世界十大经营经典败局.docx
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世界十大经营经典败局
案例1
观念盲区和管理失控导致百思公司失败
百思公司是美国较早进行多角化经营的企业之一，对它成长历程的研究，将对于今天我们重新认识多角化经营有很大裨益。
一、百思公司的成长历程
汉罗于1920年出生于明尼苏达州附近的一个村子里。
青年时期的汉罗进入明尼苏达大学学习机电工程，随后又进入哈佛大学攻读工商管理硕士学位。
毕业后，汉罗便顺利地进入了美国容器包装公司任总裁助理，不久就被提升为该公司的预算主管。
汉罗在他的成长道路上可谓春风得意，一帆风顺l
1954年，不满足于现状的汉罗离开了美国容器包装公司，跳槽到西部牛皮纸公司并任副总裁一职。
主要负责设计、建造日产量120吨的造纸厂，还参与低成本纸浆的设计。
踌躇满志的汉罗进入公司后，如鱼得水，充分展现自己出色的经营才能。
通过这种历练，为汉罗今后事业的腾飞打下了坚实的基础。
1956年，年仅36岁的汉罗又当上了百思木材公司的总裁。
当时，百思木材公司拥有年产量为1亿m3的3个锯木场，并且都位于爱德华州。
在汉罗的领导下，公司发展很快。
1959年，公司已经拥有l0个锯木场，分别散布于华盛顿州、俄勒冈州和爱德华州，年产木材量达到了5．o4亿m3，成为美国三大软木生产商之一。
而汉罗本人也被视为业界经营新星而受到瞩目。
百思木材公司迅速崛起并没有让汉罗感到满足，他要让百思公司获得更大的增长。
20世纪末60年代初，多角化经营开始盛行，这种"不把鸡蛋放在同一个篮子"的经营战略被认为是企业降低风险、增加利润的最佳方法。
很多公司都纷纷把经营范围扩展到别的行业。
百思木材公司也不例外。
除了木材产品之外，百思木材公司也开始尝试木工成品、纸袋、混凝土等其他行业的运作，并且更名为百思公司。
在随后三年的时间里，百思公司成长很快，其销售额以平均每年递增25％的速度增长到I．26亿美元，赢利也以平均每年递增3％的速度上升到了560万美元。
此后，公司又进行了多次合并。
到1970年为止，百思公司大约进行了35次合并，并且都取得了成功。
通过这些合并，为百思公司经营纸、包装、木材等其他行业提供了极大的便利。
百思公司的这种经营思路与其他竞争者不一样，它并不仅仅局限于一个市场，而是试图以拓展更大范围的市场来发展各种木材产品。
由于这种商业运作模式，使得百思公司的销售额也超过了它的主要竞争者，获益达l7亿美元，盈余高达7600万美元--但这只是一个开始。
为了扩大经营，百思公司又购买了迪威克王公司，后者是一个快速成长的汽车屋生产者。
此外，像普林斯顿·克鲁斯公司以及GRM公司，也都被百思公司购买了过来。
虽然这些公司的业务范围与百思公司相差很大。
但汉罗对百思公司的这种多元化扩张解释说：
"从外面看，我们可能像一个关系企业，但过程当然不是。
今天，我们是一个理想公司，以有限的资源从事于与公司有关的事业。
"
百思公司经营上的成功，对汉罗来说，不仅是值得骄傲的资本，也是推进百思公司继续快速前行的动力。
1966年以后，百思公司又开始从事都市的房屋重建和住宅开发活动，尤其是休闲土地的开发。
所谓休闲土地开发，就是为迎合人们各种休闲需求而大力构筑舒适优雅的环境，如湖泊、高尔夫球场、奥林匹克水准的游泳池、溜冰场等。
汉罗预见到这种开发业的成长潜力。
因为随着人们闲暇时间的不断增多，交通越来越便利，而人们口袋里的钱也越来越多时，更多的人就会想在家居之外寻找第二个"家"--这就是休闲业发展的有利形势。
于是，百思公司便抓住机遇，开始推出休闲土地开发项目。
它首先与华德公司合作，两方各持一
半股份。
华德公司是洛杉矶地区的土地开发和住宅建筑公司，资产总值达4500万美元。
在过去的20多年里，这家公司建立了17000间住房，还有其他一些有名的工商业办公大楼。
l967年，百思公司又与旧金山的帕马·比尔特公司合并，这也是一家开发休闲土地的公司。
不久以后，一家实力雄厚、以开发湖泊为主要目标，并且拥有5个主要开发区（印第安纳州附近约1700英亩，芝加哥附近l500英亩，克利福兰附近1300英亩，首都华盛顿地区2500英亩，还有离旧金山不远的斯埃诺·诺华德山区的3200英亩）的美国印第安纳玻利斯土地公司，也归人了百思公司的范围。
这家公司的每一个开发区内，都有一个200500英亩的人工湖，5个开发区的土地价格每笔都在2000～20000美元之间，这一下，百思公司吞进了一大笔财富。
还是这一年，百思公司又购得了位于圣安基尔斯地区甘习!
