银轮项目调研内容汇总.docx
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银轮项目调研内容汇总
第一部分调研方案及组织构成
一、调查目的
1、客观全面地反映银轮企业现状、内外认知及评价
2、客观全面地反映银轮所处行业定位，把握企业基本发展轨迹。
3、准确把握银轮基本情况和相关情况
4、此调研结论作为银轮综合策划工程策划与实施的依据。
二、阶段划分
第一阶段：
企业内部调研
1、时间：
2002年9月15日——9月28日
2、工作内容
1）企业高层领导访谈
2）企业中层领导访谈
第二阶段：
企业内部、外部补充调研
1、时间：
2002年10月18日——11月8日
2、工作内容：
1）企业高层领导访谈
2）企业中层领导访谈
3）企业基层领导访谈
4）企业外部相关单位人员访谈
5）调查问卷的发放、回收
阶段成果：
整理出8个方面的内部情况：
1、企业基本状况
2、企业战略
3、企业经营管理者
4、企业管理制度
5、企业组织结构
6、企业人力资源
7、企业营销体系
8、企业宣传与传播
9、企业文化状况
10、企业财务状况
11、企业办公体系
12、企业形象
13、企业形为体系
第三阶段：
撰写调研报告
1、时间：
2002年月日——月日
2、工作内容
认真分析研究占有资料，形成银轮综合策划工程综合情况报告书。
阶段成果
《银轮综合策划工程综合情况报告书》
三、调研方法
文献调查法
实地观察法
访问调查法
问卷调查法
四、调查地域
企业内部和周边城市范围内的实态调查，主要在银轮驻地、无锡、上海的有关单位进行。
五、调研组织机构
组长：
成员：
马梅、方华、梁朔、周丹、林军、
银轮项目调研情况
一、企业环境分析
1、政治环境：
目前，国际上各大汽车公司纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球经营策略，汽车零部件系统设计、模块化供货已成为国际汽车工业发展的必然趋势。
我国加入WTO后，汽车市场将进一步开放，长期受到国家高关税和进口许可证、配额等政策保护的汽车工业将受到极大冲击。
执行与货物贸易有关的投资协议可能影响国产化政策，从而进一步对我国汽车零部件工业形成冲击。
受行业总体开发能力、质量及价格因素的影响，汽车零部件工业将面临挑战。
为此，我国政府制订了积极的行业发展政策，为企业营造了良好的氛围和宽松的政策环境。
中国汽车工业“十五”发展规划的指导方针是：
坚持开放与加快自主发展相结合，加快产品结构调整和升级，重点发展经济适用型轿车；以大企业集团为基础，优化产业组织结构；发挥比较优势，参与国际分工。
总体目标是，力争使汽车工业到2010年成为国民经济的支柱产业。
汽车零部件“十五”规划发展目标是：
2005年，汽车零部件工业产值将占汽车工业总产值的25％左右，行业排头兵企业平均劳动生产率要达到20万元/人以上，零部件“小型巨人企业”平均劳动生产率要达到40万元/人以上。
形成5－10家具有较强开发能力和竞争能力，能适应系统配套和模块供货，参与国际分工的零部件企业集团，产品国内市场占有率在60％以上，零部件出口创汇占销售额30％以上。
零部件“小型巨人”企业关键产品国内市场占有率达到50％以上，出口产品占总销量的20％以上，部分关键零部件前3家市场占有率超过80％。
为贯彻落实十五（2001-2005年）计划纲要，国家经贸委、财政部、科技部和国家税务总局日前联合发布了国家产业技术政策。
该产业技术政策称未来5-10年，我国将重点发展高效发动机、轿车车身开发技术、汽车排放控制技术和轿车关键零部件技术。
该政策指出，汽车工业将是我国新的经济增长点，要重点发展多轴重载汽车，研究开发智能、洁静、安全和节能型汽车。
公司为此迎来更为积极的外部环境。
2、经济环境
