项目管理系统售前方案概论.docx
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项目管理系统售前方案概论
A公司
企业项目管理系统
解决方案
1产品概述
企业项目化管理（EnterpriseManagementbyProject）是企业战略管理的一种体现方式，体现了企业组织管理成熟度的提高。
企业项目化管理是以项目管理为中心，涵盖传统的有具体交付物的一次性的项目和职能部门日常管理活动使之项目化的项目。
图：
企业的项目管理环境与发展趋势
项目管理系统是集战略管理、运营管理、项目管理功能于一身的企业级项目管理（EPM）解决方案，它是实现企业项目化管理的综合管理平台。
它以高层管理者的视角站在战略的角度对企业中的所有任务进行项目管理，其主导思想就是将项目观念渗透到企业所有的业务领域，把各类任务和运作活动当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，是现代项目管理方法和技术在企业所有项目（任务）上的综合应用。
图：
企业项目化管理
如果将企业的经营与发展看作是企业最大的顶层项目，战略管理、综合计划管理和项目管理则视为企业项目化管理的三个不同层次。
综合计划管理是战略管理和项目管理的纽带，是企业为达成战略目标按阶段和年度进行实施控制的一种方法。
相对于战略管理，综合计划管理更微观，战略管理更宏观；相对于项目管理，综合计划管理更聚焦，项目管理更精细。
战略管理是指企业在一定时期全局、长远的发展方向、目标、任务。
战略管理系统以战略管理思想为基础，结合装备制造企业战略发展的需求与特点，具备企业战略目标的定义和分解、任务承接、战略考核、战略修订等功能，以平衡记分卡为核心工具，通过目标管理方法对战略实施过程进行全面的动态管理。
综合计划管理是企业为达成战略目标对项目执行过程按阶段和年度进行实施控制的一种方法。
它是战略管理和项目管理的纽带，它以企业的综合经营计划为主线，提供企业各项经济指标及重点任务计划的编报、调整、发布、执行监督、跟踪分析、绩效评估等功能。
通过规范和统一流程和数据，为综合计划跟踪分析和辅助决策提供集中、高效的信息平台。
项目管理系统是针对产品研制的全生命周期管理，基于PMBOK九大知识领域涵盖项目/项目群管理、项目组合管理（PPM），主要功能有综合管理、资源管理、项目规划、计划管理、经费管理、风险管理、交付管理、文档管理、沟通管理等。
产品功能架构
项目管理系统产品的规划蓝图以产品为基础描绘了未来项目管理需要实现的所有业务管理，包括了战略管理、运营管控、多项目的整体规划和分析、项目管理的基本业务、资源管理、数据挖掘与智能分析、以及与其他系统的业务整合。
产品技术架构
项目管理系统系统是平台化的业务系统，它是基于成熟可靠的业务基础平台研发而成的，平台采用业界先进的SOA架构技术和稳定的技术组件，包括SOA基础架构、业务管理容器、数据访问组件、Web服务提供和管理组件，支持Oracle、MSSQLServer等多种数据库；在系统架构层面，系统提供了丰富的数据访问接口和完整的业务操作API接口及服务。
非平台化的软件产品如果不提供开发平台，则很难根据用户需求做嵌入式的定制开发。
而面向用户开放业务基础平台，其可扩展性和可集成性，可有力提升项目管理系统的增值服务能力。
可以通过系统提供的功能配置、业务接口以及开发培训等手段，帮助用户内部IT团队在客户化过程中，轻松完成对项目管理系统的定制开发和业务功能维护，切实保障业务系统的持续运维。
图：
业务基础平台架构图
产品主要特点
拟供方案的主要特点有如下几个方面：
⏹新智汇·卓越管理
融汇现代项目管理、集成产品开发的管理精髓，结合国内企业文化实际，全新缔造卓越EPM管
理平台，助力企业持续提升项目管理成熟度。
⏹一体化·一站服务
通过一体化的整体解决方案，以咨询为先导、培训为辅助、软件为工具为客户提供360°全方位的一站式项目管理服务。
