ERP管理思想.doc
《ERP管理思想.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP管理思想.doc（20页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
分销企业的流程管理若干板块
对分销企业的一个简单定义可以是具有庞大的分销网络，利用其分销网络销售产品和服务的企业，这里的关键点是：
一个庞大的分销网络。
流程管理是企业管理的核心。
在分销企业中，有五个典型流程需要管理，即入库流程、订货流程、销售流程、货物调拨流程以及退货流程。
入库流程管理不仅反映库存增加的事实，更重要的是，它通过对入库过程的管理，及时向决策者提供入库状态的信息，如检验状态、入库通知等，将库存管理从静态向动态方向发展。
订单发货流程是分销环节中下级分销商向上级订货的过程。
订货流程管理一方面记载了订货的事实；另一方面，通过对订货过程的管理，及时向下级分销商及上级单位提供订单的处理情况，如已收到订单、出库、在途运输等。
这种对订货流程状态的管理对全面管理订货事实、快速响应订单过程以及分销环节中的有序化工作具有重要的意义。
销售流程体现了企业内分销环节的销售事实。
销售信息管理首先是对企业内分销环节中每日发生的销售事实给予及时记载。
在此基础上，以分销体系和时间为参数，对不同的产品销售情况进行查询、统计与分析，从而使不同级别的机构决策者可以及时地获得企业分销体系不同侧面的销售情况，为企业的销售、生产以及采购决策提供科学有力的依据。
货物调拨流程是分销机构之间产品销售协调的过程，也是企业对各级分销库存平衡协调的过程。
在分销体系中，货物的调拨是复杂多样的，系统处理主要考虑发生了库存水平变化和运输费用。
所有要货单和调拨单，需由总公司确认，并进行分销机构之间的协调，系统自动与正常的客户销售加以区分，以便得到企业真实的销售统计。
退货流程是订货流程的反向操作，它反映了销售环节中下级分销商出于某种原因向上级单位退回货物的过程，主要内容有退货申请、退货检验、退货批准、退货审核等。
销售发票生成的方法
说到ERP，特别是说到国外的ERP软件，总是会说到其中的管理思想。
有趣的是，有两种截然不同的观点：
一说有先进的管理思想，应该采用拿来主义，大力推广；二说其实没有什么管理思想，不一定适合中国国情。
这可是让很多人糊涂了，ERP中到底有没有管理思想呢？
当然是有的。
为什么会出现如此鲜明对立的观点呢？
我想主要原因是管理思想看不见摸不着，到底是什么东西不为一般人所知，才会有所误解。
下面就从几个不同的方面来说明ERP中的管理思想的具体表现。
（一）销售发票生成的方法
很多人认为开发票是一件简单的工作，看起来不会有什么管理思想，其实不然，其中大有学问。
先来看看一个场景：
“我的客户要求每月发货汇总开一张发票”。
这种情况是不是经常出现？
在我访问过的企业中是很常见的，我相信大家对此也有同感，但是在ERP中应该如何处理呢？
下面我假设了某月为某客户发货的数据如下：
订单号
物料号
发运单号
CO-0001
A
000001
B
000002
CO-0002
C
000003
CO-0003
A
000004
B
000005
CO-0004
C
000006
从上面的数据可以看出，某客户某月有四个订单，六次发货，应该开几张发票呢？
是不是按照客户要求汇总开一张就可以了？
按照ERP的管理思想，应该是开六张发票，即每次发货都开一张发票。
这个回答是不是有些令人吃惊？
我就看见许多人吃惊了，然后就开始指责国外ERP软件不适应中国国情。
这就是一个不适合中国国情的例证，我们来看看这个例证是否成立。
正方发言：
客户的要求确实是合理的，开六张发票多麻烦呀，开票方数据处理和业务操作从一次变为六次，客户也要处理六张发票，这样做法是绝对不合理的。
读到这里多数读者也会点头同意，但是且慢，听完反方发言后再想想。
反方发言：
