银行分行渠道建设实践全面推进网点转型提高网点综合效能.docx

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银行分行渠道建设实践全面推进网点转型提高网点综合效能

全面推进网点转型提高网点综合效能

-ⅩⅩ银行分行渠道建设实践

近年来，按照总行提出渠道建设工作要以网点硬件转型为切入点，以网点软件转型为核心，全力推进网点由业务操作型转变为营销服务型，提升网点综合效能的要求，ⅩⅩ分行制定了渠道建设规划，明确了建立一个布局合理、形象统一、服务领先、运营高效、内控严密、有效满足不同层次目标客户需求的、竞争力和创利能力强的金融服务体系的目标。

从全功能型网点建设、服务销售流程转型和渠道管理机制建设等方面入手，全面开展网点转型工作，取得了一定的成果。

一、网点效能现状

（一）渠道资源情况

1、四大行网点规模和存款市场份额

截至ⅩⅩ年末，全辖网点723家，总数位列四大行第四位。

在四大行中，我行以19%的网点资源支撑了22%的存款市场份额。

（二）网均营业收入

1、网均营业收入四大行对比

ⅩⅩ年，我行网均营业收入2600万元，在四大行中列第一位，但与工、建行基本处于同一水平。

2、网均（不含各级营业部）营业收入结构分析

从网均营业收入贡献看，以个金业务贡献为主，反映网点对公业务偏弱；从网均营业收入来源看，以负债产品为主，反映我行产品单一，网点产品销售能力偏弱。

（三）网均存款规模

1、网均存款规模四大行对比

ⅩⅩ年，我行网均存款规模7.06亿元，在四大行中列第一位。

但四大行之间差距较小，且我行网点数量最少，四大行网点竞争力实际处于同一水平，对标招行差距较大。

2、储蓄和对公存款网均存款四大行对比

截止ⅩⅩ年末，我行对公和对私网均存款均列四大行第一位，公司网均存款有一定优势，储蓄网均领先优势不明显。

3、大中型全功能网点（含营业部）和全功能型网点（不含营业部）网均存款与招商银行相比

ⅩⅩ年，我行大中型全功能网点网均存款规模27亿元，高于招商银行，显示出我行大中型全功能网点具备较强市场竞争力，但大中型全功能网点主要为管辖支行营业部，占比70%，经营性支行数量偏少，占比仅为30%。

而从我行全功能型网点的总体情况看，网均8.7亿元，对标招商银行差距较大。

4、全功能型网点网均新增存款与全辖网均新增比较

全功能型网点网均新增明显高于全辖平均新增，产出较高。

（五）网均客户规模

1、网均公司单位结算账户数四大行对比

ⅩⅩ年，我行网均公司结算账户数264个，在四大行排名第三，低于工行的357个和农行的297个，但当年网均公司结算账户18.5%的增长率在四大行排名第一。

3、个人客户数总数、网均和增长率

四大行中，我行个人客户基础薄弱，网均处于四大行第四位，但增长率较高。

ⅩⅩ年，网均个人有效客户增长率达到8.3%，为四大行第一。

（六）电子和自助渠道

1、自助渠道

截止ⅩⅩ年末，离行式自助银行达到135家，较上年增加70家，增长率116.7%；ⅩⅩ年共计投入ATM设备541台，增长率34.2%，达到2121台。

2、电子渠道

个人网银229.50万户，存量四大行第四，个人网银新增用户规模和新增率均在四大行中第一。

企业网银3.26万户，存量四大行第四，企业网银新增量和新增率均在四大行中第一。

3、电子渠道替代率

个人电子渠道替代率45.16%，对公电子渠道替代率37.01%，进步率非常快，有效的支持了对客户的服务，但与招行80%以上的电子渠道替代率相比，差距较大。

二、网点转型的思考

（一）网点公司金融业务转型是网点转型的重点

长期以来，我行公司业务营销的主力军是各级公司业务部门，目标客户也主要是大中型公司客户，中小企业客户关注度不够，对网点渠道资源的作用发挥不够。

一方面网点是争揽和服务中小企业客户的主要战场，而我行网点公司金融业务相对单一，绝大部分网点仅能处理简单的结算业务，不能发起中小企业授信、国际结算等业务，网点对公服务能力不强。

