医药企业战略规划Word格式.docx

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该学派的主要代表人物有安德鲁（KRAndreus）、钱德勒（ADChandler）和魁因（J.B.Quinn）等。

目标战略学派将企业战略理解为：

企业战略所要解决的问题是企业的长期目的和目标。

（二）竞争战略学派

该学派的主要代表人物是迈克尔•波特（MichaelPotter）。

波特将企业战略理解为：

企业战略的关键是确立企业的竞争优势。

他在《竞争优势》一书中，用一章的篇幅讨论“市场信号”的问题，而发出市场信号实际上是一种竞争战略，竞争战略就是“公司为之奋斗的一些终点与公司为达到目标而寻求的途径的结合物”。

（三）资源配置学派

该学派的主要代表人物有安索夫（H.I.Ansoff）、申德尔（DEShendle）和霍夫（CWHofer）等。

资源配置学派将企业战略理解为：

企业战略的核心是资源配置。

通过合理的资源配置，使企业的资源配置与环境要求相适应，并指导和解决企业发展中的一切重要问题。

二、医药企业战略的层次

要理解战略规划，就必须认识公司的战略层次结构。

一般现代大型医药企业存在三个战略层次（如图2－1）：

公司战略（corporatestrategy）、业务战略（businessstrategy）和职能战略（functionalstrategy）。

图2－1大型医药企业战略系统

（一）公司战略

公司战略的概念首先由安索夫提出，它研究的对象是几个相对独立业务组合而成的企业总体战略，是在充分考虑资源能力和协同作用的条件下，解决企业应在哪些领域里从事经营活动的问题。