竺学屠公司。
汶家公司主要从事别墅和住宅的建设。
就在这一年的秋天,百思公司又开始发展两个新开发区,约值3800万美元,其中一个是罗斯.安格拉斯湖区，有4000英亩计划用手发展住宅,另一个位于加利福尼亚的帕罗斯.盘林苏拉。
由于土地开发，特别是休闲土地的开发比其他项目更需要资金，例如用于支付修建马路、排水沟，高尔夫球场等设施就需要支付一大笔费用。
为此，在销售主些土地收到现金之前，百思公司就面临着大笔现金缺口。
到l969年，随看百思公司的快速扩张，对现金的需求就更加追切。
于是，为了缓解了百思公司的资金紧张情况，百思公司控股了一家名叫埃勃斯科的公司，这家公司主要从事重工业设备及厂房的设计和建造，并与许多外国政府进行过进口设备的交易。
此外，埃勃斯科公司在美国拉顿公司还拥有2.7亿美元的巨额债权。
当百思公司成为控股方后,这些都转到了百司公司的名下。
这样，百思公司资金的问题就解决了。
1968年，百思公司休闲公司土地的销售额达到了9000万美元，一年以后这个数字就增加到1.65亿美元，利润也快速上升。
第二年，百思公司的股票每股就升到75美元。
可见，百思公司因休闲土地的开发经公司带来的效益是显著的。
此后，公司继续进行不动产的扩张，取得12.6万英亩土地从700英亩到3.1万英亩不等。
到1970年底，百思公司休闲土地投资近1亿美元，占公司不动产净投资总额的70%截止到1972年，百思公司共卖掉了3.6亿美元的休闲土地。
但是，正当百思公司信心十足地贲向那黄金般的前景时，它却没有料到危机即将来临。
二、百思公司的难题
百思公司的快速发展却遇上了它意想不到的阻碍。
一方面，越来越多的顾客对它的销售方法提出批评；另一方面，社会对生态环境越来越强烈的关心，随之而来的就是保护环境的各种政策措施，这对百思公司的业务产生了极大的阻碍。
这一切都出乎百思公司的意料之外。
事实上，这些问题都是"冰冻三尺非一日之寒"，只是公司在经营中忽视了。
百思公司在忙于拓展土地开发的时候，为了提高经营效率，公司让属下的各个分公司和销售人员享有充分的自由，以便发挥他们的最大能力而采用充分委任的经营策略。
这种做法在一定程度上的确给公司带来尽可能大的收益，但也存在很多弊端。
如经营人员总是千方百计搞到一块土地，然后把它分割成一小块一小块，并建设成各种用途的场所，然后再千方百计地尽快以高价推销出去，其余的事，公司就不管了。
公司对消费者是否感到满意的问题根本不关心，更不会对售后出现的各种问题（如购买者不合意等）予以负责。
而百思公司的销售人员也是如此，为了吸引消费者，扩大销售业绩，他们不惜采取各种措施来欺骗顾客。
例如，在公司内部建立联络系统，由自己人做双向广播，制造一个又一个询问，让消费者感到可以信赖，并觉得不可错失良机，应赶紧买；另外，他们还在顾客面前承诺下许多超过百思公司所能提供的服务，如增辟道路、开建高速公路、增设娱乐设施等等。
百思公司这种错误的销售策略，虽曾使公司获益，但同时也为公司招来了不断的诉讼。
在内华达州有1件，在加利福尼亚州更高达l9件。
另外，在马里兰州，由于雇用无执照的推销员，百思公司受到处罚--3500亩的松林，停止销售90天。
为了摆平这件事，百思公司花了'6000万美元。
除此之外，由于各地的环境保护协会制造的各种舆论，还有政府通过的社会法案，加强了大众对百思公司的抵制，致使公司其他很多计划也遭到挫折。
