房地产行业住宅项目尾盘销售策略.docx

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房地产行业住宅项目尾盘销售策略

住宅项目尾盘销售策略

如果谁发明了尾盘销售的秘诀，他一定会成为全中国最富有的房地产商。

尾盘沉淀了我们的目标利润，压住了我们前行的热情。

秘诀并不存在，方法总是有的。

该讲总结了尾盘实现销售突破的几种战略选择，并透露了碧云天与万科在尾盘销售领域的实战心得。

　　第1操作环节：

诊断尾盘销售难题

　　按照国际营销学一个通用观点，任何商品销售都分为四个时期：

进入期、成熟期、持续销售期和尾声。

深圳地产界通常所说的尾盘一般指持续销售期和尾声，楼盘销售率在7成左右的时候，余下的单位便称作层盘。

尾盘一直是令发展商和代理商都感到头疼的一件事，因为实尾盘时已不可能大量、轰炸性的进行广告宣传，尾盘数量不多，其营销费用十分有限，如何用少量的宣传费卖出最难卖的单位，这是业内人士一直在探讨的难题。

　　楼盘销售接近尾声时，剩下的大都是一些销售较为困难的单元，大多数接盘销售都是如此，都会或多或少地留下一些尾盘，那么有没有可能不出现这种情况，也就是说避免出现尾盘呢？

　　在南山名气较大的代理商冠厦公司有关负责人称，以其多年的经验证明，住宅销售基本可以避免出现最后那种朝向、采光、楼层较差的尾盘。

据介绍，寇厦做项目代理一般从前期就开始介入，即从设计规划开始，对项目的建筑风格、平面设计、客户定位等均和发展商一起共同完成，也就是通常所说的“全程策划”，朝向、采光、楼层较差的单位一般在开盘时就首先以较低的价格推出。

这位负责人认为，一个前期策划较好的项目，在销售高潮、人气旺盛的时期推出楼盘中位置较差但价格较低的单元，是比较容易吸引买家的，因为接盘积压除建筑质量、户型结构、立面造型等方面的原因外，一个最重要的因素还是价格问题，关于购房的大量的问卷调查都得出这些最基本的条件能够得到保障外，影响置业者购房最重要的因素就是价格。

一些较差的单元留到最后卖困难会大得多。

　　他认为，中途接手的项目成功的机会较小，单一做尾盘难度相当大。

一个项目要做到100X的销售率，必须从开始就全局进行考虑，还必须依赖发展商的支持和配合。

　　第2操作环节：

结尾盘销售开出的四个药方

　　药方A：

降价！

降价！

降价！

　　尾楼一般分为两种，一种是朝向、采光、楼层、户型较差的，用一些专业人士的话来说，这种层盘除了降价，没有更多的办法。

一种是面积较大的顶层复式，这类复式之所以销售出现困难与发展商对楼盘的定位很有关系，许多定位工薪或者普通白领阶层的楼盘，顶层一个几百平方米的复式单位，总楼价200多万元，它的买家是谁很难确定。

