”人才梯队建设基本对策.doc

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完善人才配置机制，集聚和有效配置紧缺人才

　　加大人才引进工作。

针对集团工程咨询、项目管理等专业的人才短缺，一方面要加大社会人才招聘力度，充分借用猎头公司作用，网罗集团紧缺的中高端人才；同时，从开设工程咨询、项目管理专业的院校中吸纳相关专业的应届毕业生，充实到工程咨询业务的专业人才队伍中，确保集团“全过程”战略对相关专业人才的需求。

大力发展校企合作。

重点选择相关院校建立良好的协作关系，主动联系沟通，将集团人才理念、人才素质等要求融入校方的教育内容，吸引一流学生到集团工作。

同时，与高校合作培养专业研究生，在集团设立培训点，选送优秀人才进一步深造，借用高校师资力量为集团培养所需人才，以提高人才队伍的整体素质。

实施鼓励“213”人才在集团内部有序流动制度。

为鼓励人尽其才，“213”人才可以在集团各单位之间双向选择、有序流动，各公司应尽可能为员工，特别是“213”人才提供合适的环境与机会。

可以采用轮岗、参与工程项目等方式，让其接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现适合自己发展的工作岗位，实现工作合理化和内容丰富化，获得新的发展机会，不断激发人才的活力。

　　完善人才成长机制建设调查分析表明，个人发展空间大小是我集团核心员工决定去留的首要因素。

为此，集团必须确立系统的人才培养计划，建立人才阶梯发展目标图，协助骨干建立个人职业发展计划，使骨干人才能够结合企业发展目标，正确定位，确定个人各阶段发展目标和发展策略；同时，企业为“213”人才实现发展目标提供尽可能多的相关措施，协助员工不断调整目标和措施，从而实现企业与员工发展的“双赢”。

　　建立系列培训制度，加大人才培养投入。

要按照先进的管理理念培养人才，重点加强人才素质教育。

使“213”人才在思想行动上能自觉贯彻“三个代表”重要思想，具备先进的思想理念，在综合能力上，能适应集团战略发展的需要。

通过定期有组织内训和选送党校培训、挂职锻炼等，培养人才的大局意识和组织观念，全面提高人才的综合素质及组织协调能力，增加人才的潜在价值；要通过重大工程培养人才。

对青年中重点后备人才，通过开通道（放宽技术职务、职称要求），压担子（对青年骨干委以重大工程项目负责人重担），全方位锻炼人才，既注重通才的培养，也注重专才的培养。

同时要借助重大工程加强对人才的宣传、包装，力求做到：

建一个重大工程，出若干名专家；要加强针对性培养，提高培训个性化。

按照缺什么补什么的原则，培养高端复合型人才。

通过与社会上的知名教育机构建立合作关系，设立培训基地，对优秀人才按照各自的发展类型分类分层安排有针对性的业务培训、进修；要加快适应国际化竞争的各类人才培养力度。

与国际知名的设计事务所、工程咨询公司建立长期的人才交流合作关系，选拔优秀人才出国培训、工作访问、考察或交流学习；要加大资金投入，保证培训工作全面展开。

鼓励

　　人才终身学习，倡导在职学习，鼓励各类人才尽可能获得各类资格证书，并对成绩优良者给予奖励。

列入培训预算的经费，每年不低于10%的增长率，并实行专款专用。

　　建立“导师挂牌带徒”制度，发挥专家的导师指导作用。

利用集团技术专家人才较多的优势，充分发挥大师、专家名人对青年人才的集聚效应和传帮带作用，对专家、大师实行“导师挂牌带徒”制度。

在青年骨干中筛选有进一步培养潜力的优秀人才和“挂牌导师”师徒结对，要充分重视大师、专家对带教情况的回馈。

要依托重大工程，实行对外包装宣传和对内加强培养双管齐下，加速培养已崭露头角的中青年骨干，使其尽快成为技术领军人才。

　　建立技术成果评估及考核机制，鼓励技术创新。

完善技术成果的评估体系，建立对专业技术人才的技术创新考核机制，辅助以物质奖励和精神奖励并重，重奖科研创新人才。

为技术专家设立弹性工作制度，为技术人才提供科研创新所需的经费，原则上每年为国内行业知名专家及其重点后备人选提供课题研究和科研开发经费10-15万元，并视情况可配备助手，进一步鼓励科研创新工作。

　　建立“213”人才信息档案，实行动态化管理。

建立网上“213”人才档案信息库（设置阅览权限），包括“213”人才的个人信息、在职学习情况、主要培训经历、工作经历、目前岗位、职务、享受福利待遇等。

实行实时动态化管理，骨干的各种信息资料可以一目了然，从而为集团选拔所需人才以及培养后备人才做好基础工作；同时，通过信息资料档案的动态管理，也便于指导“213”人才实现个人职业发展计划。

　　建立和完善以要素参与分配的薪酬激励机制

　　充分体现效率优先，兼顾公平，适当拉开各公司内部中层骨干与一般员工的收入差距，在较好完成工作业绩的前提下，确保“213”骨干人才的薪酬水平与其创造的价值相应，达到或超过市场同类人才的薪酬水平。