公司战略的制定，实际上是对经营领域结构的优化和整合。

企业总体战略依据不同的角度大致可以分为三种类型：

扩张型战略、稳定型战略、收缩型战略。

（二）业务战略

又称“业务单元战略（businessunitstrategy）”，它是在公司战略指导下，研究某一个特定战略经营单位的分战略。

对于大型医药企业或医药集团，某一领域的战略表现为某一战略单位（如事业部或分公司）的战略。

在中小型医药企业表现为某一类甚至某一个产品的经营战略。

业务战略主要有低成本战略、差异化战略和集中化战略。

（三）职能战略

它是为贯彻实施上述两个层次战略而研究、制定的某个具体职能管理的子战略。

它是使笼统的战略内容更加具体化，以指导具体的业务决策，为实施上述两个层次的战略服务。

所以，没有明确的职能部门战略，企业战略也只能是空中楼阁。

职能部门战略大致可以分为：

产品战略、市场战略、资源战略、技术开发战略、财务战略、人力资源战略等。

三、医药企业战略的特征

（一）全局性

（二）长期性和相对稳定性

（三）适应性

从上述企业战略的概念和特征可知，这种能使企业适应和改造未来环境、决定企业前进方向的决策是企业的最高决策，也是企业最高领导者的基本任务。

四、医药企业战略规划的一般过程

（一）发现问题

（二）评估问题的重要性

（三）分析问题

将问题排序后，应对重要问题进行分析，将战略问题层层分解。

（四）提出与问题有关的战略

分析问题以后，必须考虑是否提出和由谁提出战略的事宜。

（五）发展战略计划并形成行动方案

根据所提战略，考虑和决定如何及时、有效地进行实施，从而增进或避免减少医药企业的效益。

第二节医药企业总体战略规划

一、医药企业任务的确定

（一）确定医药企业任务的影响因素

确定医药企业任务，应考虑以下四个因素：

1．企业的发展历史及其特色

2．管理者偏好

3．市场环境

4．企业资源

（二）撰写医药企业任务书

在充分考虑企业任务的影响因素的基础上，企业应以书面报告的形式提出本企业的任务，即企业任务书

一份有效的医药企业任务书应该体现以下要求：

1．贯彻市场营销观念

2．切实可行

3．鼓舞人心

4．简洁明确

二、医药企业目标的确定

企业目标是指企业未来一段时期内所要达到的一系列具体目标的总称。

企业作为一个社会经济组织，它的目标是多元化的，既有经济目标，也有非经济目标；

既有定性目标，也有定量目标。

概括而言，主要包括：

①市场目标，如市场占有率；

②利润目标，如利润率、投资回报率；

③技术目标，如新产品开发等；

④人力资源目标，如人力资源的获得、对个人能力的挖掘和发展；

⑤职工积极性目标，如对职工的激励、报酬；

⑥社会责任目标，如公司在社会中的形象和贡献等等。

不管是什么样的目标，都应当明确、可靠、重点突出，经过努力可以实现。

为此，企业制定的目标必须符合下列要求：

（一）多重性

企业不只是追求单一的目标，而是追求多个目标，以反映企业经营的全貌。

多个目标就构成一个或多个相互关联的目标体系，可以全方位来考察企业的发展态势。

同时，企业各级管理人员都有自己的具体目标并承担实现这些目标的责任，这就形成了如彼得·

德鲁克所说的“目标管理”制度。

（二）数量性

企业目标应尽可能数量化，这样的目标易于把握和核查。

确定一个量化目标，比简单地确定类似“增加我国医药工业企业的利润”这样的目标要好，量化目标有利于具体工作的安排和经营者最终工作绩效的评价。

（三）时限性

指各个具体目标的完成必须有时间的规定。

很显然，没有时间限制的目标是不具有操作意义的。

（四）可行性

三、规划医药企业投资组合

（一）医药企业战略业务单位划分

现代企业的业务呈现多元化特征，将这些业务按照一定的方式进行划分是企业管理者制定企业整体战略的基础性工作。

企业中每一个独立的业务范围就是企业的一个“战略业务单位（strategicbusinessunits缩写SBU）”。

一个战略业务单位应该具有以下特征：

①它是单独的业务或一组相关的业务；

②可制定自身的业务发展计划，并能独立实施；

③可以单独考核业务活动和绩效；

④它有自己的竞争对手；

⑤它有专职的经理负责制定战略计划，并掌握一定的资源，通过计划的实施来为企业创造利润。

（二）医药企业战略业务单位评价

企业在划分业务单位后，需要对各个业务单位当前的发展趋势进行分析，以决定所要采取的战略。

具体的分析方法有波士顿矩阵法、通用电气公司法。

下面分别进行说明：

1．波士顿公司的成长－份额矩阵

波士顿矩阵（Bostonmatrix，又称波士顿矩阵咨询集团法、四象限分析法）是由美国波士顿咨询集团公司在20世纪60年代提出的，管理学上简称为“BCG”法（图2－2）。

下面我们从四个方面来分析该矩阵。

图2－2波士顿矩阵模型

（1）取“市场增长率”为矩阵的纵坐标，表示企业的各战略业务单位所在市场的年销售增长率，即产品的年销售增长速度。

习惯上以10％为界限分为高、低两个部分，10％以上为高增长率，10%以下为低增长率。

当然，在不同的地区，不同的行业，面对不同的市场情况，可以取20％、30％等作为高低增长率的界限，以保证能准确反映本行业的增长率水平。

（2）取“相对市场占有率”为矩阵的横坐标，表示企业各战略业务单位的市场占有率与该市场上最大的竞争者的市场占有率之比。

为准确理解相对市场占有率，我们首先应该弄清楚绝对市场占有率，即企业某业务在所处行业中占有的比重，那么，相对市场占有率的考察对象就是本企业业务单位的市场份额与市场最大竞争者的市场份额的关系，我们用公式来表示相对市场占有率，就是：