在世界经济全球化的背景下，欧美及日本等发达国家由于受原材料和劳动力成本上升等因素的影响，正逐步将劳动密集型产品向第三世界转移；同时进一步促使汽车零部件的生产、采购日趋国际化。
加入WTO在投资与投资政策领域对我国汽车工业的影响，主要表现为对现有投资的冲击，投资政策变动引起的中外合资企业中控股权的争夺，以及外国独资企业与中资企业、合资企业的竞争。
在投资政策方面，目前我国《汽车工业产业政策》中对投资有严格的限制，加入WTO以后，这些限制迟早要取消。
从宏观的角度看，股权比例和法人形态等方面限制的取消，意味着中方将让出汽车企业的主导权。
从微观的角度看，投资政策调整的影响并非完全对我国汽车企业不利。
投资政策的调整将使企业之间的竞争更加充分，产品更新换代更快，真正形成技术创新机制。
零部件与整车不同，国家只是对关键零部件有股权比例与法人形态有限制，目前我国零部件企业之间的竞争不充分主要不是来自外方，而是来自地方与汽车集团对零部件市场的分割。
因此，加入WTO以后，对我国现有零部件行业的“散”、“乱”、“差”进行“整合”在所难免。
在现有市场份额下，不仅外资不愿进入，而且己有的一批规模不经济、缺乏竞争力的外资企业，外方考虑的首先不是发展，而是退出的问题。
对于有实力的外资企业，将可能在市场整合的过程中随着市场的集中逐步拓展。
零部件的整合对我国零部件企业，特别是具有较高技术水平、较强经济实力的企业是有利的。
3、文化环境
天台县因境内天台山而得名，是立县近1800名的浙东名邑，经国务院批准的东南沿海开放县。
天台有“佛宗道源”之称。
当地的国清寺为佛教天台宗的祖庭。
历代文人曾游览并留下大量遗迹。
解放后，积极发展工业企业，独具特色的天台山旅游、文化教育体育事业繁荣兴旺。
天台县属台州市管辖，汽車、摩托車及配件制造工业是台州市重点支柱产业，产品覆盖全国，有很高的市场占有率。
其中机油冷却器是在国內市场占有主要地位的汽配产品。
台州的汽车、摩托车配件企业多与全国的主要整车厂建立配套关系，是中国维修市场的主要供货商。
汽车生产企业有4家上国家名录，生产微型轿车和组装中巴客车。
台州的汽车、摩托车工业经历了从维修到生产零部件、总成，再发展到生产整车的过程，形成了自己的区域特色和独特优势。
1、规模总量大，产业集聚性強，在一个市集聚几千家同行业企业，形成块狀特色经济。
区域产业规模和个体企业规模不断壮大，发展成为中国主要的汽车、摩托车及配件生产基地。
2、产业结构合理，配套体系完善，在几家国內整车龙头企业带动下，数量大的质量、规模居同行领先地位，服务于全国的配件企业，构成完善的产业组织和产品系列结构，形成分工合理的专业化、协作化生产布局。
3、规模化、标准化发展势头良好。
对外开放、市场竞争促进企业提高质量和管理水平。
积极寻求技术支撑，走规范化和标准化发展道路。
一些企业的管理生产标准成为国家编制行业标准的依据。
4、市场网络健全、发达。
各生产企业在全国各地设有上千个营销网点，可称哪里有汽摩配市场、哪里就有台州人的销售网絡，灵活多样的营销手段覆盖全国市场。
由此可见银轮所处的文化环境是独特的、良好的，它为企业文化建设创造了优越的条件，但由于地理位置较偏僻，天台工业基础比较薄弱，区域经济优势不十分突出，人才资源相对贫乏。
企业的文化环境也难免受到一些保守观念的影响。
4、市场环境
加入WTO后，我国汽车零部件的平均关税将从目前的25％左右降至10％，并将放开发动机合资企业的股比限制，允许外方控股；中国将逐步放开地方政府审批合资企业的权限：
“入世”第一年放宽到6000万美元，第三年放宽到1亿美元，第五年放宽到1．5亿美元；2005年以后，进口许可证取消，长期受到国家政策保护的汽车工业将受到极大冲击，执行与货物贸易有关的投资协议可能影响国产化政策，从而进一步对我国汽车零部件工业形成冲击。
受开发能力、质量及价格因素的影响，零部件工业将受到极大的挑战。
我国汽车零部件企业有1400多家。
