

2016年实际投资控制在30亿元以内。

2.主要措施。

一是对投资项目的经济效益进行综合评价，对内蒙能源生产建设进行综合评价，确定2016年内蒙能源生产和项目建设计划。

二是根据外部环境变化，对项目建设建立“动态诊断”机制，超前预判，及时调整确定“重点保证、控制投入、暂缓建设”三类建设项目，实现市场、转化项目与生产建设相对接、相配套。

三是做好资产评估工作，对当前经济收益低、未来发展确无前景、资源赋存条件差、停建时间较长、投资回报率低、投产不能达到预期收益的项目，统筹考虑外部环境因素，采取断然措施，同时，坚决将看护费用压减到最低。

3.完成时限。

一是2016年1月底前，完成内蒙能源综合评价工作。

二是2016年3月底前，完成建设项目的梳理评估工作，并逐个项目形成解决方案，力争2016年底前基本完成。

4.责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，副总经理佟强任副组长，党委常委、副总经理葛茂新参加，组织相关人员，制定具体实施方案，开展相关工作。

（四）资金安全

1.任务目标。

以保工资、保民生为前提，多措并举，确保整体资金链安全，确保不发生系统性财务风险，确保工资延发状况得到有效改善，力争“十三五”期间资产负债率不超过2015年末数额，力争贷款利息稳中有降。

2.主要措施。

一是拓宽融资渠道。

在继续推进传统商贷、票据贴现的基础上，大力推进私募、中期票据、超短融、永续债、公司债的办理，积极开拓保险资产债券融资、股权融资等业务。

对新投产、手续齐全项目，积极开展项目融资，冲抵巨额建设投资。

对现有土地进行资本运作，增加所有者权益，降低资产负债率，提高融资能力。

探索推进资产证券化工作，提高资本流动性。

力争实现部分长期股权投资处置、变现，提升股权投资效能。

探索通过探矿权质押等方式融资。

积极推进国际贸易融资，充分利用国外资本市场融资。

二是强化财务创效。

合理调整贷款构成，有效规避集中还贷压力，实现均衡还贷、有序还贷。

积极推进财务由核算型向管理创效型、政策研究型转变，进一步降低融资成本，减少货币资金沉淀。

调整资金管控模式，提高集团资金集中度，最大限度扩大持有资金额度，强化资金的合理调度使用。

全面分析、挖掘政策红利，全力争取各项补助、降低税费支出。

三是严控“四金”占用。

严格落实考核奖惩，严格清理“四金”占用，适时调整货币化结算方式，加快资金周转速度，特别是对存货占用较大的部分单位，考核其变现、处置额度。

同时，及时处理内部债务，积极催缴外部应收账款。

3.完成时限。

一是2016年1月底前，完成资金管控模式调整，提高集团资金集中度。

二是2016年2月底前，制定下发“四金”占用专项考核文件，明确各单位动态压减指标及考核方式，并严格考核落实。

三是积极对接能源集团工作，力争“十三五”期间资本证券化工作取得实质性进展。

4.责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，外部董事、财务总监徐竹财任副组长，组织财务部相关人员，制定具体实施方案，开展相关工作。

（五）减员瘦身

1.目标任务。

按照“就地消化一批、走出去创业一批、新区转移一批、自然减员一批”“四个一批”思路，严把人员“进口关”，力争2016年减员分流10000人、各类临时性用工全面清理，确保“十三五”末整体用工规模压减至64000人。

2.主要措施。

一是就地消化。

一方面，借鉴学习其他矿业集团的做法，探索停薪留职、内部退养等分流安置办法，着力做小“分母”。

另一方面，充分利用现有全资、控股、参股、集体、关联等非煤企业，并根据劳动用工排查情况，规范劳动用工管理，依法合规全面清理临时工、季节工、外包队伍等非在册用工和“四长”人员，为安置富余人员提供空间，同时，创造条件支持上述企业发展，为富余人员转移安置工作提供支撑。

二是走出去创业。

在总结部分单位外出创业经验教训的基础上，坚守严控风险原则，依托管理、技术及队伍优势，积极寻求规模化大中型矿井，实现整体性、集团化矿井托管，最大限度吸纳富余人员；积极寻求与大型劳动密集型企业合作，实现成建制、大规模外出创业；积极争取在能源集团内部单位开展托管工作。

三是新区转移。

在确保新区项目不亏损的基础上，科学设定用人与创效的最佳平衡点，推动老区矿井人员分区域、分批次、成建制向新区健康转移。

四是自然减员。

在合法合规的前提下，创造条件，协助职工办理退休手续。

3.完成时限。

一是2016年1月底前，下发“对企业‘四长’及非在册用工等人员进行集中清理”的文件，并严格督导落实。

二是2016年3月底前，下发“规范劳动用工管理”的相关文件。

三是根据集团对资源枯竭、扭亏无望矿井的脱困方案安排，结合省外项目生产建设实际，及时制定老区人员向新区单位转移的具体方案。

根据能源集团要求，探索建立内部劳动力市场。

四是2016年12月底前，完成各类临时用工清理工作。

4.责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，集团公司党委常委、副总经理葛茂新任副组长，总法律顾问陈传海参加，组织人力资源部等相关人员，制定具体实施方案，开展相关工作。