坐标系中，习惯用1.0将相对市场占有率分为高、低两个部分。

如果相对市场占有率为1，则说明本企业的市场份额与最大竞争对手的市场份额一致；

相对市场占有率为10，则说明本企业的市场份额为最大竞争对手的市场份额10倍；

相对市场占有率为0.1，则说明本企业的市场份额为最大竞争对手的市场份额1/10。

（3）用圆圈来表示企业的各个战略业务单位。

圆圈的位置由战略业务单位所在市场增长率和它的相对市场占有率的情况来决定，而圆圈的大小则由战略业务单位的销售额来决定。

（4）矩阵图分析。

根据“BCG”矩阵图中坐标系的高低指标分为四个象限：

第一象限：

“问题（question）类”业务。

该类业务具有高增长率和低的相对市场占有率的特征，如图2－2中，战略业务单位1和2都属于此类业务。

企业中大多数业务都是从问题类开始，即企业力图进入一个已有市场领先者占据的快速成长的市场。

该类业务存在的理由是：

一是市场需求增长较快，但企业在该战略业务单位上的投资过少，导致其占有市场份额少，行业地位较低；

二是企业在该业务上，相对竞争者而言，不具有竞争优势，虽然进行了相当的投资，但行业地位没有大的改变，无法成为市场的领导者。

第二象限：

“明星（star）类”业务。

该类业务当前经营情况比较好、处于市场领先地位，战略业务单位3就属于此类业务。

这类业务所处行业的销售增长较快，同时，目前本企业在该业务上优势比较明显。

快速成长的行业往往会吸引更多的投资者加入，使市场主体进一步增多，市场竞争进一步加剧，谁会成为最终的市场领导者将变得很不确定。

因此此时相对市场占有率高，只能说明目前的暂时状况，若想维持这种领先地位，企业应该在该业务上追加投资，使优势能够得到保持甚至进一步提高市场占有率。

所以，明星类业务并不是一个现金创造者，而是一个资金消耗者。

第三象限：

“现金牛（cashcow）类”业务。

该类业务具有高的相对市场占有率和低的市场销售增长率，战略业务单位4和5属于此类业务。

该类业务处于市场领先的地位，同时，业务所处的行业已较为成熟。

由于市场销售增长慢，市场前景不被看好，新进入者较少，竞争趋于平淡，所以，企业在该业务上不会追加太多的投资。

同时，该业务处于领导地位，市场整体所带来的利润，该企业将获得较多的份额。

将该类业务称为“现金牛”，即是指该业务单位能给企业带来大量的现金。

如果企业的该类业务过少或者是现金牛过“瘦”，则说明企业的业务投资组合不够健康。

因为，企业发展其他业务需要大量资金投入，而该类业务是企业资金来源的主要提供者。

第四象限：

“瘦狗类（dog）”业务。

该类业务具有双低的特点，即低的相对市场占有率和低的市场销售增长率，业务单位6就属于此类业务。

“瘦狗类”业务是进入市场衰退期的业务。

因此，“瘦狗类”会占用企业大量的资金，但又不会产生任何的利润，需要决策者下决心放弃该类业务。

一个企业，如果“瘦狗类”业务太多，说明企业的业务投资组合不健康。

利用“BCG”矩阵，企业通过计算分析将所有战略业务组合在图中一一标示出来，就会清楚本企业战略业务组合是否合理，以及需要做出怎样的战略调整。

2．通用电气公司多因素业务组合矩阵

美国通用电气公司（GeneralElectricCompany）的方法是采用“多因素业务组合矩阵法（multifactorportfoliomatrixapproach）”，简称为“GE”法。

这是企业分析业务组合的又一种方法。

“GE”法是通用电气公司在波士顿咨询法的基础上加以改进而提出的，该方法克服了“BCG”法参考因素单一的缺点。

“GE”法如图2－3所示。

在多因素组合矩阵中，按“行业吸引力”和企业“业务能力”大小将企业的产品分类。

图2－3中标出了该公司的7项产品项目，以圆圈的大小表示这些产品的整体市场规模，其中阴影部分代表公司产品的绝对市场份额，如产品项目A所在市场为中等规模，其市场份额为25％。

为确定行业吸引力和企业业务能力的大小。

图2－3多因素业务组合矩阵法

通过上述的分析，将“GE”矩阵分为9个区间，以及各战略业务单位所处的位置。

我们通过从矩阵的左下角（A）到右上角（B）画对角线，将矩阵分为三个部分，我们会发现处于对角线上方的业务是就是企业最强的业务单位（图2－3左上角的ⅰ、ⅱ、ⅲ区间）；