这一类型的尾盘显然也是价格因素在起作用，但由于总楼款较高，降价作用并不大，更多的时候需要采用其它的方式，如后面所要提到的改进产品等。

　　但无论如何，降价是处理尾盘的一个最常见的方法，也是发展商和代理商用得最多的一种方式。

可以说，几乎所有尾盘都离不开“降价”这两个字，尤其是一些发展商急于变现的尾盘，降价可以说是唯一的方式。

　　但降价也有许多技巧，除了降低单位售价外，还有所谓“隐性降价”，如降低首期款、进装修、送物业管理兼、送花园、送绿化等等。

这些颇具入情味的降价方式所起的作用不可小看。

　　药方B：

寻找新的营销方式

　　降价并非一剂任何时候都见效的灵丹妙药，有些楼盘价格降到极限、广告也打了无数依然无人理睬，这个时候寻找一个新的营销方式应该说更为重要。

福源花园二期是这样的一个成功的例子。

　　福源花园位于保税区旁，优点是周围环境安静，缺点是位置较偏，不太引人注意。

　　福源花园二期的尾盘销售时曾有过几次降价，均价每平方米降至4900多元，广告也打了不少，但市场几乎没有反应。

采用“试住”这一方式后，仅仅两周时期便完成了销售，55套住宅全部售出，同时单位售价比原来上涨了15X。

　　当然，安佳置业黄志强调，“试住”主要是为T降低置业门槛，使潜在的消费需求提前“浮出海面”，但对发展商而言是有风险的，如资金回收较慢、存在退房的可能性等等，因此，要求发展商事先就作好心理准备，并且在楼盘品质、物业管理等方面都要得到保证。

　　药方C：

重新定义市场，改进产品

　　在深圳颇具影响力的代理商世朕在处理尾盘方面有许多经验，世联有关人士认为，尾盘的处理方式除了降价之外，重新定义市场、重新界定客户，同时在可能的情况下对产品进行改进也是一个值得借鉴的好方法。

由该公司代理的河畔明居和南山金融中心都是该方式的成功范例。

　　据世联有关人士介绍，按照国际惯例，所谓重新定义市场，一般必须对产品进行改进，只有这样才能维持持续销售期，避免提前进入尾声。

如位于滨河路的河畔明居，销售热潮过后，代理商便重新定义市场，认为该项目的市场就在周边，客户就在附近，因此，世联主要采用路牌、横幅等方式吸弓间边客户前来看楼，最后用了极少的广告费就完成了销售。

南山金融中心，原名辉煌大厦，在停工三年之后世联介入，世联所做的第一件事也是重新定义市场，经过调查分析，与河畔明居一样，该项目的市场也在周边，是一批中小企业主，因此世联针对这些客户的特点建议发展商对产品进行了改进，如取消集中空调、将面积变小，并编写了一本《完全工作手册》，在该手册里，十分详细地列出了在该栋大厦办企业的种种优势，如周边有哪些政府部门、有哪些运动场所、有哪些酒楼、周边商家的服务范围，甚至对出这些部门、商家的电话号码、联系方式，详细的告知买家在该大厦办公周末是否必须付空调费这些细节上的问题，最后，仅凭这样一本手册就完成了销售。

　　改进产品这一方式对写字楼和商铺来说，运用较多，但住宅产品有其特点，其户型的改动比较困难，虽然复式可以改为平面，大面积改小、小面积打通改大等等但大都在特殊的情况下才采用此方式。

一般来说住宅产品销售到了尾声，改进的可能性可以说是微乎其微，因此较多的采用重新定义市场的方式。

　　药方D：

制定目标各个击破

　　位于北环路以北的碧云天可以说是以此方法处理尾盘的一个典型代表。

　　碧云天是深圳市近几年来最有特色的住宅项目之一，其独特的岭南建筑风格在深圳住宅市场可以称得上是独树一帜，外立面十分引人注目，发展商因有前面的碧荔花园的成功，囚此对这个项目非常乐观，寄予的希望颇高。

发展商称，盲目乐观的结果是碧云天的销售一波三折，前三个月只卖出100多套，后劲跟不上，出现一个停滞期；化险的第一个策略是由卖名字、卖风格，转为卖生活、卖实质、卖功能，并请了专业程度较高的代理商联合销售。

　　发展商介绍，碧云天的尾盘处理得益于代理商后期介入，代理商与发展商共同制定了认准目标各个击破的战略战术，对每一套剩下的房子都进行仔细研究，这样售楼小姐在介绍时，优缺点清楚，成功率大幅提高。

