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通用电气案例
9-390-091
GE–Preparingforthe1990s
通用电气——为二十世纪九十年代作准备*
通用电气——为二十世纪九十年代作准备
“1988年对于通用电气而言又是一个令人激动而成功的一年。
公司每股收益增长了17%，收入达到500.89亿美元，实现收益33.86亿美元……
“无论用什么方法来衡量，这一年都是伟大的一年。
但是，如同大多数年份一样，也可以在这年中找到一些瑕疵——准确地说有两个瑕疵。
”
以上这段是“通用电气1998年年度报告”中致股东们的一封信的开场白。
“通用电气（GE）1998年年度报告”详细阐述了自1981年杰克·韦尔奇担任领导以来公司所执行的战略和取得的成就。
在简短评价了通用电气公司开发一种新型旋转式冰箱压缩机所遇到的问题后，那封信接着写道：
“1988年的第二个遗憾——你们作为股东也十分熟悉——那就是股票的价格。
从80年代初就持有通用电气股票的人得到丰厚回报。
从1981年到1988年按复利计算，即使算上1987年10月的股价回落，股票的增值和收益使得平均年回报率达到20%。
而标准普尔500的回报为15%。
但是，这些都是过去的业绩。
1988年，股票增值的步伐没有跟上公司的业绩增长。
“我们现在还不能肯定为什么会造成这种情况，但是我们有这样的感觉，那就是或许我们活动的步伐和种类在那些从外面观察的人眼中似乎没有重点。
大众媒体和金融媒体对我们业绩进行评估时一直是大大称赞的，但是由于我们加快了发展步伐，尤其是在1988年，我们开始听到这样的说法：
通用电气‘非常难以理解’、‘操纵有价证券’等。
我们甚至听到有人用“C”开头的单词——联合企业（Conglomerate）来形容我们——用的是这个词通常的轻蔑性推论：
“谁知道他们下一步要买什么卖什么呢？
”
“你们明白我的意思……”
基本前提
“不可否认，我们是一个多元化的公司。
我们不是一个单一的计算机、或者石油、汽车、钢铁公司。
那些跟踪报道我们的金融分析家或金融报刊比那些报道同类公司的分析家或报刊要做的准备工作多得多。
我们的业务从塑料制造到网络广播，从喷气式飞机发动机的生产到再保险，应有尽有。
但是，公司的战略，即驱动公司前进的管理哲学就是简化的精髓。
“我们有两个基本前提。
第一个前提是，我们只经营那些在全球市场上名列第一或第二的业务——或者，如果是服务的话，应具有强大的地位——应具有符合500亿美元企业身份的规模和潜力。
目前，这样的行业有14个，其目标相当分散，但是通过共同的价值、技术和巨大的资源而紧密联合在一起；而且他们还利用我们认为是世界上首屈一指的管理人才。
“第二个前提是除了大公司拥有的力量、资源、势力范围——这些我们已经建立起来了——之外，我们还致力于发展小公司特有的敏感性、小型性、简约性和灵巧性。
我们希望能够得到二者的精华部分。
“这些前提塑造了并解释了我们的一切行为。
例如，在并购理念中，成为名列第一、第二的企业决定了我们只能并购那些能够直接整合至、并加强我们现有的14个重点行业的行业，或者那些大型的、独立的、在自己市场上占据领导地位的行业。
RCA并购，虽然是条旧消息，却非常贴切地阐明了这个原则。
NBC是RCA的一个部分，也是公司最大的网络。
我们把它保留下来，并把它补充到其它主导行业中。
“另一方面，RCA航空集团与我们自己的通用电气航空业形成天然适配，因此，我们将二者合并起来加强我们在航空业的整体地位。
几个对我们没有战略意义的零星的RCA公司，如地毯公司等既不适合整合到我们14个重点业务，也不具有大型性和独立性，所以我们几乎马上就把它们处理掉了。
”
错误的印象
“但是，处于某种原因，我们将合并后的通用电气/RCA电视制造公司出售给法国的汤姆逊公司，换取它的医疗诊断业务和现金，结果造成了一些令人不解的反应。
突然之间，电视制造行业成为典型的美国产业，就象篮球一样。