处于对角线上的为中等业务（图2－3的中间的1、2、3区间）；

而处于对角线下方的业务为最弱的业务（图2－3右下角的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ区间）。

（三）医药企业业务构成战略

通过“BCG”法或“GE”的分析，我们清楚企业的各个战略业务单位目前的发展状态。

那么，对于处于不同发展状态的业务单位应该有什么样的发展战略呢？

可供选择的战略主要有以下四种：

1．发展战略

2．维持战略

3．收割战略

4．放弃战略

四、医药企业成长战略规划

企业在对现有业务组合进行分析和评估之后，下一步就是对未来发展方向做出具体的安排，即制定企业的成长战略。

企业的成长战略主要有三种：

密集型战略、一体化战略和多元化战略。

（一）密集型战略

当企业的现有产品和现有市场还有发展潜力时，企业可以采取密集型战略。

密集型战略包括三个方式：

市场渗透、市场开发和产品开发（图2－4）。

图2－4密集型战略的三种方式（图中1、2、3））

1．市场渗透

市场渗透（marketpenetration）即企业通过加强市场营销，如加大促销工作的力度、增加销售渠道、降低产品售价等等，努力增加产品在现有市场上占有的份额。

企业可以采取的措施主要有三类：

（1）鼓励现有顾客更多的购买。

（2）争取竞争者的顾客。

（3）设法吸引新顾客。

2．市场开发

市场开发（marketdevelopment）即企业尽力为产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。

企业可采取的措施主要有三种：

（1）寻找目标市场的潜在顾客。

（2）寻找新的销售渠道。

（3）扩大销售区域范围。

3．产品开发

（二）一体化战略

如果企业所在行业的吸引力和发展潜力大，而且企业在供、产、销等方面有能力实行一体化，并且实现一体化能够带来规模效益，则采取一体化战略。

具体形式有三种：

1．后向一体化

2．水平一体化

3．前向一体化

（三）多元化战略

1．同心多元化

2．水平多元化

3．集团多元化

第三节医药企业经营战略规划

医药企业经营战略的成功是企业整体战略能否成功的保障。

所以，在我们完成了医药企业整体规划后，应该进一步明确医药企业的经营战略，医药企业的经营战略往往由业务单位的经理来完成。

医药企业的经营战略管理包括战略分析与制定、战略实施与控制、战略评价与选择三个阶段，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程，见图2－5。