从表面看“六”大于“一”，实际上却是“一”大于“六”，即汇总开一张发票的数据处理和业务操作比开六张发票多，而且对于交易双方都是如此。
理由如下。
首先，对开票方而言，打印六张发票的时间比打印一张发票的时间长，这是事实。
但是在完成发票的处理的整个流程中，打印占的时间并不多，更多的时间是在确认应该打印什么发票和打印的内容。
ERP系统会根据发货自动产生六张发票，每次发货自动对应一张发票，并不需要花费额外的时间进行六次发货和发票的核对确认。
而汇总开一张发票必然要进行相应的确认，以确保没有遗漏。
所以开票方的处理时间不会增加。
第二，从客户的财务部门进行应付款处理角度来看，有六次发货，客户就有六次收货。
收到六张发票，一一对应，很容易进行核对，处理时间与只收到一张发票相比，并不会增加。
第三，如果客户出现收货与发票不一致情况，六张发票由于与发货一一对应，交易双方的对帐和发现问题所在就十分容易。
如果只有一张汇总发票，对帐时还是需要明细清单进行仔细核对才能确定，这是十分费时费力的。
很多做财务工作的读者多少都遇到过对帐的痛苦，想一想是不是这样？
总结：
每次发货打印一张发票比汇总一张发票更合理。
我的观点是什么？
当然是支持反方。
有些读者可能还不能理解接受，有些做咨询顾问的同仁可能会说：
“我也明白这个道理，可是怎样让用户接受呢？
”我建议在ERP实施过程中顾问可以安排一个演习，安排两组人分别扮演交易双方，两组人在两个房间，不能见面，通过电话和传真联系。
准备一些发货和发票的数据，数据中要包括出错的情况。
参加者要尽可能按照实际情况进行操作，记录处理时间和往来交流的时间。
事实最有说服力，能证明为什么每次发货打印一张发票更合理。
实际业务过程中，为什么客户会提出这样的要求呢？
有一些客户其产品特性是按月汇总开发票更为合理，如大家熟悉的水电气、电话等，对于这类客户ERP中有特定功能进行处理，但是需要注意的是绝大多数工业品不应该是这样的，不能混为一谈。
我发现提出这样要求的客户要么没有ERP，他们往往是仅通过感觉来提出要求的，需要对他们做一些解释工作；要么就是把按月结算开发票和按月汇总付款混在一起，ERP中是有发票按月计算帐龄和汇总付款的功能的。
所以说可以向客户解释清楚为什么每次发货打印一张发票更合理。
有人会说，最好在ERP系统中存在多种产生发票的方式或由用户自行定义如何产生。
当然，这是一种解决方法，但是我不认为是最好的解决方法，因为很多时候，对用户而言有多种可选择的方式并不是最好的，为什么呢？
我在以后会谈到原因。
下面根据采购入库业务中的实例来谈谈ERP中的管理思想。
采购入库异常情况处理
前一阵子，从论坛上看到讨论采购入库流程，许多人积极发言，讨论在系统中如何定义采购入库的流程。
但是我发现更多的讨论集中在技术层面，没有在管理层面。
正常情况下，采购订单中指定的物料，按照需求时间、数量到达仓库，库管人员核对后接受入库，过程中需要打印什么入库单、验收单等等，是一式几联等等，没有什么需要过多讨论的。
我把着眼点放在哪些是合理流程这个问题上。
一个合理的流程不仅仅可以完成正常情况下的业务处理，更重要的是能够对异常情况进行控制和标识，使得相关管理人员可以获得及时和完整的信息，以便进行相应的处理，同时这个流程应该是简单的。
在ERP系统中定义的流程应该实现这样的目标。
如果出现了异常情况该怎么办？
下面通过两个实例来谈谈在ERP系统中如何定义采购入库流程。
实例1：
入库时发现某物料到货数量大于订单订货数量。
这种情况应该说是常见的，每个企业肯定都会碰到，在ERP系统中处理流程应该如何？
下面列出两种常见的处理流程：
·在ERP系统中按订单订货数量入库；超出部分不在系统中进行入库，放在特定位置，通知采购员。
·在ERP系统中按到货数量入库，其中超出订单订货数量部分放在封存库位，暂时不能领用，通知采购员。
哪种方法更合理呢？
在回答这个问题前先说一个我经历的真实故事。