⏹项目化·尽在掌握
以高层管理者的视角站在企业战略的角度对所有任务按项目进行管理，帮助决策管理者及时全面的掌握企业宏观、中观、微观动态。
⏹敏捷性·一触即达
基于角色的项目管理门户、一键式敏捷操作帮助各级职能和项目主管快速获得项目不同维度的执行状态及绩效报告，让管理变得更加得心应手。
⏹柔性化·按需定制
开放的技术架构、完善的业务接口以及软件中极具前瞻性的功能配置，通过柔性设计的平台提升客户自我维护能力，帮助客户自身在未来根据需求变化快速、持续地改进系统。
⏹协同性·流程穿越
面向项目型团队和矩阵型的多级组织，通过管理流程穿越产品研制全过程，实现跨部门的纵向协作与组织内部的行政审批，演绎真正的多级分层管理的组织级项目管理。
2产品主要功能与特性
战略管理
战略管理概述
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和现实进度的谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其特点是：
指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。
而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。
战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施、战略考核和战略修正，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标和落实企业的战略绩效。
战略管理的主要功能：
⏹多部门、多角色参与战略管理；
⏹展示企业和部门的战略目标和战略任务；
⏹按流程编制和承接战略目标、战略考核、战略修订和战略关闭；
⏹可视化展示平衡记分卡；
⏹增强战略管理团队的协作。
战略管理主要功能
⏹战略展示
面向整个企业的，各种角色的人员都要参与企业战略建设，这就要求战略管理者与战略参与者在整个周期中进行相互交流；每个人都可以快速了解企业的战略发展现状和目标，以及自己参与的战略任务。
如战略简介、战略管理流程、战略地图、战略新闻、发展战略，以及自己参与的新战略任务和平衡记分卡等。
⏹企业级战略
按流程编制和审批战略目标：
战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。
它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心，可以进行按流程编制和审批战略目标。
自下而上考核战略目标：
可以对企业的宏观战略目标和战略任务执行情况进行自下而上考核审批和亮灯，考核结果以企业级平衡记分卡形式展示（详见平衡记分卡）。
自下而上修订或关闭战略目标：
所谓战略修订就是对战略目标（或战略任务）进行修正，所谓战略关闭就是对战略目标（或战略任务）进行停止执行处理。
可以对企业的宏观战略目标进行自下而上修订（或关闭）审批。
按类别管理战略流程：
可以对企业的战略管理过程中涉及到的流程文档，进行分类管理。
按类别管理战略地图：
可以对企业的战略管理过程中涉及到的战略文档，进行分类管理。
⏹部门战略
按流程承接和审批战略任务：
战略承接是部门在规定的战略期内承接企业的战略任务。
它决定了企业战略的执行，是企业战略目标实现的根本保证，可以进行按流程编制和审批战略目标，以及进行实现战略任务承接与审批。
自下而上考核战略任务：
可以对企业的宏观战略目标和战略任务执行情况进行自下而上考核审批和亮灯，考核结果以平衡记分卡形式展示。
自下而上修订或关闭战略任务：
所谓战略修订就是对战略目标（或战略任务）进行修正，所谓战略关闭就是对战略目标（或战略任务）进行停止执行处理。
可以对企业的宏观战略目标进行自下而上修订（或关闭）审批，以及进行实现战略任务修订（或关闭）审批与批准。
⏹平衡记分卡