　　第3操作环节：

一套不剩的尾盘销售经典案例

　　注：

岭南：

越城、都庞、骑田、萌洗、大庚五岭的总称，在湘、赣、粤、桂边境，气候潮湿、高温。

岭南建筑：

中国建筑流派之一，与岭南画派融汇贯通。

建筑充分考虑气候因素，探合中国传统园林技巧，简洁、明快、灵巧、实用、细腻；建筑、花园及庭院相得益彰，不落俗套；色彩轻快明亮，别具一格。

　　华夏文明的渊远流长，造就了代代文坛才俊，凝练出娓娓议墨美文；我们涉猎已久，呕心采撷，倾情奉上这片灵空境界；只愿您的家园逸群绝伦。

　　要点A：

关于建筑风格

　　碧云天外墙出来应该在1999年3月份，当时销售情况应该说是一个高潮的开始，65X左右的单位是在职外墙到入伙这一段时间销售出去的。

　　成功和她的建筑风格有着直接的关系。

　　碧云天*近北环，一是立面要漂亮，最能给过往行人“眼前一亮”的广告展示牌效果；“是在造型上要考虑噪音处理，力求形成燥音递减效应。

岭南建筑风格特有的简洁、明快、轻灵、实用的风格，不仅在功能上较好地满足深圳人对通透、开扬等功能的实际要求，而且在审美趣味上刚好迎合现代青年的飘逸、自然、个性的文化心理诉求。

　　要点B：

关于营销

　　碧云天成功的原因还有一点，即广告营销策略。

外界之所以会得出这个结论是因为他们对碧云天的广告留下了深刻的印象。

　　首先把较唯美的抽象的广告画面换成能体现项目本身特征的，很亲切的生活画面，并充分利用特区报主力媒体强势宣传，然后配合开展一些具有人情味的促销活动，如在地王拓展销时，我们选择向客户送糖葫芦，增强与客户的亲和力。

在现场包装、售楼小姐培训上也下了一些功夫，渐渐地广告效果就出来了。

　　要点C：

关于尾盘

　　世联代理后期介入后，共同制定了各个击破战略，对每一套剩下的房子都进行仔细研究，这样售楼小姐在介绍时，优缺点清楚，成功率大幅提高。

至于细到什麽程度，举个例子，碧云天最后剩一些户型不好的三房，我们感到住家不感兴趣，但对租客有吸引力，于是将户型改为四房、五房，并附送一个车位，使之符合小型公司员工租住条件，这样我们又先找租客，租客找好后，再找投资者买房。

对一些设阳台的，我们就送空调，经过这些过细的工作之后，结果才如愿以偿。

　　要点D：

关于险棋

　　第一险是盲目乐观，挖坑卖楼。

结果是前三个月只卖出100多套，后劲跟不上，出现一个停滞期；第二险是上面提到的营销策略上的，化险的策略是由卖名字、卖风格，转为卖生活、卖实质、卖功能。

而且由独立销售转为和专业化程度较高的世联联合销售。

第三险是到香港推广，广告花了150万，结果一套房子没卖，化险的办法是请熟悉本地市场的世联介人。

　　第4操作环节：

破解万科从“孔雀开屏”到“灵巧制导”的转变模式：

　　核心要素A：

转变背景透视

　　99年是万科地产开发进一步扩张的一年，也是万科适应市场变化、调整项目选择，由一贯的高品位、高质量、高价位政策转为高品位、高质量、中低价位的市场定位的一年。

这种扩张在年初曾受到投资者和基金经理的质疑：

在市场有限的环境下，大量的扩张势必意味着库存；中低价位市场如何保障万科业已树立的品牌不受到损害。

　　围绕这一战略，万科集团在下半年开展了一次名为“灵巧制导”的集团整体营销行动。

其创意人依然是两年前提出“孔雀开屏”行动的王石董事长，而总指挥则是今年出任万科集团总经理的姚牧民。

“展示自己”到“调整自己”