由于我国汽车工业长期条块分割，多方引进国外车型，零部件配套体系各自独立，至今未形成规模经济。
产品开发投入也不足，零部件企业与主机厂还未形成同步开发能力。
此外，产品质量也存在问题。
目前，外商在我国投资的企业已近500家，国际著名的汽车零部件企业，几乎都在中国建立了合资或独资企业，部分劳动密集型、原材料型零部件已批量出口。
而通过引进消化，中国汽车零部件工业整体水平明显提高，部分企业的装备和技术已达国际水平，整车国产化率进程明显加快，比如上海大众帕萨特B5轿车，投产当年国产化率就超过60％。
国家经贸委对国内汽车零部件工业的竞争力分析表明，目前国内汽车关键零部件产品中，竞争力强的有33种，竞争力与国外接近的有19种，竞争力弱的有5种。
这次汽车零部件的竞争力分析，是在与世界先进国家零部件工业进行比较的基础上，选择了为目前国内已经大批量生产的轿车配套的关键零部件，通过对这些产品竞争力的量化分析，确认了33种产品为竞争力强的产品，散热器为其中一种。
5、技术环境
加入WTO以后，我国的汽车技术开发面临着艰难的抉择。
一方面，基础研究、基础储备特别是缺乏技术开发带头人，边际成本大大高于国际汽车企业；即使产品开发出来了，又将面临市场问题，开发高成本形成的产品高价格难以同国际产品相抗衡。
目前一汽、东风公司等，虽然在国内汽车行业中属技术力量较强的，但自主轿车开发能力与国际水平差距大。
一汽多年来，只开发了红旗轿车，而其他厂家尚无成熟的轿车产品上市。
上汽总公司虽然建立起合资性质的技术开发机构（泛亚技术中心和大众技术中心），但其技术产权仍掌握在外方，仍培育不了自己的技术开发能力。
我国汽车行业的技术开发只有少数局部的开发实践，没有完整的现代化的轿车整车开发技术，许多开发实质上还是仿制。
6、法律环境
零部件国产化政策的调整，将是我国加入WTO以后对汽车零部件调整政策的一个核心问题，从某种程度上讲，国产化政策调整对零部件企业的影响大大超过关税调整对企业的影响。
但政策的调整与经济变量的调整对企业的影响方式完全不同。
1994年颁布的《中国汽车工业产业政策》中的一个重要方面是国产化政策，该政策规定凡是达到一定国产化标准的，可享受不同的优惠税率：
零部件100％进口，国产化率为0时，关税为50％；国产化率达到40％，关税为30％；国产化率60%，关税为24％；国产化率80％，关税为20％。
从这一政策的初衷看，国产化政策是为了培育我国的技术开发能力，增加就业。
在国产化政策的引导下，我国轿车生产企业将主要精力放在国产化方面，许多企业以国产化代替了企业的自主开发。
加入WTO以后，取消或者减弱国产化趋势将加强。
一是来源于WTO本身对国产化的否定；二是国际汽车产业是以市场为评价标准，加入WTO后我国轿车生产企业对零件要遵循全球采购、全球供货的规则；三是国产化政策不仅没有真正培育起我国零部件的技术开发能力，相反各集团在自身利益的驱使下，建立起了通用性差、没有市场竞争力的小而全的零部件体系，许多企业为国产化而国产化。
取消或者减弱国产化的要求直接有利于我国的轿车整车厂，使其在零部件采购方面具有重大的选择权，可以更多地从技术和成本方面考虑零部件体系，在更大的空间优化配置资源。
二、银轮理论分析
1、核心理论
1）企业定位
·认知定位：
·实态定位：
创建亚洲最大的散热器王国
2、支撑理论
1）
3、应用理论
1）企业精神：
2）形象宣传语：
三、银轮数据分析
1、收益指标
2、成长指标
3、稳定指标
四、银轮战略分析
1、战略目标
银轮现阶段的目标是把企业办成具有世界水平，集热交换器产品的研究、研发、测试、生产和贸易为一体的专门化企业，以科技型、外向型现代化企业的姿态跻身于国际著名热交换器供应商之林。
为走向世界，必须在自己努力的基础上，积极开展对外经济技术合作，努力把公司建成国内一流的热交换器生产基地、出口基地和研发测试基地，努力建成省级乃至国家级的车辆散热器研究与测试中心。