有些人觉得我们被迫“接受交易”是违背了自己的传统。
我们听到过这些说法：
“没有美国精神”、“在制造方面认输”“出口工作”等等。
“而事实是这样的：
合并后的通用电气/RCA电视公司80年代亏损了1.25亿美元，耗资巨大，在全球市场上名列第三或第四位，目前还无法成为第一或第二的企业。
汤姆逊电视公司虽然赢利，但也处于类似的市场份额状况——处于整个行业的中等水平。
我们同汤姆逊的交易产生了下面的结果。
汤姆逊公司，包括它来自通用电气的新员工，从这种境况中挣脱出来，业务量翻了一番，一跃成为全行业中第一或第二。
通用电气通过并购汤姆逊的医疗公司，凭借其10亿美元的销售，并且整合到业已强大的通用电气医疗系统行业上，从而成为对我们具有战略重要性的游戏中的龙头老大。
出口工作？
十几年来，电视制造行业31,000个工作中大约有21,000个都在国外。
伤害了员工？
这个行业的员工原来担心成为全球市场的败落之马，现在其生产范围和产量都使他们胜人一筹。
“我们认为这是整个80年代最重要、最符合逻辑、得益范围最广的一项决定——对通用电气/RCA电视制造公司的员工是有利的，对汤姆逊公司是个好交易，对高技术的通用电气制造业——医疗系统而言，也是一场重大胜利，因为通用电气的医疗技术现在已经成为全球技术和市场领先者。
资产剥离与并购
“我们在80年代所进行的资产剥离增加了90亿美元的现金，这些现金被用于收购以加强我们14个重点业务。
1988年，我们收购了博格·华纳（Borg-Warner）公司的化工业务，从而扩大了通用电气塑料公司的全球市场份额。
此外，我们还收购了Roper公司来加强通用电气家用电器在国内市场的地位。
通用电气金融服务公司（GEFS）收购了MontgomeryWard公司的信用卡业务，这个行为有效地使得我们的个人信用卡资产翻了一番，并且加强了我们作为该市场中龙头老大的地位。
GEFS1988年整合了1987年收购的Celco公司，从而成为汽车车队出租以及货运集装箱业务的第一大公司。
“总之，80年代我们投资了大约160亿美元用于收购。
我们认为，这些资金中大约有150亿美元是非常成功的投资。
只有两个特殊电子产品的并购——约占4亿美元——没有获得成功而被卖掉了。
另外有6亿美元的投资用于Kidder,Peabody，这笔投资目前因为种种原因还很难达到它的潜力。
即使如此，1988年Kidder公司的收益也增加了20%，达到4600万美元——当然应该承认，这只是GEFS净收入7.88亿美元中的一小部分。
但是，我们还是看到Kidder是GEFS中具有重要协同增效作用的公司，这些公司在90年代应该具有更大的重要性。
“这种跟踪记录使我们对并购过程充满信心，相信它是加强我们全球领导地位的一种手段。
“除了收购之外，我们还继续投资到全球范围内与其它公司共同开设的联合体和合资企业中，以加强我们的14个重点业务。
仅1988年一年，我们在通用电气发动机公司以及西德的博世公司之间缔结了联盟，并且还扩大了通用电气电器分销和控制部门与富士公司之间的联盟。
“最后，在1989年初，我们与英国通用电气公司（GEC）签定了一系列协议。
这样，在14个重点业务中，为逐渐增加欧洲公司对其中4个业务的参与打开了大门——它们是医疗系家用电器、工业及能源系统、电器分销与控制。
这个行动表面上似乎很复杂，因为涉及到4个行业，但它实际上还是由那个简单战略驱动的，这个简单战略决定了我们尽可能地在全球基础上发展自己的各项业务，该战略要保持一致，全球基础应该符合该战略的要求。
内部发展
“除了收购、资产剥离、缔结同盟以支持这些重要产业之外，我们还继续给它们提供各种资源来推动它们的内部发展——从1981年起投资了接近160亿美元。
1988年，我们作出了高达18亿美元的多年份投资承诺，建立西班牙塑料公司建筑群，供应欧洲市场；我们还投入10亿美元进一步推动GEFS金融服务的强劲发展；还花费了总额超过18亿美元的资金用于新工厂和设备。