　“灵巧制导”是万科第二次集团营销行动，从营销一体化角度出发，对每一个项目进行研讨诊断，再制定产品改造、营销、包装、广告、销售策各。

较之97年“孔雀开屏”行动，可以说又上了一个台阶。

仅仅从行动向命名上，也不难看出这两次行劝存在差异：

“孔雀开屏”行动的主旨是—一充分展示自身的优点，引导消费者，促进成交；“灵巧制导”行动的主旨是—一针对具体的问题和消费者的需求，调整产品及策略以适应消际者。

　　何谓“灵巧”？

据说，美国轰炸南联就大量采用该种导弹，其特性是精确、命中率百分之百，我们不在此评说战争，但万科选其名称则在于强调万科本次行动的针对性和准确性。

　　核心要素B：

实施原因分析

　　从“阿司匹林”到“对症下药”

　　从实施“灵巧制导”行动的背景来看，主要有两方面的原因：

一是内因，集团经营规模放大，需要更有力的销售手段；二是外因，房地产市场不断成熟，消费者不断成熟。

　　从内因来看，99年集团的经营上了一个很大的台阶。

集团开工面积、竣工面积、土地储备面积等各项数据均大幅提高，1999年万科集团正面临从质变到量变的重大飞跃，其经营规模与1997年的规模已不可同日而语。

因此，万科需要开展一次集团整体营销活动，以提高集团整体销售速度和营销能力。

　　从外因来看，消费者的不断成熟促进了房地产市场不断成熟。

消费者变得越来越理性；而新入市的开发商层出不穷，市场竞争加剧。

　　在“孔雀开屏”时代，房地产市场和消费者还不是很成熟，市场呈卖方市场状态，但好的物业加好的管理依然不多，拥有这两项就成为市场风向标，因此，万科的品牌加切合市场的营销推广手法，已使客户趋之若骛了。

万科一度是拿着图纸卖房子的，项目在竣工前即告售罄。

　　当时的“孔雀开屏”，主要依*改造社区环境、装修示范单位和策略性降价“三板斧”，就将当时的库存消化所剩无几了。

当时的“三板斧”，有点家刚刚改革开放时的“阿司匹林”，有所谓包治百病的效果，当然不容忽视的永远是产品和企业实力本身。

　　到了“灵巧制导‘时代，房地产市场转入明显的买方市场，楼宇供应量、空置量居高不下，房价持续下跌。

由于可选择的余地越来越大，暴富的机会越来越少，消费者普遍存在持币待购的必态。

购房客户的成交周期越来越长，他们看过的示范单位恐怕比营销人员还多，而且是看了厅房，还要着墙角、门框、窗框；白天看了还要晚上再看，晴天看了还要再挑雨天看。

难呐，卖一套房子！

因此，我们更加容不得半点失误，我们更要用灵巧制导又准又狠地轰向每一个项目的每个瘤疾！

从“亡羊补牢”到“未雨绸缪”

　　“孔雀开屏”行动，目标全部是库存现房项目，可以说是“亡羊补牢”之策。

好在“亡羊补牢，为时未晚”，“孔雀开屏”行动取得了很理想的效果。

现在的“灵巧制导”行动，目标不权是现在眼前的库存，还包括将来会推出的项目，比如当时尚未开始公开发售的深圳“四季花城项目”、沈阳“东情苑”项目等等，这是“未雨绸缪”之策。

这种超前的意识和行动，即可以说是万料很有“危机意识”，也可以说是形势所迫。

　　核心要素C：

周详的计划步骤

　　但是“灵巧制导”时代，仅*“三板斧”已经不能包打天下。

因此，“灵巧制导”有了更加周详的行动计划和实施步骤。

　　首先，成立了专门的“灵巧制导行动小组”，由总部企划部牵头，姚牧民总经理挂帅，小组成员由各分公司富有经验的一线营销专业人员组成。

然后“灵巧制导”行动按照制定好的具体步骤—一实施：

　　第一阶段：

由各地分公司提供如下资料：

项目库存情况、当地料、广告发布原始资料、成交客户及未成交客户分析资料及主题和应对策略等等，还有由总部财务部提供的项目成本测算。

　　第二阶段：

“灵巧制导”行动小组赴各地对各项目进行实地考察以下内容：

竞争对手情况、广告策略、楼书、现场销售技巧、卖场布置、示范单位等等。

然后根据“专家会诊”的意见，向各分公司提供《项目营销建议书》。

该《项目营销建议书》主要包括：

市场定位（包括目标可户分析判断）、整体营销思路、卖点建议、价格策略建议、广告策略建议、现场接待技巧改进建议，销售大厅环境改进建议、参观路线安排及环境营造建议、示范单位改进建议、销售节奏控制建议、产型改造建议等等。