另一方面网点公司营销队伍薄弱，大量非授信公司客户无人维护。

以09年数据为例，我行公司有效客户3.7万户，其中非授信有效客户3.1万户，其中仅1000多户有人维护，“身边的金矿”被白白浪费。

从我行这两年全功能型网点建设来看，强化公司业务是快速提升网点产能，破解传统网点业务发展瓶颈的有效途径。

解决思路：

以全功能网点建设为突破的网点公司金融业务转型是深入网点转型的重要举措，建立“对公柜员—帐户经理—客户经理”公司金融服务体系，实现公司客户分层服务，对网点业务发展事倍功半。

（二）网点人力资源合理配置是网点转型的基础

我行网点人数少、结构不合理，无法满足业务功能齐全，营销服务强大的要求。

以09年数据为例，网均9.2人，其中操作、内控类柜员占比73%，管理营销类人员占比27%，大量人力资源固化在操作和内控类岗位，许多新的公司业务产品无法在网点落地，只能满足大众客户服务的要求。

以个人中高端客户为例，09年我行有10万多50万以上的中高端客户，利润贡献度达到40%，而专职理财经理仅310多人，网点覆盖率不到30%，无法承担中高端客户维护工作，造成中高端客户的高增长、高流失。

解决思路：

建立网点岗位设置和人员配置模型；增人增效与结构优化相结合，提高网点营销人员占比。

自助、电子渠道作为大众客户服务渠道必须加快建设，提高电子渠道替代率和业务覆盖率，分流柜台业务；加强网点理财经理和客户经理队伍建设，提升中高端客户和公司有效客户服务维护能力。

（三）网点流程优化是网点转型的关键

相比同业，我行网点业务操作环节多、流程复杂，服务时间长，影响客户满意度，而且网点还承担了报表、ATM加钞清机等大量事务性工作，大量占用网点管理资源。

另外，网点缺乏相对统一规范的服务销售流程，在过去“全员营销”的模式下，网点各类人员为完成自身指标而“人人抢客户”，甚至在不了解客户资产状况、风险承受能力和需求的情况下硬行推销产品，销售秩序较乱和专业度不够，客户反感，销售效率低下。

解决思路：

以客户为中心，优化业务流程，推进网点业务中后台集中，把服务作为营销的切入点，通过整合网点资源和销售流程转型，提高客户体验一致性和销售效率。

（四）网点管理机制创新是网点转型的保障

我行现有的网点管理模式，存在多头管理的情况，扎口牵头管理落实不够到位；网点管理层级过多，省行的业务和专业资源无法直接到网点，不利于大中型全功能网点业务发展；网点绩效考核在管辖支行，而各行考核差异性较大，缺乏统一评价平台；网点分类等级标准还不适应转型发展的要求。

解决思路：

完善网点分类等级制度，建立统一评价体系，创新渠道建设管理机制。

三、网点转型的实践

（一）以全功能型网点建设为切入点，加大公司金融业务转型，打造一批对标招商银行的大中型全功能型网点

一是明确全功能型网点“公司先行、公私联动、并重发展”的发展模式，确定全功能型网点的年度建设目标、达标验收标准和程序。

在全功能型网点目标确定上，根据资源的约束条件要求，争取到2012年，全功能型网点占比要达到1/3。

二是确定全功能网点的分类标准和人员配置标准。

在分类标准上突出公司有效客户和公司存款占比等公司业务指标，提高了网点总存款指标。

明确全功能型网点人员总人数达到12人的基本配置要求，按照省行网点岗位设置和人员配置标准，依据网点业务量和客户数动态增配人员，提高网点营销人员占比，特别是对公营销队伍的账户经理和对公客户经理以及对私营销队伍的大堂经理、对私开放式柜员和理财经理。