另外还有36亿美元——其中大约12亿美元由公司资助——被用于研发，这些研发几乎专门支持那14个重点行业。
对于那些认为认为我们是一个变幻无常的机构的人而言，我们必须指出14个行业中的2个行业——主要生产火车头的运输系统和工业及能源系统，这两个行业在80年代都曾经历了炼狱，几年时间里一直处于市场的底层，火车头定货寥寥无几，大型蒸汽涡轮机更是毫无定货。
“我们没有关闭或出售这些业务，而是根据市场情况，相应地减少了它们的成本，并通过投资使得它们更具有竞争力（仅火车头的投资就达3亿美元），在不景气的年月中没有放弃它们——这样做不是感情用事或者惰性，而是因为它们都是大型的、在世界上占有领导地位的行业，具有巨大潜力，还因为这样做符合公司的战略。
到了1988年，涡轮机业务就得到巨大复苏。
“因此，这就是我们公司战略的第一部分：
建立一个只有世界一流全球业务组成的公司，能够在90年代以及以后的岁月进行竞争，取得胜利。
我们研发的中心——投资、收购、联盟——我们的一切活动——都是为了保证这些行业的成长和活力。
简约性和灵巧性
“正如我们提到的那样，战略的第二个部分是为这个500亿美元的企业减肥，使得它如同一个小公司一样，灵巧轻便地站起来——使之成为一个拥有小公司心脏和胃口的大公司。
“整整十年来，我们一直在为如何才能成为一个不可战胜的结合体而努力。
虽然我们还没有达到这个目的，但是我们的进步却是与日俱增的。
而我们采取的行动与我们经常阐述的原理又是完全一致的。
“我们认为，管理分成若干层次是‘大公司’的障碍——因此我们把自己的管理层次从9个削减到4个，从我们这些在公司执行官办公室工作的人到每个行业的工厂基层。
80年代中期，我们进行了一次精心计算的赌博，取消了公司全部第二和第三级管理梯队——这些管理层我们称之为部类和小组。
现在，14个关键业务不象原来一样向高级副总裁汇报，高级副总裁又向执行副总裁汇报——这些人管理许多员工。
相反，业务部门直接向我们3个人汇报。
这种安排之所以取得成功是取决于业务部门的领导水平。
我们的赌博是我们拥有这样的水平，最后我们赢了。
实践证明，新的安排非常干净、简单、有效。
各种想法、积极性、决定，以音速运行着——各种各样的声音——它们从前被许多来自各方面的批准和对员工观点压抑性的行政措施所阻碍和扭曲。
“其次，我们发现在80年代初，公司员工和从事业务的员工都被看成——而且他们自己也把自己看成——监督者、检查者、乱出点子的人和批准者。
我们后来逐步改变了那种观点和那种使命。
现在员工们把自己看成是各种经营活动的实施者、顾问、合伙人——双方的满意度和合作性不断增强。
地盘式的狭隘主义已经让位于不断加强的团结和共同目的。
“建立小型公司管理体制的第三个步骤开始于1988年，当时我们制定并着手计划一个我们称为‘能力测试’的项目。
这将是一个集中连续的项目，在各个业务部门开展，并得到公司管理机构的支持，目的在于把公司员工从那些堆积在公司百年历史尘封的阁楼中的各种人造物品里‘解放’出来：
那些报告、会议、仪式、批准、控制、堆积如山的文件，它们看起来十分必要，其实还是被扔在一旁。
释放创造力
“在接下来的3年中，我们公司成功地摆脱了仪式和官僚主义的触角，因此能够更好地迎接最后、或许是最困难的挑战。
那就是授权给我们30万名员工，释放他们的创造力和雄心壮志，并把他们的工作同产品质量或服务的正面结果直接联系起来。
我们希望公司里的每一个人看到他们自己每天的工作和赢得市场地位之间的联系。
必须让他们自己和其他人都清楚他们的作用、责任、奖励。
小公司的兴旺发展靠的就是这种贡献和奖励。
这也是我们希望的，并且，我们为发展自己的管理体系所作出的一切努力将与获得这些贡献和奖励是一致的。
“解放和授权——我们姑且采用这两个概念——产生于我们认为非常坚固的观点：
世界上的事总有得有失。
我们作为一个全球竞争的公司在结合起来对付外国竞争者时存在着一些严重的不利因素。
这些竞争者中有些公司得到保护，不受外国入侵市场的危害；还有些公司在财政上得到政府的支持；有些公司是集中全国力量进行研究开发的重点技术的受惠者；还有些公司来自一些严格组织、家长式的文化，而这种文化又为它们服务。