期间，必须努力适应经济全球化的形势，不断扩大公司产品的门类和规格品种，提高产品的性能和质量，全面扩大公司各类产品在全国、全世界主机市场和配件市场的影响和份额。
目标设想可行性分析：
※已具备目标实现的基本条件：
·企业已进行股份制改革近3年，优化了员工队伍和产品结构，已逐步建立
起新的意识和一系列新的管理制度和运行机制，员工积极性空前高涨，市场结构和人员结构日趋合理。
·随着全球汽车产业的持续发展和各种散热器产品需求日益增长，为公司扩
大规模增加产量提供了市场条件。
·公司在国内市场占有率较高，产品门类和规格较国内同行齐全。
公司产品
为汽车配件双百推荐产品。
属于省级的重点骨干企业和区外高新企业，银轮商标是浙江著名商标。
·与浙大、上内所等大专院校、研究所及美国霍尼韦尔保持着良好的技术合
作关系。
扩建了设备齐全，能基本满足国外客商要求的测试中心，并且在继续进行建设完善。
·在国内同行中率先建立国际汽车业先进的质量管理体系（QS9000/VDA6.1
质量保证体系）。
※不利因素：
·国内市场资金回笼不畅，应收账款居高不下，造成发展资金和流动资金不
足，企业技术改造和扩大产能速度受到资金制约。
·创新能力不足，人才缺乏，技术人员的比例、员工素质有待提高。
·管理水平和质量控制手段亟待迅速改善提高。
2、战略措施
为了使自己能更好地参与国际竞争，银轮近年来已采取各种措施，主要有：
·积极开展对外经济技术合作，优化产品结构，扩展产品的规格和品种；
公司在1998年改制成功以来，通过产品结构的调整，转产车用散热器，目前公司主导产品是与国家重点发展支柱产业配套。
已发展到中冷器、板式冷却器、管式冷却器、冷却器总成等四大系列500多个品种。
但中冷器和油冷器生产装备较落后，自动化程度不高，效率低；试验手段落后，产品开发能力不强，从根本上满足不了国内外市场的需求。
·引进现代管理制度和国际同行的先进技术等。
公司目前已逐步建立起一系列新的管理制度和运行机制，市场结构和人员结构日趋合理。
由于公司是由国有企业改制过来的，在管理上仍受过去计划经济时代遗留的观念影响。
部门之间责、权、利界定不清晰，在执行上不彻底，有讲人情的一面。
因此现有的管理方法和管理体制亟待加以改善，
公司目前已与浙江大学、上海交通大学、浙江科技学院、同济同捷设计公司等建立了技术合作关系。
为尽快形成自主开发能力和优化设计能力创造条件，尽快形成公司的核心技术和技术优势。
3、战略步骤
1）在不误正常开发和生产的前提下圆满完成工厂扩建搬迁工作。
2）加入WTO后，建立高度的责任感和危机感和严格的产品质量管理和备证机制。
3）在提高产品的研发能力和缩短新品开发周期上加大力度，紧跟国际市场散热器产品发展的趋势。
4）继续扩大市场，国际上向欧洲和日本等地拓展；国内则向兵器工业、轿车工业和配件市场拓展。
4、战略计划
企业战略计划是制定企业长期计划的过程，包括对企业内外环境因素的分析和组合来确定企业的宗旨和性质，设置企业所要达到的目标，制定企业达到目标的战略和政策。
战略计划的科学拟定，对于搞好企业战略管理至关重要。
为适应经济全球化的形势，在国内同行中率先建立国际汽车业先进的质量管理体系（QS9000/VDA6.1质量保证体系），这对于进一步提高企业的管理水平，取得客户的信赖，是十分有利的。
五、银轮组织分析
1、体制特征
银轮自1998年6月进行改制后，建立公司法人治理结构，改革公司的内部机
构设置。
根据决策机构、执行机构、监督机构相对独立，权责明确，相互制衡的现代企业制度原则，建立股东会、董事会、监事会和总经理组成的公司法人治理结构。
改变原先国有企业那种直线型的管理模式，实行相对学的事业部制管理模式。
公司设立“一办四部一中心”，即公司办公室、资财部、市场部、质保部、制造部、技术中心。
各部门设立部门经理，由总经理聘任，经董事会批准，对公司的总经理负全责。