有些ERP软件标准功能可以设置入库数量不得大于订货数量，否则多出部分不接受；有些ERP软件标准功能不作限制，但是可以通过简单的二次开发实现这样的功能。
我的一家客户就提出要求做这样的限制，要求出自财务总监。
从创收角度，我报价，客户付钱，作些二次开发，两全其美；从管理流程角度，我建议这样的限制没有必要。
为什么呢？
ERP系统是一个信息管理系统，其中所记录的信息必须与实际情况相符。
如果实际情况是送货车辆必须等待库管人员核对完方可离开，库管人员发现到货数量大于订货数量的同时，立即原车退回的话，ERP软件中设置入库数量限制就是合理的。
但是大多数情况下不可能是这样的。
通常库管人员只是核对诸如托盘数，毛重，有无外包装损坏等情况，无异常即签收，送货车辆即可离去。
然后才会进行详细的清点和检验。
这时发现数量多了，如果接受数量有限制，则超过部分就不会在ERP系统中有记录，也就是说ERP系统不能标识和管理这种异常情况，其他人员也不能通过ERP系统获得相关的信息并进行相关处理。
这样就需要存在一个ERP外的系统（如Excel表格）来对这部分数量进行管理，很明显不是一个合理的方法。
所以我建议做这样的限制没有必要。
现在可以来回答哪种方法更合理这个问题了。
答案很简单，首先要看实际操作流程如何，对其进行优化，让它更合理，然后要在ERP系统中能实现实际操作流程就可以了。
实例2：
入库时发现供应商装箱单与采购订单相符，但是与实际物品不符。
有了实例1的基础，来看实例2就简单了，供应商一定是装错物品了。
较合理的流程大致可能是这样的：
不管怎样先在ERP中接受入库再说，当然是入到封存库位，不可以被生产线领用。
然后由相关人员确定实际物品到底是什么，公司是否需要这个物料，如果不需要，再进行退货操作即可。
有人会问为什么要在ERP中做入库然后在退货，这样不麻烦吗？
有的读者把整个业务流程连贯起来想就会说这样做不麻烦，因为实际操作就是先入库再退货，不在ERP中做也要在一个什么其他的系统或单据中记录，在ERP中做记录的好处是将来产生供应商绩效数据时对于这类错误有了统计，反之则要人工进行统计分析。
同时对于库管人员而言，正常情况下在ERP中会进行入库、退库操作，异常情况下也要进行入库、退库操作，只是库位不同，这样的流程比正常情况下要在ERP中进行入库操作，异常情况下入库要填写某个表格单据，退库填写另一种表格单据要简单的多。
另外对于财务人员处理应付款业务也有好处，想象一下供应商负责应收的会计打电话来问为什么没有付款时，财务人员就会发现有这样的记录是多么方便，反之要耗费多少人工来进行信息的查找和交流？
所以说定义一个合理流程要考虑多个方面，简单有效就是合理的。
有没有更合理的流程可以防止这类异常情况出现或者使得异常情况处理更有效？
答案当然是有的，精益生产思想给了我们新的思路和方法，我在以后的文章会介绍到这些内容。
说说物料编码
ERP系统中许多地方存在编码的需要，如物料、发票、订单、凭证、科目、客户、供应商等等。
说起来编码不是一件大事，要求很简单，分配唯一的标识而已。
但又不是一件小事，还真有不少企业搞不清楚怎样编码，尤其是物料的编码。
现在使用ERP系统的公司到底是怎么进行编码的呢？
这可是许多人关心的问题，在网上的论坛中就有专门讨论编码的议题，发言很多，不过也还是免不了论坛这种形式固有的局限：
没有什么定论的东西。
想吸取点经验的读者费神看了半天，恐怕还是不知道应该怎么办。
我也替这些读者着急，就动笔写下一点东西。
先总结一下论坛中的发言，大抵是说国际著名公司的物料编码方案是厚厚一本书，规定的十分详细严密，国内的许多公司则是草草了事，不堪推敲，留下了许多缺陷，事后再想进行修改难上加难，所以进行编码要谨慎啊！
说得不错，但是我不以为然。
物料编码不是一件难事，不应该是一件难事。
如同百米跨栏，ERP实施过程中有许多地方需要跨越，物料编码不过是起始的一个而已，不要把它想象成攀登一座雪峰，它不比实施过程中遇到的其他事情更难。
物料编码应该分成两个部分：
一是代码含义的规则，二是代码分配的规则。