三是增强全功能型网点业务功能。

梳理公司金融全产品线产品，将无需授权或系统支持、网点即可办理的产品全部推向网点；对需要授权或系统支持的产品，制定落地建设标准和推进方案，优先在全功能型网点落地推广。

在风险可控的前提下，梳理出适宜网点办理的公司金融业务共57类，根据人员到位和业务准入的条件逐步下放。

个人贷款实现全功能型网点全覆盖，并且分润全部到网点。

四是加大财务资源投入。

为鼓励全功能型网点在扩大规模的基础上提高网点效能，建立“全功能型网点专项业务费用”机制，与“存款、中间业务”挂钩，按照“超计划”配置，该专项费用直接配置网点，管辖支行不得统筹，并按照以收定支的方式提前配置到全功能型网点。

五是强化公私联动机制。

在对公客户经理和帐户经理绩效指标中增加个金业务指标，在理财经理绩效指标中增加公司业务指标，建立对公客户经理和理财经理“1+1”营销工作法，把公私联动工作落在实处。

2011年1季度，全辖专职账户经理拓展单位银行结算账户2129户，占全辖的21.09%；推荐中小企业新模式客户253户，成功授信135户，占全辖20.83%；拓展企业网银客户5522户，占全辖19.62%。

通过ⅩⅩ年的建设，我行全功能型网点达到120家，占比19%；今年上半年达到179家，占比28%。

去年和今年上半年，全功能型网点的网均新增存款均超出全辖网均新增1倍以上，并缩小了与招行差距。

（二）落实网点增人增效要求，优化网点人员结构，以培训为手段，提高网点负责人经营管理能力，实现营销队伍专业化

一是坚持人力资源向一线倾斜。

近年来我行加大了对网点人力资源的投入，并鼓励省、分行机关优秀员工到网点挂职，充实网点人力资源。

截止ⅩⅩ年末，我行网均人数达到11人，较09年增加1.8人，实现网均增人目标。

充实了网点营销人员，截止ⅩⅩ年末，配备公司客户经理676人，较09年增加194人；帐户经理184人，从无到有；理财经理438人，较09年增加120人。

二是出台网点岗位设置和人员配置指导意见，加快网点人员结构调整，提高网点营销人员占比。

对高柜柜员设置严格控制，在电子渠道替代率达到一定要求下，按照网点人均业务量标准动态配置，将节约出的人员补充到低柜专职产品销售，实现“减高增低”；结合网点业务特征、客户结构和业务峰谷情况，试点推进新线综合柜员制，提高人员的综合使用率。

推行个人综合客户经理制，要求理财经理学习消贷并取得消贷经理资格，消贷经理学习理财并取得理财经理资格，提高营销人员的综合素质，实现人员的节约化使用。

截止10年末，营销人员占比达到30.4%，较09年提升3.4个百分点。

三是以专业序列建设为抓手，促进营销队伍建设。

以公司客户经理和理财经理专业序列建设为突破口，打通了职位晋级的通道，调动了网点一线营销人员的积极性。

开展账户经理专业序列队伍建设试点，完善账户经理绩效管理体系，实施账户经理晋级浮动管理。

四是强化网点负责人培养和使用。

将网点负责人的培训作为全行培训的重点项目推进，并将省行战略目标和业务策略重点宣导。

通过采用网点代职方式进行岗位实战训练，达到交流先进营销经验和管理方法的目的，提升其经营管理水平。

在网点负责人后备队伍的建设上，从2009年开始，在南京地区建立了管理培训生机制，对优秀的大学生通过网点各岗位轮岗锻炼，经过2年左右的系统培养，将表现优秀的人员择优任职为网点负责人，目前已有26人走上网点管理岗位，此项机制已推广至全辖。