　　探索试行项目经理负责制，改革分配制度，根据员工对项目实际贡献率实施薪酬分配，合理控制人工成本。

　　在企业改制中，继续积极探索经营者持股，鼓励主要经营者持大股，激励其关注企业持续健康发展。

科学合理设置经营者薪酬考核办法，加强对收入分配的综合调控。

　　加大管理和技术骨干期权分配试行力度，确定管理和技术骨干合理的分类、定级体系，在规范业绩考评基础上，通过设立期奖、期股、补充保险等方式，加大对集团及各单位管理、技术骨干的激励措施力度，进一步稳定骨干队伍并调动其生产积极性，对列入213人才队伍的对象，都应设立长效激励措施。

　　对于技术骨干的技术入股方式，即将技术骨干的人力资源作价，并按照技术岗位、技术贡献、学历、对公司青年技术人员传帮带作用的发挥等，按照“213”人才队伍的层次分层作价入股，分配的人力资源股份享有收益分配权，但不可带走、继承和转让。

建立期股、干股等长期性的激励措施。

　　重视对企业员工福利保障，通过设立补充保险、商业保险、补充公积金等，作为对人才长效激励的手段，调动各类人员的积极性，逐步建立具有市场竞争力的个性化的薪酬福利机制。

　　用非固定的等级差别工资法作为激励型薪酬结构的补充。

一是按工作年限实行年薪递增制，会让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。

二是按月或季度评定团队的贡献率，一次性奖励贡献率最大的团队，可以在不增加工资成本的条件下保持员工对工作的积极性。

三是针对大师、专家名人，建立专项“优秀导师”基金，每1-2年对他们带教中青年骨干的业绩进行考评，对传、帮、带作用发挥优秀的专家给予重奖。

　　建立科学的人才评价机制和选拔、淘汰机制

　　加大职称改革力度。

一是突出业绩、能力和贡献。

在职称评审中通过专业技术资格结构量化评价，构建以能力业绩为主的专业人才评价指标体系。

二是拓宽思路，不唯学历、资历，破格评审在专业技术上有造诣的特殊人才。

积极尝试对一些由于学历层次、工作年限等条件不符，但专业上有特长的优秀技术人才，通过专家面试、答辩、考核等方式，对申报人进行特殊评审。

三是职称不再作为专业技术职位聘任条件。

采取专业技术职务评聘分开的政策，推行以职位聘任要求为目的的专业技术人员评价，根据职位设置要求，由集团组织专家对专业技术职位拟聘人员的专业技术水平、能力与岗位需求的匹配性进行评价，聘任评价的结果是人员聘任的主要依据，职称不再作为专业技术职位聘任的条件。

　　实行绩效考核，建立优胜劣汰机制，确保“213”优秀人才脱颖而出。

建立一套科学、公正的绩效考核体系，将薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等工作，与绩效考核管理相挂钩。

绩效考核要根据对象不同的职位标准、工作业绩进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性，充分体现分配机制的公正性、合理性和激励性。

每年结合员工的绩效考评结果，选拔优秀人才进入“213”队伍，淘汰不合格人才。

打破论资排辈，在公平、公正、公开的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。

通过对“213”人才队伍进行动态化管理，保证“213”人才队伍的质量。

完善人才组织机制，整合人力资源

　　加大产业结构调整，形成错位竞争、专业化发展。

面对“专业化分工、社会化合作”的行业与市场发展趋势，集团应该改变下属公司“单兵作战”的生产运营模式，建立以专业板块为构架的连锁生产线，提供“一门式”服务。

在专业板块中要细分市场，实行错位竞争、专业化发展，从而形成专业人才有序竞争、资源共享，为人才提供广阔的发挥空间。

探索以项目管理为生产组织形式，将有利于专业人才的梯队建设，专业技术支撑平台的建立和技术科研能力的发挥。

　　拓展人才发展通道，建立和完善双梯阶机制。

要进一步建立和完善双梯阶机制，形成两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶，一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶，使专业技术人才有与管理人员平行平等的晋升梯阶和更多的职业发展机会。

管理与技术这两个平行层级梯阶中的相同级别人员具有同样的地位、报酬和奖励，允许人才自行选择职业发展方向，在技术梯阶与管理梯阶间自由转换和发展。

　　同时，我们要横向拓宽技术专业岗位的设置，例如可以设置不同专业类别的总师头衔，增加主任工程师的职位数，为人才的脱颖而出提供广阔施展舞台；保障科研岗位同等级的待遇和科研活动经费，鼓励专业技术人才科技攻关。

　　完善人才保障机制，稳定“213”人才队伍

　　建立人才变动率监测系统，将管理层业绩与人才流动情况挂钩。

通过监测系统，掌握“213”人才在各个公司的变动情况，尤其是监测每年可以避免的“213”人才变动率，将公司领导层年终分配与“213”人才的稳定率挂钩，使公司领导层主动思考并实施提高骨干稳定率的措施。