“我们偶尔也对这些东西产生抱怨，但是正是我们才得到了最后的好处，这种好处即使在我们受到压迫的情况的也不大会有人愿意出卖的。
虽然我们融合了全球文化和企业，但我们仍然是美国公司，这一点是毫无疑问的事实。
并且，正因为如此，尽管我们的系统不提供任何保证，但在创新、大胆、冒险方面没有多少障碍——创新、大胆、冒险正是90年代推动真正赢家成长的东西。
“这就是我们的解放和授权计划背后的原因——使得大家都有更加满意的工作，使得我们公司具有更强的竞争力。
我们可能遇到的的最糟糕的事情是用官僚主义扼杀我们的员工，这些员工包括美国人、德国人、法国人、日本人、还有几十个不同民族的人，他们都是全球通用电气公司的组成部分。
如果我们成了官僚主义，就不会获得我们的竞争对手所拥有的任何优势——而只会得到困扰他们的许多障碍。
我们是决不让这种情况发生的。
“如果我们在追求全球战略和鼓励我们的企业更加大胆地成为行业领先者的过程中能够成为一个大公司加小公司的复合体，那么就极为容易地达到8年前制定的追求目标。
我们将变成一个更加符合当代潮流、更加容易接近、更加具有反应性的公司，与客户保持联络，坚定地掌握着自己的命运，得到更多掌握自己命运、对工作感到满意的人的驱动。
“我们处在世界商业史上一个最令人激动、充满机会的十年边缘。
伴随着80年非常连贯、非常成功的战略，我们走近了这个时代。
在总结我们的战略时，我们又一次在这封信中表明，大家会很容易地理解我们将在90年代采取的一切行动……
“而且我们希望能够大展宏图。
”
大跳跃式的方法
韦尔奇在上任之初就预计到了80年代通用电气战略调整的范围。
下面这段话选自他在1984年作的一个演讲，题目是“来自内部的竞争力——超越渐进主义”。
所选内容揭示了他对大胆行动、或者说他称为“大跳跃”的偏好。
“对我而言，这个想法就是：
避免渐进主义，直接进行大跳跃。
“不幸的是，大多数官僚主义——我们的也不例外——还停留在渐进主义的思路上，而不是想着如何进行根本性变革。
他们之所以仍然采用渐进主义的思维方式，是因为他们的思维是内在的。
“改变文化——使它开放起来，实行大变革——这意味着不是不断地问自己走得多快、与一、两年前相比自己做得有多好，而是问自己现在同外面的世界相比走得多快、做得多好。
我们是否走在前面？
我们是否比外面的标准做得更好？
一个例子
“以那两个亏损但相互关系非常紧密的行业为例。
一个亏损了700万美元，另一个亏损了500万美元。
管理层制定了一个计划，将这两个公司合并起来，并且通过削减一些成本，希望亏损降低到800万美元。
“这两个公司合并起来了，亏损也降低了。
虽然它还是一个亏损的公司，但比去年有进步。
在这个例子中，管理层的方案并不令人意外。
事实上，经理们一直接受的培训就是采用他们已经采用的办法：
取得进步，使事情比过去有所改善。
在另一个时间、另一个地方，还会听到欢呼声。
毕竟合并后的公司取得了400万美元收益的进步。
这是看待这个问题的一种方式。
“看待这个问题的另一种方式是：
你能够将一个亏损企业维持多长时间？
挑战之处在于：
我们如何采取大胆的行动——改善成本结构、减半管理费、投资到现代化中——来使得企业赢利，取得具有竞争优势的地位，使得企业从根本上赢利。
这个行动必须是果断而且大胆的。
“我们目睹了许多行业一步一步有秩序地走向自己的末日，它们还在进行所谓的渐进性改革。
“这是怎么发生的？
我们怎么会这样呢？
改变文化
“公司有文化。
今天大型公司的文化不是崛起于70或80年代，而是产生于第二次世界大战之后；换句话说，是在充分、迅速发展的时代中形成的，早于世界性竞争出现之时，是在机会超过生产能力的情况下出现的。
可以这么说，一切生产得出来的东西都卖得出去。
“于是，文化诞生了，并且随着文化的诞生，控制和补偿系统也出现了。
每年孕育在这样的文化中的目标是什么？
‘你要比去年做得更好。
’这是渐进主义。