（六）管控模式

1.目标任务。

按照现代企业法人治理结构要求，用1-2年的时间，进一步理顺管理关系和产权关系，减层级、减机构、减职数、去行政化，确保管理体系“结构合理、规模适度、运转高效”；机关人员“一岗多能、精简高效”；基层单位管理人员占比“省内生产矿井低于8%，省外生产矿井及地面生产、经营、辅助单位低于10%，基建矿井等单位低于12%”。

2.主要措施。

一是减层级。

明晰煤炭主业区域化、非煤产业专业化的管理体制，明确各层级企业在管理上的上下游关系，规范权属企业管控，推进产权关系和管理关系相统一，缩短产权和管理层级。

加大对“人为增加管理层级、因人设岗、设置变相享受待遇的管理岗位”等现象的整改，删减无效环节，消除管理夹层，简化管理层级。

二是减机构。

推行“大部室”建制，对无实际职能、职责不清的部门进行撤销；对职能相近、管理分散的部门进行合并；对职责交叉、功能重叠的部门进行调整。

推行“大区队”建制和“以科带区”模式，对专业相同、业务相近、管理功能交叉重叠的科室和区队，能合并则合并、能合署则合署。

三是减职数。

集团层面，推动落实“三个一批”，即，通过年度领导班子和领导人员考核“退”一批；通过到龄转任调研员、协理员“转”一批；通过组织机构调整、竞聘上岗“下”一批。

基层单位层面，根据各单位生产经营实际,核算出维持正常运行需要的最低管理人员数量，优化定岗、定编、定员，并通过竞聘上岗、兼职兼管、转岗退出等措施，大幅压减管理人员职数。

四是去行政化。

突出权属企业市场主体地位，规范权属企业法人治理，淡化行政色彩，逐步去除行政束缚和行政级别，探索权属企业契约化、承包管理工作模式。

以华恒矿业、盛泉矿业为试点，以高级管理人员契约化管理试点为切入点和着力点，完善内部选聘、岗位竞聘、社会招聘等各级各类人员市场化公开选聘机制，由企业董事会选聘契约化管理的高级管理人员。

3.完成时限。

一是2016年底前，完成压缩管理层级和管理机构工作，达到“三级管理”，实现组织机构扁平化。

“十三五”期间完成对无实际经营业务空壳公司的全面清理。

二是2016年底前，基层单位管理人员达到设定的比例要求；集团机关完成“大部室”改革。

三是2016年3月底前，实施契约化管理试点工作，并逐步推开。

四是2016年3月底前，明晰区域化公司管理职能和管理边界。

五是2016年3月底前，下发“规范权属单位管控”的相关文件。

4.责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，党委副书记、纪委书记、董事彭绪军任副组长，党委常委、副总经理葛茂新、总法律顾问陈传海参加，组织人力资源部等相关人员，制定具体实施方案，开展相关工作，并指导督促各有关单位具体落实。

（七）资产盘活

1.任务目标。

通过分行业、分单位系统梳理排查，盘活目前存在的各类资产，强化闲置实物资产处置，并建立存量资产清查动态信息库，建立资产盘活的长效机制，确保各类闲置实物资产有效盘活，提高整体效益。

同时，对自身造血功能严重不足且连年亏损、需要外部“输血”维生的企业，在遵循市场规律、维护和谐稳定的前提下，在“十三五”期间稳妥有序进行处置。

2.主要措施。

一是盘活现有低效资产。

对闲置的厂房、楼房、土地、设备、车辆等各类资源，在强化集团内部调剂使用的同时，将部分资产推向市场，结合区域特点，有序培育新的经济增长点，培植新的利润点。

同时，坚持以市场为导向、以企业为主体，调整优化考核机制，激活各主体自主使用闲置资产、盘活闲置资产的积极性。

二是激活优质资产。

对优质矿井、非煤企业，立足项目召集人角色，通过股权转让等方式引进战略投资者、寻求对外合作，借势发展。

三是剥离无效资产。

通过综合评价测算，明确范围，区分类别，分别拟定具体处置方案，稳妥有序剥离无效资产。

3.完成时限。

一是2016年1月底前，完成无效低效企业梳理清查工作，并在2016年3月底前，形成相关企业的处置方案。

二是2016年2月底前，修订现有管理制度中不利于实物资产盘活的内容，必要时下发闲置实物资产盘活的专项考核文件。

三是2016年底前，建立存量实物资产清查动态信息库，形成实物存量资产盘活、资本运作的长效机制。

4.责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，党委常委、副总经理葛茂新任副组长，外部董事、财务总监徐竹财参加，组织相关人员，具体开展清查、处置工作。

集团公司财务部牵头拟定形成实物存量资产盘活长效机制的具体文件，牵头建立存量实物资产清查动态信息库；经营管理部负责配合办公室、财务部、设备管理中心等牵头部门拟定及调整相关文件中的考核政策。