（三）以服务和效率提升为目标，推进业务流程优化和服务销售流程转型，实现“厅堂制胜”

09年，我行基于旧线开展了网点业务流程优化工作，对涉及网点的34项流程进行了全面的优化，取得了积极成效。

如借记卡开卡涉及交易由6只合并为1只、开卡过程中客户密码输入由14次缩减到5次、整个开卡时间缩减到5分钟。

“蓝图”上线后，在总行的指导下，我行主动研究新线业务流程优化，积极推进综合开户、集中授权项目和内控长效机制建设，组成网点“六点钟下班”项目组，在南京地区试点综合柜员制，研究探索业务外包等，积极为网点减负。

ⅩⅩ年，全辖选取了13家网点，由外部公司介入开展了以增强客户体验和提升销售效率为目标的网点服务销售流程优化示范点建设。

通过试点，网点厅堂的服务流程更加科学，客户满意度得到较大提升，服务质量平均得分为83.91分，较试运行前提升3.12个百分点。

网点销售更有秩序，产品销售成功率大幅提高。

个金重点产品销售增长率较转型前平均提升12%；网点自助设备平均替代率较转型前提升1.44个百分点；客户排队等候时间明显缩短，高柜等候时间为6分钟，较转型前减少1.7分钟；排队弃号率逐步下降为1.67%，与转型前相比下降了0.58个百分点。

在总结示范网点工作经验的基础上，我行出台了包括个金和公司服务销售流程的《网点服务销售流程优化执行手册》。

结合新线综合柜员制，按照服务销售流程转型岗位设置要求，厘清网点各类人员岗位职责，制定了岗位关键行为规范和差异化考核摸板。

今年力争服务销售流程在500家网点推广复制，在全功能型网点实现全覆盖。

（四）加强网点管理，激发网点活力

按照转型发展的要求，我行完善了网点分类等级管理办法。

建立多纬度分类指标体系，提高了核心业务存款指标标准，突出效益和客户指标，网点分类结果与网点负责人薪酬挂钩，实施动态管理，打破行政色彩,体现“多劳多得”的分配原则，拓宽网点负责人的职业生涯通道，激发网点负责人提升生产力的内生动力。

制定了全辖网点KPI考评指标体系，把网点放在同一平台进行评价。

为使网点评价更具可比性，把网点按照类型分成四组，分别为营业部、全功能型网点、服务销售型网点和交易服务型网点，实施差异化评价；在评价指标上突出效益、客户、重点业务和战略性产品；在评价纬度突出进步率和贡献率；在评价结果运用上，与二级分行行长BSC表、网点晋级和网点负责人薪酬调整相结合。

研究全功能型网点差异化管理措施，实现资源倾斜。

对大中型全功能型网点尝试在辖内分行实施直管模式，大型全功能型网点负责人可列席所辖分（支）行长会议，可给与专项费用支持。

在管辖支行业务费用分配上，给予全功能型网点一定的调节系数，鼓励网点做大做强。

对全功能型网点业务费用分配，按全年业务费用的一定比例提前预发，实现早投入，早产出。

实施大中型全功能网点联系人制度，由省行公司板块和个金板块部门副总经理担任。

联系人制度不仅可充分发挥省行管理资源和业务资源优势，实现网点与省行部门的直接沟通联系，而且联系点成为联系人的“试验田”，可检验省行政策制定、业务推广方案的有效性。

开展网点转型以来，我们觉得渠道是全行的宝贵资源，网点转型不仅涉及到个金、公司，还涉及到全行的资源整合，是一项系统工程。

网点公司业务转型是深入网点转型的重要举措，公司业务转型并不是对个金业务的削弱，而是更好地带动个金业务共同发展。

网点转型的持续深入必将带来我行网点管理模式的变革。

我行还在积极的探索过程中，未来网点转型的路还很长，我们将持续改进，加快深化，不断提升ⅩⅩ分行网点的生产力和竞争力。