企业级平衡记分卡：
可以通过企业平衡记分卡，对企业战略执行情况进行评价。
部门级平衡记分卡：
可以通过部门平衡记分卡，对部门战略执行情况进行评价。
图：
所级平衡记分卡示例
运营管理
按照“战略—经营—过程”一体化管控模式，采用统一流程、规范和管理方式，以结构化的形式，实现以战略目标为指导的各类经营任务集中管理，实现战略目标与经营过程相融合、经营过程可视化、管理协同与精细化。
运营管理包括综合计划和经营预算两个维度的管控。
运营项目规划
运营项目是企业用于管理年度计划和预算的虚拟项目，通常以一年为项目周期，每年都创建一个运营项目。
项目定义时以具体的年份作为项目名称，例如“2012年运营项目”，分配具体的责任主体和责任人。
年度综合计划项目能直观的体现项目在年度中各项指标/目标的的具体要求，实际执行情况，以及调整的内容，为计划发展处与各部门提供了一个以年度为基础的统一计划编制、反馈与调整平台，同时也为计划发展处与所领导提供了一个以年度为基础的统一计划监控与分析的平台。
综合计划管理
综合计划（也称经营计划、全面计划）管理是将定性和定量的计划统一管理和展示，按照多级计划分解模式和权限控制将经营数据数字化管理，按年度进行多级计划分解，形成以战略目标为指导的多级计划分解模式。
综合计划管理作为企业年度经营活动的顶层计划，对企业的各项工作发挥着指令性、指导性和保障性作用。
综合计划的制定与管理工作是计划发展部重要职能，对企业实现战略目标和顺利完成每年的经营任务起着至关重要的调控作用。
综合计划管理系统以企业的综合经营计划为主线，涉及项目管理部门和其它职能部门，实现综合计划编制、信息发布、执行监督、跟踪分析、计划调整、绩效评估、报表生成等具体业务功能，完成计划发展部与各项目管理部门、各职能部门之间计划信息的交换和传递，实现综合计划的执行评估和考核总结。
综合计划管理系统实现综合计划管理工作信息化，提高综合计划管理的工作效率。
系统立足于本所实际情况，涵盖了所内综合计划管理的主要业务，规范和统一综合计划管理的各项流程和数据，能够及时、准确地帮助计划管理人员完成综合计划（包含项目计划和职能部门计划）的编报、汇总、分析、评价等主要工作，同时为综合计划跟踪分析和辅助决策提供了集中、高效的信息平台。
综合计划管理的主要功能：
⏹综合计划的协同编制与审批；
⏹年度综合计划与部门计划的协同；
⏹综合计划的执行跟踪与控制；
⏹综合计划的修订与审批；
⏹综合计划的考核、部门计划的考核与统计分析；
⏹统计计划按角色划分的看板。
3.3.3.1综合计划编制
综合计划的协同编制步骤如下图如所示：
⏹编制顶层年度综合计划：
在启动年度综合计划后，首先由计划发展处的年度综合计划负责人编制顶层年度综合计划，以此来构建年度综合计划的总体架构。
顶层综合计划按指标或目标划分主要分为两大方面：
经济指标和重点任务。
由经济指标分解为各个细化的指标项，并同时指定负责部门；由重点任务细化为各个型号项目、技改项目或课题项目，并指定项目负责部门。
编制顶层综合计划也可结合企业知识库中的综合计划模板，从模板中有选择性的导入并快速生成顶层综合计划。
计划细化到各个责任单位后，即可由这些责任单位继续逐层细化年度综合计划。
⏹细化年度综合计划：
细化年度综合计划是指计划发展处编制好顶层年度综合计划，并落实好责任单位后，由各WBS责任单位按照年度综合计划的要求在顶层年度综合计划的基础上继续对计划进行细化与编制。
对于经济指标，可根据编制要求按月度或其他多种分类来分解指标金额，金额将自动向上汇总。
对于重点任务，可在项目的基础上分解WBS，WBS可根据编制要求细化到某个层级后，定义重点任务项的内容，指定任务的计划开始、完成时间等。
各部门细化年度综合计划后，计划发展处对年度综合计划进行汇总与综合协调，各部门根据综合协调的内容进行反复调整，最终形成年度综合计划建议稿。
⏹审批年度综合计划：
根据所管理规定，年度综合计划需按规定流程进行审批。