（八）历史遗留问题解决

1.企业办社会职能移交及改制矿井遗留问题

（1）任务目标。

对“三供一业”、学校、医院、社区等公共服务机构，离退休社会管理职能等“中发22号文件”明确提出加快剥离的企业办社会职能，及破产改制矿井其他遗留问题，紧跟政策导向，抢抓政策机遇，积极协调政府部门，赢得理解支持，解决现实矛盾。

同时，结合集团公司实际，稳步推进物业市场化工作，有序推进统筹外费用解决等相关工作。

（2）主要措施。

一是密切关注国家相关政策，特别是困难煤炭企业退出机制等政策，制定方案，争取试点。

二是在确保矿区稳定、保障职工基本诉求的情况下，适时调整内部福利补贴政策，稳妥推进市场化运营，并积极引入社会资本，盘活相关资产。

三是加快推进统筹外费用等相关工作解决步伐。

（3）完成时限。

一是2016年5月底前，形成企业办社会职能移交工作方案、破产改制企业历史遗留问题工作方案，根据工作方案，稳步推进，力争在2-3年时间完成企业办社会职能移交工作。

二是2016年4月底前，制定完成物业市场化改革方案，力争2017年底前按照物业市场化工作的目标和路径完成相关工作。

（4）责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，党委常委、工会主席张明毅任副组长，组织物业中心等相关人员，制定物业市场化工作方案，开展相关工作。

社会保障中心具体负责推进解决社保相关历史遗留问题。

2.资产收购产生的遗留问题

（1）任务目标。

按照省国资委、能源集团的各项要求，积极推进泰山能源翟镇煤矿、协庄煤矿问题解决，推进秦华煤矿、永新煤矿、裕兴煤矿收购等工作。

（2）主要措施。

严格按照省国资委、能源集团要求做好资料报送工作，并积极协调各项工作有序推进。

（3）完成时限。

力争2016年取得实质性进展，力争“十三五”期间完成。

（4）责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，党委常委、副总经理葛茂新任副组长，组织规划发展部等相关人员，制定具体实施方案，开展相关工作。

3.工会持股企业发展问题

（1）任务目标。

遵循市场经济规律、企业发展规律，引导工会持股企业发展壮大，引导工会持股企业缩减层级、关停并转不良资产和“僵尸企业”，引导工会持股企业发挥吸纳国有企业富余人员、服务职工社区的功能。

同时，在去粗取精的基础上，理顺工会持股企业的股权关系、运行体系和管理体制。

（2）主要措施。

一是明晰工会持股企业与所属单位管理边界，明确工会持股企业法人主体地位，确保其健康发展。

二是引导工会持股企业产业调整、压缩管理层级、关停并转不良企业，实现其良性发展。

（3）完成时限。

力争“十三五”期间完成。

（4）责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，党委常委、副总经理葛茂新任副组长，组织相关人员，制定具体实施方案，开展相关工作。

三、保障措施

（一）强化组织领导。

为保障改革脱困工作稳步推进、限时完成，成立改革脱困工作领导小组，集团公司董事长、党委书记、总经理任组长，各分管领导任副组长，领导小组作为“十三五”期间的常设机构，负责整体改革脱困工作。

各项工作任务的专题工作组具体负责各项工作实施方案的拟定和工作推进、落实。

各单位作为改革脱困工作的主体，要成立由党政主要领导负责的领导机构，加强对全面深化企业改革的组织领导；要根据本方案制定本单位改革脱困的具体实施方案，实施方案要明确工作路线图、时间表，并通过本级职代会审议通过，报集团后实施。

（二）强化舆论引导。

围绕改革脱困主题，深化形势任务宣传教育，向广大职工讲清形势、讲明任务、讲出思路、讲出干劲，进一步增强深化改革的紧迫感和责任感，最大限度凝聚改革共识，形成改革合力。

充分发挥报刊、电视、网站、宣传栏等舆论工具，加强宣传引导，充分调动和激发广大员工支持改革、投身改革的积极性和创造性，营造良好氛围，推动改革不断引向深入。

（三）强化考核奖惩。

集团公司将工作进展情况纳入对各级领导班子和机关部门考核，其中，对集团领导班子考核结果由能源集团确定；对各单位领导班子考核结果纳入单位负责人绩效薪考核；对机关部门考核结果纳入部门浮动薪酬考核。

同时，由集团公司督查办公室做好上下协调沟通，各项工作任务纳入督查，督导推动各项工作任务、各单位限时完成。

（四）强化协同配合。

各专题工作组之间既要各司其职、各负其责，又要注重协作配合，确保工作无遗漏。

各职能部室要在加强内部协调沟通的基础上，紧跟上级政策导向，加强与上级主管部门及地方政府的协调沟通，最大限度赢得政策支持。

各级党组织要充分发挥在深化企业改革中把关定向、动员组织、维护和谐稳定的作用，引导企业正确处理改革与安全、改革与生产经营、改革与稳定之间的关系，确保各项改革措施的落实。

各级群团组织要充分发挥桥梁纽带作用，积极做好改革的宣传发动和组织工作，做好广大员工群众的释疑解惑、心理疏导工作，从各自特点出发，广泛开展为改革献计献策的活动。