这个目标通常没有足够的关于特殊努力、创新、成就等的期望。
许多事情在上司和工人们之间进行过谈判，显然，这些事情在双方眼中都能够完成。
管理目标不需要大跳跃。
“对此，我们能采取什么措施呢？
”
面临的挑战
“我们面临的挑战就是去改变文化。
这就意味着改变渐进主义的重要依靠——奖励系统。
这就意味着：
首先，给予做实事的人以重奖。
其次，我们对那些勇于创新但失败的人不再处罚。
处罚失败使得没有人敢于尝试。
“改变文化要从态度开始。
我建议从最上层开始——从领导我们整个机构的CEO们和董事会开始。
“有更多的委员会应该进行思考：
这个组织机构能承担多少？
能吸收多少？
是压力太小还是压力太大？
——要不断挑战自己的步伐。
“一个机构如何才能知道自己的步伐是正确的呢？
如果我说这个机构应该把自己延伸出去，应该放开手脚，直到几乎快散开为止，我希望你们不要认为我是耸人听闻。
”
董事会长兼首席执行官小约翰·F·韦尔奇（中），两侧分别是副董事长兼执行官劳伦斯·A·博斯迪（左）、副董事长兼执行官小爱德华•E·胡德（右）。
通用电气公司的结构重组
杰克·韦尔奇于1981年4月被提名为通用电气公司首席执行官兼董事会董事长。
虽然通用电气在头3年进行了许多并购和资产剥离，但没有一项对公司具有重大意义。
主要投资都用于内部提高（3亿美元用于火车头，5亿美元用于大型电器）。
调整通用电气的结构的第一个重大行动出现在1984年，当时通用电气以11亿美元收购了职工再保险公司。
正如韦尔奇在致股东们的信中所描述的那样，在以后5年中，这个过程认真地延续了下去，相继收购了RCA公司和其它一些主要公司。
收购是在韦尔奇关于收购或加强通用电气的第一、第二大产业的理念指导下开展的。
同样的理念也指导着韦尔奇进行资产剥离。
但是，许多剥离业务引起了人们对通用电气的非议。
在一些批评家看来，韦尔奇是个典型的金融怪人，他通过放弃通用电气过去的支柱产业——制造业来尽量达到自己的目的，比外国竞争对手领先一步。
对此，韦尔奇本人是这样描述资产剥离的：
“家用器皿和空调在年份好的时候可以卖2000万美元，在年份不好的时候会亏损2000万美元，而且它们的现金流量几乎是零。
因此，它们没有给我们创造赢利，也没有现金。
把这些东西卖掉，我们得到4亿美元的现金，可以用来调整能源系统或其它强大产业的结构。
“在消费电子产品方面，我们卖掉了电视机制造产业。
许多人对此感到悲伤……‘你怎么能这样做？
’整个80年代，消费电子产品、RCA公司和通用电气消费电子产品合并后的公司亏损了1.5亿美元，而且还用掉了1.7亿美元的现金。
它们不可能给人们带来金钱，也不可能带来收益。
它们能够做的只是给强大企业造成更大悲伤。
“电力变压器在通用电气的电力行业中处于中游水平。
我们卖掉电力变压器时，大家都觉得不可思议。
但是，为了让你们对电力变压器行业有所认识，我告诉你们，1985年，它们的销售比1970年还要低。
在这15年中，有13年都在亏损，累计亏损超过1亿美元。
它不适合我们，毫无意义，拖了整个公司的后腿，并且给其它行业造成很大压力，使人们在良好的行业上作出错误决策。
因此，我们把那种行业统统卖掉，得到了85亿美元现金，我们用在[公司]开展其它业务上。
缩小规模
韦尔奇在改造通用电气时的另一个要素是大幅度地缩减公司规模，包括大量削减人员。
这样做为韦尔奇招致许多批评，尤其是来自工人的批评。
在一些恶意的批评者看来，韦尔奇是“中子杰克”、扫荡工作的人，他造就了一批贪婪而又蔑视自己员工的管理人员。
有份出版物把工人对韦尔奇的观点是这样总结的：
“许多工会成员对通用电气董事会主席杰克·韦尔奇的看法基本上是统一的。
他是个十足的公司恶棍，为了赢得更高的利润，不惜牺牲别人的工作——他是个喜欢合并的人，‘通过撕毁[工会的]合同来重新塑造未来。
’”
韦尔奇则强调削减规模的必要性及其对通用电气目前业绩的重大贡献：
“我们开始的时候有41.1万名员工，又收购了另外11.115万名员工。