在汇总好本年度的综合计划后，由综合计划负责人启动流程，综合计划推入预定的工作流后，各审核人可通过待办事项进入审批页面，可查看综合计划的具体计划信息，也可填写审核意见，如果计划有异议，可驳回流程由发起人按照调整意见重新调整综合计划。
⏹发布年度综合计划：
综合计划推入预定的工作流后，各审核人可通过待办事项进入审批页面，可查看综合计划的具体计划信息，以及填写审核意见，如果计划有异议，可驳回流程由发起人按照调整意见重新调整综合计划。
3.3.3.2综合计划反馈
综合计划执行反馈的步骤如下图所示：
⏹填报计划执行进展：
年度综合计划发布后，在规定的反馈时间范围内，任务责任人分析任务实际执行情况，填报任务的实际完成百分比、实际执行情况说明、完成的相关文档及附件，若涉及相关费用的，还需填报费用的收支情况与实际完成时间。
⏹审批计划执行进展：
年度综合计划中任务的责任人按要求填报好实际进展情况后，按照所管理办法，由任务责任人启动流程将反馈的任务推送给预定义的工作流，由流程审核人按步骤对任务执行情况进行审核和审批。
3.3.3.3综合计划调整
⏹综合计划调整申请：
计划调整申请是年度综合计划在执行过程中需要调整时，由任务的责任人或综合计划负责人上报计划调整申请，填报调整的有关具体事项，包括取消或还原WBS/任务、新增WBS/任务、调整计划开始和完成时间与调整事由，然后必须启动流程，将计划调整申请推送给预定义的工作流，由流程参审人员审核调整事宜。
⏹综合计划调整审批：
任务责任人或综合计划负责人启动计划调整审批流程后，流程的各审核人通过待办事项进入流程审批页面，可以查看计划调整申请的具体信息，也可填写批注审核意见。
审批通过后，系统将自动调整并发布计划，并以此做为下阶段计划执行基线。
3.3.3.4综合计划监控
⏹计划分析页面：
计划分析页面是以图形化的视角多方位展现计划执行的各项指标和各种统计数据，及时帮助综合计划管理人员分析和监控计划的执行健康状态。
以下分析页面是部分截图，仅供参考，在实施时需根据用户需求定制分析表单。
⏹计划分析报表：
计划分析报表是以报表的形式展现和打印各类统计图表。
在项目实施时，需根据用户需求定制分析报表。
3.3.3.5综合计划模板
综合计划模板管理是对综合计划进行提炼后形成通用模板并加以维护。
将来在编制某年度综合计划时，可通过模板载入快速建立综合计划信息；模板管理具备模板分类定义与模板计划信息维护两方面功能。
建立多类模板时，可为每类模板定义不同名称加以区分。
维护模板的计划信息时，可创建WBS和任务，以此构建综合计划的层次化的结构树。
经营预算管理
经营预算管理是按照企业经营预算的模式，实现经营预算数据显性化管理，为决策层提供直观、明了的预算与执行情况的管控窗口。
经营预算管理包括财务成本预算和各类项目预算。
系统提供经费的预算编制、执行、监控、统计功能，在执行过程中，既要关注整个项目的费用概算控制，还要通过年度预算管理实现项目经费的预算、审批、执行等一系列控制，最终满足决算管理。
经营预算管理实现公司和业务部门的费用管理，基于多级费用科目编制每年度的经营预算、反馈费用发生情况，并且费用预算编制具有审批和发布功能。
为实现费用预算和费用执行对比监控，费用预算具有在线反馈功能，并且可以填写费用发生明细。
公司领导通过经营预算监控界面，直观的监控公司和各业务部门费用预算及发生情况，为管控和决策提供依据。
经营预算管理功能流图如下：
为满足领导层及时掌握各部门费用发生情况的要求，系统提供与财务系统接口，通过采用相同费用科目编号和任务号，实时获取财务系统中对应项目的费用发生明细，然后通过明细汇总形成费用科目实际发生费用，满足费用发生情况的自动获取。
项目管理
项目管理是对项目执行的全过程管理与控制。
它是基于角色的功能设计，以满足管理团队中不同成员的具体需要、责任、以及技能要求。
可以将项目、项目群以的执行情况真实而即时地呈现在决策者、管理者以及执行者面前，让位于不同层次的管理人员对项目执行情况进行分析、记录和交流，以便做出及时有效的决策。