我认为代码含义应该遵循简单的原则，代码分配应该遵循统一的原则。
代码含义简单就是说仅通过代码不需要表示出多少信息。
从ERP系统技术角度来看，用流水号表示物料代码是可以的，系统只要求代码的唯一性，并不要求有什么含义。
有的教科书也是这样认为的，如天津大学出版社－MRPII/ERP原理与实施一书中就指出“物料编码应遵循以下原则：
每项物料均应有唯一的物料代码；要简明，不要太长；没有含义，只是标识符而不是描述符”。
现实中采用无含义流水号的企业并不多，因为一点含义没有很多人是不习惯的，从存在就是合理的角度讲，有一些含义未尝不可。
但是我的建议，或者说结论是：
含义不应该超过三级。
有一个具体的例子，某机加工企业其物料编码部分规则如下表：
大类
小类
细类
黑色金属
（1）
钢板
（1）
热轧厚钢板
（1）
冷轧薄钢板
（2）
花纹钢板（3）
不锈薄钢板（4）
热轧扁板（5）
复合钢板（6）
圆钢
（2）
热轧圆钢
（1）
冷拉圆钢
（2）
方钢（3）
热轧方钢
（1）
冷拉方钢
（2）
六角钢（4）
热轧六角钢
（1）
冷拉六角钢
（2）
八角钢（5）
热轧八角钢
（1）
冷拉八角钢
（2）
等边角钢（6）
热轧
（1）
不等边角钢（7）
热轧
（1）
无缝钢管（A）
热轧无缝钢管
（1）
冷轧无缝钢管
（2）
锅炉用无缝钢管（3）
有色金属
（2）
铜
（1）
铜板
（1）
铜条
（2）
铜棒（3）
铜管（4）
铜线（5）
铜丝网（6）
铅
（2）
铅板
（1）
非金属材料
（3）
玻璃
（1）
玻璃板
（1）
橡胶
（2）
普通橡胶板
（1）
耐酸碱橡胶板
（2）
耐油橡胶板（3）
耐热橡胶板（4）
橡胶运输带（5）
橡胶管（6）
橡胶条（7）
有机玻璃（3）
有机玻璃板
（1）
有机玻璃棒
（2）
酚醛（4）
酚醛层压板
（1）
聚氯乙烯（5）
聚氯乙烯板
（1）
聚氯乙烯棒
（2）
聚氯乙烯管（3）
根据这个规则可以看出，物料代码前三位根据性质分了三级，由粗到细，三位之后，再加若干位流水号即可。
我认为这样代码含义的规则已经是极限了，不要考虑更复杂或详细的规则了，有这样三级足够了，能少一些，只有两级或一级更好。
为什么我这样认为呢？
很多人总是说企业的物料很多，少则数以千计，多则数以万计，其中种类繁杂，你就建议两三个级别，够吗？
我说：
够的。
物料很多，种类很多，但是关键在于从哪些角度进行区分。
有几种典型的要求列给大家看看是不是应该在代码含义中考虑。
1.物料是采购的、自己加工的、还是外协加工的？
2.物料是进口的还是国产的？
3.物料入库是否需要检验？
看起来物料代码中反映这些含义是合理的，至少下订单时不容易出错吧，不会把采购件下到生产订单中，不会把国产件出现在国外供应商订单中，入库时一看编号即知不会漏检。
看上去是有道理，细细推敲就不一定了。
这几种含义在物料属性中都有，放在物料代码中不合适，因为物料代码一般是不可以改变的，而这些含义都是可能改变的，所以代码中包括的含义应该是一些不会变的属性。
为什么代码中含义不要多过三个呢？
看一个其他领域关于编码的例子，会有一些借鉴意义。
每个人都有身份证编号，我女儿刚出生，报户口时就分配了一个号，一生不变了。
这个编号里面有几层含义呢？
具体内部有几层，我不知道，从报纸公开的说明来看，有三个主要层次。
前六位表示申请身份证编号的地区，中间八位是生日（年月日），最后有四位，其中倒数第二位表示性别，男单女双，最后一位是校验码。
写这篇文章前，我就在琢磨，中国这么大，人口这么多，身份证编码就这么三层意思，不容易啊！
要让某些研究物料编码的人来定义，恐怕民族、籍贯、血型等等都要考虑进去了吧？
警察同志在犯罪现场检验出嫌疑人血型，不用如电视剧里那么费劲想办法确认，只要把身份证号一列，就知道谁最可疑，多合理的要求啊，怎么没考虑呢？
后来想想不考虑是有道理的。
申请编号时怎么证明提供的血型是正确的呢？
医院验血，经常报道说搞错了，可是作为编号一确定再修改可难了，只听说有人改名字，没听说有人改身份证号。