　　第三阶段：

实地考察行动结束后，每月跟踪项目销售进展情况，对推行不顺利的项目再次进行实地考察。

　　最终，集团的“灵巧制导小组”前往各地的项目进行会诊，以消费这对待*商的警惕，进行百般挑剔和责难；以医生对待病人的热忱，望闻问切，提出整改建议。

　　“灵巧制导”行动必须对各个不同的项目“对症下药”，找出其目标客户，并且以最有效的途径，最动人的方式将项目的信息传递到目标客户那里，然后通过样板间的展示、销售人员的引导，促进客户成交，最后再以体贴周到的售后服务让客户成为我们项目自觉的最有力的宣传武器。

从“大刀阔共”到“间耕细作”

　　“孔雀开屏”行动，采取的是大刀阔斧的策略。

当时香港新鸿基土的“骏景困”获27倍认购的佳绩引起万科的关注，于是，公司主数批专业人员赴港取经。

然后，公司充分借鉴香港成熟地产商现台技巧，结合万科的实际情况，祭出了“三板斧”：

改造社区环境、范单位和策略性降价。

其核．G是将自己的楼盘做得更好，然后将占一面展示给客户。

　　核心要素D，开展“灵巧制导”行动

　　“孔雀开屏”肘代，万科在营销推广上做得还不够充分，我们的物业有点“养在深闺人未识”的味道。

这一时期万科要解决的问题是：

如何让客户印象深刻地了解到万科品牌优势所在。

　　因此，“孔雀开屏”行动主要是通过媒体广告宣传、示范单位展示、社区环境改进等种种方法来向客户传递项目信息、展示接盘优点。

　　“灵巧制导”时代，万科品牌在中国主要城市已享有良好口碑，万科质优物美的物业已使其处在行业的领先位置。

1998年住宅出售营业额在房地产上市公司中更是处于首位，尽管如此，万科有万科的问题，比如说，万科物业的价位常常让青眯万科物业的人望而止步，还有我们理想中的产品未必能满足各方面需求，好的物业不一定是适合每一个人的物业。

　　所以，我们要“灵巧制导”行动。

　　因此，“灵巧制导”行动旨在找到我们的产品与客户需求的切合点。

对于“叫好不叫座”的房子，要么我们改变营销策略，重新引导客户并发掘新的客户；要么我们对产品进行改造，以满足客户的需求。

例如沈阳的紫金苑c座175平方米的四房户型，从位置、朝向、户型等各方面来说都很好，却很冤枉地成了库存。

为什么？

因为客户普遍反映客厅不够大，房间太多。

其实客厅已有38平方米，面对这种局面，营销人员在进行了深入的调研之后，毅然决定进行户型改造：

将原来的4房改为3房，充分突出了大客厅和大主卧的卖点。

而且据调查，在沈阳，人们对主卧室已提出40平方米的愿望，在我们的角度看来，简直有点天方夜谭，但谁能说得准，今后我们就不会这样设计呢？

本次“灵巧制导”行动的核心就是重新诊断市场和客户的变化，调整产品和市场定位。

结果，在沈阳，经过了产型改造的c座重新推出后出现热销局面，甚至有很多以前买了没有进行产型改造的c座单位的客户，纷纷“克隆”了我们的产型改造方案。

　　“孔雀开屏”是创造精品、展示精品，引导消费；而“灵巧制导”则不仅要创造精品、展示精品，有时还要调整和改造我们认为的精品与市场的距离，以满足客户的需要，我们不仅要有艺术家对精品的感觉，还要有商人对市场的敏锐