项目管理在项目规划的基础上，以计划管理为核心，串接项目的WBS、交付项、文档、经费、风险以及沟通等管理要素，通过集成的、全要素的项目管理系统满足多项目和单项目业务执行的管理需求。
整合管理
项目管理的第一步就是从顶层规划企业所有项目的分层架构，根据项目的主属性分类构建项目群。
可定义具体项目，对项目进行综合配置和状态管理。
项目群管理
项目群就是在确定的组织战略和目标下，通过集中协调管理，以实现整体战略利益的一组具有内在联系的项目。
项目群管理是在存在多个项目的前提下，针对构建的项目群，通过统筹协调和集约分配现有资源以获取项目集群最佳实施组合的管理，并获得集群效益的过程。
项目启动准备
项目启动包括了项目立项后和执行前的所有准备工作，项目主管在承接项目任务后，可以定义项目，建立项目团队，规划项目的各项配置等等。
项目状态与阶段门控制
支持阶段门（Stage-Gate）控制，可定义型号研制的所有阶段与关卡，在项目的每个转阶段期间根据关卡检测交付清单完成情况处理关卡状态。
支持项目进展状态控制，可根据执行健康情况指定项目的进展状态：
正常、提前、滞后，预留与挣值管理的接口，将来可以根据挣值分析的结果驱控项目进展状态。
支持项目执行状态控制，可根据项目总体进展情况指定项目的执行状态：
激活（正在执行）、暂停、中止、模拟（未立项的项目，或用于模拟分析的项目，不参与业务统计分析）。
功能与特性
说明
项目规划
项目群
项目群定义
建立项目群树形分层结构；
建立项目群责任矩阵（企业级的范围规划）；
项目群基本信息定义；
查看项目群汇总信息。
管理任务
制定和管理项目群的管理计划或里程碑任务；
制定和管理项目群的预算、风险及问题。
项目
项目定义
创建新项目，定义项目基本信息，规划项目的默认属性和设置。
共享WBS模式
可配置选项，设置WBS对非责任主体是否允许共享查看。
启用项目管理团队
可配置选项，设置是否启用项目管理团队。
如果启用项目管理团队，在计划编制过程中责任主体、责任人、资源的分配以及计划范围控制将受项目团队的驱控。
创建项目团队
构建项目团队，包括管理团队、资源团队和协同团队；
向资源经理申请关重资源。
定义进展周期
规划项目的进展反馈周期。
规划项目流程
规划项目的管理审批流程。
基线管理
查看和管理项目的执行基线。
阶段门
规划阶段与关卡
规划项目的阶段与关卡，定义关卡的评审标准与检查项。
控制关卡
根据转段评审结果设置项目阶段和关卡状态；跟踪关卡中的各个检查项的完成情况，并控制关卡：
过关、回收再使用、暂缓、淘汰。
WBS管理
WBS是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS做为综合工具，它是项目管理尤其是计划管理的核心，它是确定项目范围、制定进度计划、交付计划、资源计划和项目预算的重要基础，同时也是控制项目范围变更的重要手段。
制定项目范围与构建项目责任矩阵
基于WBS可定义出完整的项目范围计划，先规划好工作分解结构（WBS）与组织分解结构（OBS），然后依据WBS模型将参研单位及项目成员与WBS在每一级一一对应，实现责任层层落实，进而制定出项目完整的责任矩阵，它规定了在项目实施过程中责任主体与WBS之间严谨的责任关系，从而保证责任无盲区。
基于WBS对项目范围进行变更控制
计划制定较粗时，执行时经常面临大量的计划调整和范围变更。
项目主管如果对变更控制过紧，则大量行政审批制约了科研活动的工作效率，反之过松又失去了管理的严谨性。
以具有委托关系的WBS（工作包）作为项目范围变更的控制点，控制两类因素的变更：
工作范围和时间范围。
工作范围变更是指取消原有工作包，或者新增工作包；时间范围变更是指上级组织调整工作包的期望时间，或者是下级申请调整工作包原定的期望时间。