所以身份证编号含义规则很合理。
公司的物料能有多少，再多不过几十万，有几个公司的物料能有上百万？
与十四亿人口比，太少了。
有人总认为含义少不好，其实含义多了没用，没人能够一看号码就能识别出属性。
火车站查身份证的警察问：
“在哪里出生？
”答：
“河南开封”。
问：
“血型是什么？
”答：
“B型”。
警察一笑，“跟我走一趟，你的身份证编号说明你出生在河南洛阳，血型是O型”。
现实中是这样查的吗？
物料代码32300005是什么意思，对照刚才的那张表，是某种耐油橡胶板。
读者自测一下，有几个能记住三层含义，能记住第一个“3”是非金属就不错了。
不能要求工人每人口袋里装着编码规则的小本子，时不时打开查一查。
工人是靠眼睛看实物，看描述再结合代码来识别物料的，只看代码没用的，代码含义多也是没用的。
关于代码分配，应该遵循统一的原则，不能由很多人或部门来分配，应该指定专人负责。
许多国际大公司物料代码分配是总部控制的，新增物料代码等上三五个工作日是常事。
我给女儿报户口时，户籍警小姐在电脑上一阵忙活，然后等一会儿，户口本上打印了身份证号，看来这个号码不应该是小姐操作的电脑分配的，应该是联网到后台的服务器分配的。
否则怎样保证不重号。
上海每天出生的孩子太多了，我女儿出生的产房当天就有四个。
没有先进的计算机系统，我恐怕要跑上两三趟才能拿到这个一生不变的编号。
总结，代码含义应该遵循简单的原则，代码分配应该遵循统一的原则。
ERP系统中有许多管理物料属性的字段，要充分利用，不要在代码中包含超过三种含义。
最后有一个潜在难题，以后可能会碰到，留给读者一起考虑怎么办。
这个问题与物料代码无关，还是关于身份证的。
倒数第二位表示性别，男单女双。
可是现在社会新鲜事多，先不说先天性别难辨的，有些人出生就是阴阳人，怎么办？
还有越来越多的变性的例子，身份证编号岂不是暴露了这些人的隐私。
会不会有人闹着要改编号呢？
我们拭目以待。
把握供应链上重要信息
说到供应链管理，对于目前的大部分零售商来说，可能还是有一种想法就是零售企业的供应链管理就是对自己库房，配送中心以及车队的调度和管理，其实这是非常片面的。
目前的连锁零售企业的日常经营运作，不是在一个真空环境下进行的，他受到上至制造商，经销商，供应商，下至门店收货，顾客送货服务等一系列外部环境的支持和协助管理。
那么，这些外在因素对于连锁零售企业自己的日常管理工作有多大影响呢？
如果说到零售企业的经营管理人员每天所要接触的系统信息可以说是浩如烟海，商品库存，商品订货，商品退换货，促销情况，收银情况，供应商信息，结算核算信息等等数百个报表，成千上万的重要信息，但是这些信息都是目前零售企业进销存系统所产生的一些数据，而一些重要的外部数据却没有导入系统，并进入我们的分析系统中参与日常的管理。
既然如此，我们在日常零售企业的工作，经常容易忽略什么信息？
它对企业内部的运作有多大的影响呢？
订货环节——我们遗漏了什么？
我们从零售商经常面对的订货工作开始说起吧！
订货是每一个连锁零售企业每天都会面对的事情，而订货这个动作的发起是什么呢？
订货这个情况成立的条件是：
日均销量×订货周期－现有库存－在途数量>0
也就是说当零售商的目前库存和正在订货的数量小于在订货周期内的销售总合计时，零售企业的信息系统产生订货需求。
在这个订货需求产生的条件上，日均销量，现有库存，在途数量，零售企业内部的进销存的系统都能够计算和统计，但是订货周期应当怎么测算呢？
订货周期是商品订单发出到实际收到商品时间，这个周期包括了订单发出，订单接收，备货，运送，验收入库共计五个环节。
而这个订货周期的5个环节中零售商所能够控制和掌握的只有发送订单和验收入库这两个环节（当然，如果企业配送中心有货并直接由配送中心供货行为除外，我们这里讨论是在供应商参与的情况下）。
其他环节都是由制造商和供应商来掌控的。
而这一部分的信息情况，现在大部分的零售商只有通过电话来沟通联系，这样难免会陷入无边无际的电话咨询的海洋之中。