浙江银轮机械股份有限公司组织结构图
董事会
总经理
监事会
总师办
质保部
制造部
资财部
市场部
技术中心
国内部
国外部
产品设计室
工艺研究室
技术情报室
计量室
理化室
外检室
一分厂
二分厂
三分厂
财务科
物资科
计算机管理室
试验室
采购科
设备管理
成本统计
经警队
原料仓库
成品仓库
第一工段
第二工段
第三工段
第四工段
第五工段
第六工段
第七工段
中冷器车间
铝盖板车间
管翅式车间
冲压车间
钳工车间
模具车间
废品仓库
保卫科
行政科
医务室
新项目主管
持续改进
对外接口
档案室
安全办
车辆调度
公司
办公室
人事
宣传
培训
驾驶员
文书
2、管理幅度与组织
从管理幅度与组织层次上看，管理幅度表明一个主管所直接领导成员的人数，
组织层次表明企业、组织结构的纵向复杂程度。
最适当的管理幅度设计并无一定的原则，一般3—15人，高层管理幅度约3—6人，中层管理跨度为5—9人，低层管理幅度为7—15人。
目前看，银轮公司董事长与总经理由一人担任，分管6个部门的领导，每个部门副总（或主任）又根据业务专长，分管几个职能部室或实体部门，每个职能部室在部长（或科长）统一领导下，又分几项工作，由部长（或科长）负责；生产实体部门，由厂长管理，上对其所属职能部门负责。
其余的管理人员分管生产部门或职能科室。
当前较大的问题是董事长与总经理由一人兼任，决策权与经营权过于集中，且总经理直接分管的副总较多，超出了高阶层管理幅度3—6人的限制。
有些副总直接分管的人数多了些，而有的又少了些。
管理幅度不尽合理，应作适当精简和调整。
再者，目前管理层次，纵向复杂程序多些、大些，公司的职能部室多于实体部门一倍以上，有的名誉上属实体部门管上，但在执行时却受职能部门的管理，另外在企业宣传、文化生活应有专人专门负责，以加大企业文化建设力度。
4、职能划分
银轮现行组织结构，既有分工，又有协作，分工体现在各职能部室专项职能管理，实体部集中精力抓生产。
协作表现在各部门、各分厂之间。
在QS9000质量体系中，各类人员都明确了自己分工的职责、同各方面的关系。
但由于各方面原因，还存在职责不明确、分工协作不够的问题。
银轮在文件规范上作了大量工作，通过了质量认证，但在贯彻落实上，在实施考核、奖惩上，还有许多问题急需研究解决。
现已严重影响到现行组织结构效能的发挥。
当前在领导班子建设、职能部室和实体部门的思想、作风、业务建设上，都还程度不同地存在一些问题。
有些职责并未彻底实施；学习培训抓的不力，素质有待提高；办事效率不高；人浮于事，职、责、权未完全对称，一定程度上影响了工作积极性。
5、运行状况
1）人员的配备状况。
·银轮在部门人员的配备上，是因岗位设定人选，人员仍是在公司现有员工中调换，但缺乏相应调换后的培训机制，在企业的快速发展中，已逐步不能适应。
·银轮管理基础薄弱，实行粗放式管理，以前国有企业的大锅饭意识还存在相当一部分员工思想中，部门之间的责权利界定不清晰，相互推诿、扯皮现象严重。
2）科室管理人员考核制度是否健全和得到贯彻。
银轮现有的考核制度已出台，在量化上还较欠缺，以致在考核时不能完全真实反映被考核者的工作绩效。
在贯彻上，目前只有执行到针对部门的考核。
由于新厂房的建设和准备2004年的上市工作，力度大大削弱，平时管理上比较粗放，也没有专门的部门和人员进行考核，因此在执行上大打折扣，不能严格贯彻执行。
3）奖惩制度的完善和落实。
银轮未建立完善的奖惩体系，现有的奖惩制度只针对质量问题，在三个分厂中实行较好。
在企业管理人员中未建立相应的激励机制，奖惩不明显。
在市场部，未有提成，员工全凭业绩做得好就感到光荣这样一种心态在做市场；研发部人员在技术创新上也未有相应的奖励制度，凭着对企业的责任感在搞研发，长此以往，会损害大家的积极性，相应的利益驱动机制、事业驱动机制、兴趣驱动机制没有。
六、银轮文化分析
1、价值观念