通过资产剥离，我们削减了12.27万名职工。
我们调整结构，或者说缩小规模，是为了提高效益，减少了12.345万名职工。
现在我们共有27.6万人，这个进出数量是巨大的。
但是我们人员减少了31%，而业务量却增加了31%。
我们没有别的办法，只能按照已经开始的路子走下去。
减少12.3万人，假设这些裁减的职工平均工资是3.5万美元——这还是保守的估计。
如果你把这个同利润加起来，就接近5万美元。
再乘以123,000个人，结果是60多亿美元，减掉税收24亿美元，最后的报表几乎是40亿美元。
如果我们现在还按照1981年的经营方式，那么通用电气的亏损将达到10亿美元。
我们的选择不是回到原来的老路上去——唯一的选择是采用别的办法。
至于到处被称为“中子杰克”，韦尔奇不承认这种污蔑。
“让我告诉你为什么‘中子杰克’这个名称是错的。
竞争力意味着采取行动。
摧毁一个人意味着杀死他。
我们开始了一个再生的过程。
对离开我们公司的人我们提供的是软着陆。
人们或许因为自己没有业绩被解雇而感到愤怒，但不会有人说他受到侮辱。
我认为大家都会不说他们受到不公平待遇。
”[财富，1982年7月7日]。
无论是《财富》杂志还是通用电气公司都没有收到来信驳斥这种说法。
表1简单勾勒了通用电气从1984年到1988年这段时间的财务业绩。
（该公司第一次公开披露GEFS的财务数据是在1987年。
）插入部分显示的是通用电气重组后的结果。
结果：
“通用电气的成长发动机”
1988年，韦尔奇开始把公司的工作方法称为“通用电气的成长发动机”。
下面从他不计其数的报告中选摘了一些关于这个概念的解释。
若干通用电气业务的排名情况
在美国
在世界上
飞机发动机
第一
第一
广播（NBC）
第一
不适用
断路器
第一
与SquareD和西屋公司并列
第一
与Merlin通用电气nin，西门子、西屋并列
国防电子产品
第二
仅次于Allen-Bradley
第二
仅次于通用汽车的休斯电子产品公司
电器发动机
第一
第一
工程塑料
第一
第一
工厂自动化
第二
仅次于Allen-Bradley
第三
名列西门子和Allen-Bradley之后
工业和能源系统
涡轮机、仪表、驱动系统、能源、传输控制
第一
第一
照明
第一
第二
仅次于飞利浦
火车头
第一
第一
与通用汽车公司的电力发动机并列
主要电器
第一
第二
仅次于西门子，与伊莱克斯并列
医疗诊断造影
第一
第一
“左边是我们总部的情况，公司的执行官们。
我们不是卖东西的，也不是生产东西的。
如果你愿意称呼的话，我们只不过是企业管理者。
我们的工作是是自己拥有的资源增值：
人力资源、金融资源、以及各种最好的措施。
我们把人员从甲公司调动到乙公司以加强他们的力量。
我们把关键任务放在关键岗位上。
我们还把资本分配至各个业务。
我们把资金投入到那些有成长和有机会的地方，并把资金从那些没有[成长性和机会]的行业挤出来。
这就是我们的工作，帮助真正起作用的行业。
我们的工作在于帮助，协助，使得那些业务更强壮些，帮助它们成长，变得更加强大。
“我们现在有14个处于第一和第二的关键业务，它们的任务是通过市场增长、产量、提高生产率来发展。
它们的任务是给公司带来收入。
我们给它们投入资金，它们应该决定自己行业中哪部分应该得到投资，哪部分不应该。
这些决定最终将驱动收入的潮流。
“然后我们再把这些钱拿出来分红、收购，并把多余的现金重新投入各项产业中。
这是公司工作的根本过程。
销售增长
“让我们看一下事情是怎样发生的。
首先，销售增长。
我们公司有件事情经常被人误解，那就是人们觉得我们没有多少高端产品的增长。
其实，我们一直要从事很多行业。
看一看这些重点行业，我们现在就从事这些行业。
从1981年到1988年它们以每年8.5%的速度增长。
但是有关[被报道的行业]的销售报告包括一些已经卖掉的行业。
[1987年]我们把销售未能增长
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