而这种订货信息的盲点将会使零售企业无法回答以下问题：
·供应商多久能送货？
即使订单有期限，但是什么时候送货确实影响零售企业实际运作的一个关键问题。
·能送多少货？
你下达的订单，制造商能够满足多少？
是满足所有订单的单品和数量还是部分单品？
·你的门店在供应商送货期间是否会断货？
门店的最多能扛几天？
或许你可以说我的门店有安全库存，这个安全库存可以销售一段时间，可是你是否知道你的安全库存是从何而来呢？
安全库存的存量是依照供应商的送货周期订的，供应商的送货周期虽然可以约定，但是商品的供货流程中的变数太多了，你怎么能够了解你的供应商实际送货周期是多少呢？
扫除供应链上的信息盲点
那么零售商应当怎么解决这种信息盲点呢？
首先，零售商需要转换对待供应商的态度问题。
零售商与供应商的信息交互是零售企业内部的事情，而不能片面的认为是双方共同的事，或者是供应商自己的问题。
在零售企业的供应链管理环节上，不管零售商还是供应商或者制造商，都是这一系列链条上的节点。
零售商要想做好供应链，就要了解和管理供应链上每一环节的情况。
那么，如何掌握供应商和制造商订单物流信息，应该说是零售商内部管理要解决的首要问题，所以对待供应链信息应该将其认为是一种管理职责和义务。
其次，在以往的订货流程中，零售商下达订单后，通过传真或者电话，上门提取等方式将信息传递给供应商，之后供应商就会按照订单的数量，在订单有效期内将商品送到订单的指定地点。
如果供应商无法满足订单，只有少数企业会及时告知零售商采购买手，而多数是不会通知的，这样零售商买手就会陷入很被动的茫然状态，迎接买手的就是门店和配送中心商品库存告急，此时再去准备就已经为时晚矣。
这种信息延误给零售商带来的缺货损失可能将会是巨大，1995年全美家庭用品协会（NationalHousewares）资料显示，大宗商品经销商的缺货水平在6%到12%之间。
在2002年全美杂货店协会（GMA）的调查数据反应：
美国前25名杂货店平均门店缺货率为7.4%，每年因此而造成的损失高达60亿美元。
零售商获取这一方面信息的唯一办法就是需要整个自己的供应链体系，通过专业的管理软件来完成对供应链信息的搜集和管理。
SCM完善零售企业MIS系统
供应链管理（SCM）是把供应商、生产商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送达到有消费需求的消费者手中。
为了满足消费者千变万化的需求，同时也为了合理地调整资源、处理好商业企业与代理商、供应商等贸易伙伴的关系，众多的商业企业正在实施供应链管理。
2002年，仅上海就有500多家商场实现了供应链管理。
这不但可以帮助商业企业随时掌握订货信息的传输情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，合理规划安全库存的最佳水平，合理调整企业的广告策略和价格策略，提高资金利用率，而且还可以帮助供应商合理安排生产数量、时间以及运输等问题，实现按单生产、及时交货，从而减少了生产效率的损失。
供应链管理软件是将零售企业内部的一些信息，例如订货业务，退货业务，网上对帐对单业务以及其他的与供应商，制造商等企业的交流信息，通过一个专业的网络平台工具来进行交互和管理，从而解决零售企业在信息交互单据传输方面的难点问题。
如果零售企业要建立自己的供应链管理系统，需要建立一个外部网站。
从目前商业行业的局域网建设上看，绝大部分商业企业都已经有了自己内部用来传输数据、文件的局域网络，极少数的目前没有打算建设局域网的企业，也有5.80%的企业打算在近期内建设，这在一定程度上反映出了我国商业企业对自身网络化建设的需求程度。
据赛迪顾问调查表明，我国商业企业到2002年为止，已经有33.33%的企业建立自己的网站，而且在目前的商业企业中还有27.14%的企业正打算近期建设自己的网站。
随着信息化建设的不断深入，商业企
升级会员 