价值观，是人们对价值的根本看法。
企业价值观，是指在企业中占主导地位
的、为企业绝大多数成员所共有的关于客观对象的总观点和总看法，它是整个企业理念的基石。
银轮目前没有统一的企业文化。
总体上是重业务、轻文化，至今未形成主流价值观体系，核心价值观念不明确，未建成规范化、系统化文化。
银轮公司前身是天台机械厂，它经历了五个发展阶段，中途兼并过六个企业，在1998年从国有企业改制成为股份制公司。
因此，银轮的价值观念比较丰富，存在各种思想和各种观念。
随着企业实力的不断增强和规模逐渐扩大，先进的新观念受传统观念的束缚，领导层之间的思想基本能够保持一致，但与员工之间的价值观念也在逐渐拉大差距，在思想认识上达不到统一。
2、企业精神
银轮目前的文化建设上流于口号化，在厂区、各车间的墙上四处可见标语口号，如“质量连着你我他，银轮兴旺靠大家”、“贯彻QS/VDA标准，全面推进企业管理升级”等。
未能在全体员工中产生共鸣、起不到强烈的凝聚力和向心力的作用。
并且未上升到统一的企业精神的高度来加以释义和落实。
3、沟通渠道
沟通包括人际之间的沟通和组织之间的沟通。
组织之间的沟通，包含着管理者、员工之间的想法和信息，通过合适的流程、沟通的网络等，得到传递和理解。
对于实行事业部制的管理结构，更需要强调沟通。
但银轮部门之间本位主义严重，矛盾、冲突时有发生，下面有什么情况无汇报、无反应，导致银轮领导层不能及时作出反应，银轮员工缺乏与公司高效沟通的渠道。
4、管理者经营思想
5、员工忠诚度
6、员工培训教育
公司今年开始着手培养一批大学生，作为公司今后的管理人员。
同时不定期举办各种培训班，送出去或是请进来，选派员工参加各种培训。
这一切表明公司领导在培训方面是高度重视、舍得投入的。
但目前公司在培训系统方面存在不少问题：
1）在内部培训上缺乏系统性、计划性，没有一个长期的培训发展计划，很难培养出高水平的人才。
2）在鼓励自学方面，公司鼓励员工自学英语，并制订了相应的激励制度，这在一定程度上提高了员工的战斗积极性。
但应该扩大自学层面，结合其所从事的工作和企业紧缺专业进行学习，从整体上达到提高整只队伍的战斗力的目的。
3）如何为具备较高文化素质，自学能力强的人员提供知识来源，使他们虽然在偏僻的地方，但能接触到最新技术，工作能力迅速提高。
这也是一个关系稳定的大事，学习性的组织对高素质人才是最有吸引力的。
4）公司在企业文化建设上基础薄弱，如何使培训结合企业文化建设，结合宣传工作，使银轮人尽快转变观念，跟上时代。
同时这也是一个丰富业务生活的契机，营造文化氛围的手段。
总之，现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业一定是赢家。
相对稳定、高素质的人才群体是企业发展的核动力。
七、银轮体系分析
1、产业概况
银轮股份公司所属汽车零部件行业是汽车产业的基础。
我国汽车零部件工业是伴随主机发展起来的，经历了从无到有，从简到繁，由弱渐强的发展历程。
1994年，我国政府颁布了《汽车工业产业政策》，汽车产业组织结构开始得到调整，对零部件工业的投入有所加强，产品开发得到了重视，对外合资、合作项目开始得到重视，个人购车市场开始启动。
从而使我国汽车零部件工业迈入高速发展的轨道。
1996年、1999年，我国汽车零部件行业实际完成投资约205.4亿元，为建国以来行业投资最多的时期。
特别是“九五”期间，国家重点技术改造项目对汽车零部件工业加大投资力度，包括“双加”工程、结构调整、更新技术、扩大出口、“双高一优”及国债专项资金等项目，使我国汽车零部件整体水平有了较大提高，形成了比较完整的产品系列和生产布局，行业逐步走向成熟。
追根溯源，银轮企业在二十多年的创立、发展中，经历了五个阶段，自1999年改制后，企业呈现前所未有的蓬勃生机，目前正处于高速发展的状态。
2、在消费者中地位
消费者
升级会员 