对于其他调整因素可不采用变更手段进行严格控制，但可以通过变更记事完整的登记调整事项，以便将来实时追溯，这些因素包括在不影响上级下达的计划情况下增加或取消WBS或任务、调整WBS或任务的工期、增加或调整资源等。
基于WBS进行挣值分析并评价项目执行健康状态
挣值是指引入已完工作的预算值（EV），用来对项目费用／进度进行综合评估。
系统提供在项目实施过程中任一时刻对已完工作的预算值与该时刻此项工作任务的计划工作的预算值（PV）进行对比，以评估和预测其工作进度；对已完工作的预算值与工作实际消耗值（AV）作对比，以评估和预测其费用的执行效果。
功能与特性
说明
WBS管理
WBS
WBS定义
创建WBS定义项目的分层结构；
可载入WBS模板快速建立项目WBS。
范围授权
对WBS指定责任主体构建责任矩阵，实现WBS的范围授权；
可指定WBS的协作团队，为责任主体的协作部门或个人授予查看权限。
版本管理
保存当前WBS版本，可查看和管理历史版本。
交付项分配
按WBS逐层分解交付项，形成交付计划。
文件维护
上传和维护WBS相关的文档资料。
WBS进展
进展反馈
对WBS的执行进展进行反馈，包括实际时间和完成百分比。
进度汇总
基于WBS权重自动汇总计算上层WBS的形象进度。
进展报告上传
上传WBS的阶段性进展报告。
WBS变更
变更申请
定义变更申请单，指定变更的WBS和原因。
变更审批
启动工作流将变更申请发起流程审批；可保存批准后的变更结果。
变更记事
可登记不需要审计的调整事件。
挣值管理
定义控制账目
可定义用于挣值分析的WBS做为控制账目（CA）；
定义CA的权重。
定义反馈周期
定义挣值报告的反馈周期。
挣值报告与计算
按周期填报CA的完成百分比和实际值；
根据挣值原理自动计算计划值、挣值和实际值。
挣值分析
根据PEA生成项目挣值分析报告；
生成挣值分析曲线图。
计划管理
计划管理是项目管理的核心业务。
项目组织根据任务要求，围绕项目目标对实施工作的各项活动做出周密的计划，包括确定工作范围、安排任务进度和交付要求、编制完成任务所需的资源计划等，并对计划的执行过程进行全程跟踪和动态控制，从而保障项目在合理工期和预算成本内交付出高质量产品。
计划管理提供计划、任务、任务进展三个功能模块，其功能主要实现计划定义、计划的协同编制、计划执行进展反馈等。
支持产品并行研制过程的多计划管理
多计划管理是指一个项目可以派生出多个计划，既能实现单独计划与跟踪管理，又能合并汇总反映项目的集成计划。
产品研发过程本身的“创造性”和“不确定性”，决定了计划管理工作是一个远粗近细、反复迭代的过程。
为一个项目定义多个不同用途的计划，并在同一个项目库中既可以集中存储产品研制过程的全生命周期的里程碑计划、网络计划，还可以管理项目分阶段的年度/季度/月度计划，以及按专业重点任务跟踪的专项计划，以及其他的临时计划、会议计划等等。
以此清晰的管理项目各类众多繁杂的计划，实现项目计划的集成化和精细化管控。
多级计划的共享编制与协同管理
多级计划是指依据项目组织内部的上下级别对应的不同计划层级，对于复杂产品或产品涉及多个专业领域时，项目计划需根据项目组织的多级结构进行分级分层管理。
责任单位在编制完成本级计划后，在发布或下达前，可选择WBS和任务发起工作流进行流程审批。
在审批时参审人员可对结构化计划数据进行查阅、批注。
基于WBS与OBS的责任矩阵关系，上级组织编制完计划后可有选择性的发布WBS或任务，或将WBS逐级下达给下级组织，下级组织接收并继续细化WBS和任务。
界面计划不仅使上下游的接口任务矛盾显示化更能加以重点监控
在产品研制管理活动中，存在大量部门之间、本单位与外协单位之间的协调工作，这些具有交接关系的接口活动之间常常出现矛盾和冲突，并影响项目的实际进展。
界面计划支持协作的各责任单位，根据自身的交界工作制定出所有接口任务（交付点和接收点），通过审核确认形成合理而完整的界面计划（接口计划），并在项目
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