图2－5企业经营战略管理图

医药企业的经营战略规划的具体步骤见图2－6。

战略分析与制定战略评价与选择战略实施与控制

图2－6医药企业经营战略规划步骤

一、明确业务单位任务

二、内外环境分析

三、制定经营目标

通过环境分析，医药企业还应该将经营战略任务转化为具体的经营目标，即制定业务单位在战略周期内所要达到的目标。

总体来说，常见的目标由销售增长、市场份额增长、创新等。

企业制定经营目标应该注意四个方面的问题：

第一，目标应该有明确的主题，不可过于抽象。

第二，目标应该可以测量，可用定量指标来描述。

第三，目标应该有明确的完成期限。

第四，目标应该具有挑战性、可操作行和可实现性。

四、经营战略形成

五、计划制定与执行

图2－7麦肯锡“7S”模型

六、反馈与控制

第四节医药市场营销组合

医药企业在分析市场环境、研究消费者需求之后，就要充分利用本企业的人力物力资源，进行市场营销决策，制定最优的综合营销方案，以便达到企业的预期目标。

因此，企业经营成功与否很大程度上取决于对市场营销因素的选择和运用。

一、市场营销组合的概念

市场营销组合（marketingmix）是市场营销学中一个十分重要的概念，最先是由美国哈佛大学商学院教授鲍敦（N·

H·

borden）于1964年提出来的。

市场营销组合是指企业可以控制的、用来影响市场需求的各种市场营销因素和手段的综合运用与最佳组合。

二、医药市场营销组合的特点

（一）医药市场营销组合是企业可控因素的组合

（二）市场营销组合是多层次的组合

图2—8营销组合4P及各子因素

（三）市场营销组合是动态的组合

（四）市场营销组合是整体的组合

三、医药市场营销组合的作用

（一）市场营销组合是制定营销战略的基础

（二）市场营销组合是应付竞争的有力手段

（三）市场营销组合是协调企业内部各部门工作的纽带

（四）市场营销组合有助于合理分配营销费用

✧本章小结

1．医药企业战略是医药企业为实现长期各种发展目标而设定的全局性的行动纲领。

根据企业组织结构可分为公司战略、业务战略和职能战略，各层级战略都有自己的特点和要求。

医药企业战略具有全局性、长期性和相对稳定性、适应性等特征。

其战略规划的一般过程包括：

发现问题、评估问题的重要性、分析问题、提出相关战略、发展战略计划和形成行动方案。

2．医药企业的总体战略规划程序为：

确定任务、确定企业目标、分析战略业务单位并分配资源、选择发展战略。

明确企业任务后可形成企业任务书，企业目标是企业战略的核心。

医药企业可运用“BCG”法或“GE”法分析业务单位，对不同产品业务可选择或发展、或维持、或收割、或放弃的战略。

医药企业根据自身实力，选择三种不同的成长战略：

3．医药企业的经营战略管理包括战略分析与制定、战略实施与控制、战略评价与选择三个阶段，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。

4．市场营销组合是企业可以控制的、用来影响市场需求的各种市场营销因素和手段的综合运用与最佳组合。

包括产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略四大营销因素的大组合。

市场营销组合是企业可控因素的组合、多层次的组合、动态的组合和整体的组合。

市场营销组合具有特别重要的意义，是企业和现代市场营销学研究的主要究内容。

✧思考题

1．什么是企业战略？

医药企业战略具有哪些基本特征？

2．波士顿矩阵模型的缺陷在哪里？

试用“GE”法分析某一医药企业的现有业务，并提出相应的战略。

3．运用SWOT法分析评价医药企业的内外环境。

4．什么是医药市场营销组合？

医药企业如何制定市场营销组合？

✧典型案例与讨论

三九集团与多角化经营

企业的多角化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。

多角化经营能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，打将资源进行有效的组合。

三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、叁股企业，在它的多角化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。

三九集团的多角化经营可以分成三个阶段。

一、“多角化”探索

1989年，当时的中药产品的科技含量和投资开工厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。

为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展等种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多角化经营。

管理者认为多角化的经营既可以有效地分散经营风险，又可以通过输出三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力得到最大限度的发挥。

同时，集团通过涉足各个产业最快地获得最新发展资讯，可以在最短时间内发现和介入新的经济增长点。

──进入包装印刷业。

这种垂直多角化经营既稳定了药品包装的供货渠道，保证了质量的稳定性，同时，由于在深圳高档次的印刷厂缺乏，建立印刷厂也可以满足周边地区的客户对高质量印刷的需求。

正是基于以上的考虑，南方制药厂投资500方人民币，香港越秀公司投资100万美元合资筹建了九星印刷厂。

到1996年为止，其社会定单总量已占其产品总量的67％，创利润2000万元。

──进入西药行业。

1980－1994年，西药的生产量以每年16％的速度增长，而中药的生产量每年的增长速度是10％，西药的总产值占到了药品行业总产值的79％。

西药巨大的市场容量和发展速度使三九集团投资兴建了深圳九新药业有限公司。

1997年，公司的销售额达到了23亿元，上缴利税3780万元。

──进入房地产及汽车贸易市场。

邓小平南巡讲话后，房地产开发和汽车贸易变得风风火火。

南方药厂将原厂后勤部改为房地产部，后又注册了三九物业公司、三九房地产开发公司和三家以汽车贸易为主的汽车公司。

──进入酒店业。

两年内三九集团在各地建立连锁酒店达到18家，采取相同的吊牌和经营模式经营。

二、“多角化”快速发展

1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机，也直接威胁到集团的生存，因为，三九集团90％的利润来自南方制药厂。

三九集团制定了把单纯的产业