在夏威夷海岸、普及湾南海岸以及其他地区，百思的计划都遭到了抵制，这些消息都一度成为报纸上的头条新闻。
恶劣的名声，无止境的诉讼，使得百思公司一度想摆脱这个头痛的行业。
1970年，百思公司损失l亿美元，在1971年则损失2亿美元。
不仅如此，公司的一些计划也被迫卖给别的公司，例如纽泽西的计划方案卖给了考凡布罗德房屋建筑商，CNA的土地建筑公司则买去了百思公司在本赛瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且价钱都非常便宜。
百思公司内外交困，开始考虑修正其休闲土地开发的策略，例如，开辟更广的户外空间，加强地面的公共设施和地下水道工程建设。
在销售方式上，百思公司也想改变一下，采用别的可被接受的方式。
但是已经被得罪的顾客却不断地发起冲击，这是因为百思公司的坏印象很难在人们心中除去。
于是，百思公司呈现的销售呆滞局面很难打破，公司的利润急剧下降，1971年，百思公司利润损失达8500万美元，而来自土地发展计划部分的损失就达7400万美元。
但麻烦并未终止。
百思公司由吞并而获得的资金来源并不稳固。
l968年被百思公司买进的多科瓦耶公司，由于两位外籍高层管理人员在一个月内相继离职，加上生产计划错误，导致公司损失了250万美元。
另外，由于阿根廷、巴西、智利、哥伦比亚、哥斯达黎加等国国土政策的改变或政变的发生，百思属下的拉顿公司拥有的2．7亿美元债权变成了流动债务，公司利益得不到保证。
l972年，由于政治原因，拉顿公司被迫卖掉了公共设施，其售价比登记时的价格低得多。
这样，百思公司急需现金的状况就更趋恶化。
百思公司负债累累，不得不以出卖其分支机构的方式，获得资金去偿还负债以及不动产的抵押债款，力图恢复元气。
到1973年，曾经创造了37．8亿美元业绩的相关企业，也已经消失了一大半，仅剩的两个工程相关企业也被卖了出去。
幸运的是，作为百思公司根本的纸浆业和纸包装整体机构没有受到波及。
百思还拥有70万亩的林地。
l971年公司的l8亿美元销售额中尚有44％是由非纸业产品提供的，而到l973年，公司的销售额就全部依靠纸业经营了。
百思公司在10年辉煌之后，迎来了公司最黑暗的时期。
百思公司在1974年召开的一个研讨会上，汉罗已经认识到公司前期的经营错误，并试图从更客观和更长远的观点解决百思所遭遇到的问题。
他在会上说：
一种特殊的社会风气的转变，例如环境运动，它将对各个公司产生很大的影响，而我们却转变得不够快。
公司意识到应该为此做点什么。
于是，在百思公司因空头支票式的销售导致诉讼不断上升后，公司一反过去对业务员过度放任的态度，对业务员施加训练。
公司还制定严格的销售条件，限制自己的销售人员针对产品的承诺、预付款优惠的承诺等。
但是这些限制，却导致业务员纷纷离去，寻找限制不多的公司继续发展。
一时间公司不仅失去了一批有经验的销售人才，而且又很难找到一批合适的销售人才加盟公司。
于是，在这股庞大的销售力量消失之后，百思公司的销售额更加减少，土地发展计划的美好前景已一去无踪了。
此时，副总裁发利在关键时刻挺身而出，他认真地分析了目前严峻的形势，认识到土地发展这个行业不好搞，应该退出来。
于是，在他的设计下，百思公司删除了某些行业，削减了经营范围。
这固然使公司的销售额减少了好几个亿，但这种有计划的分散和新的经营方针却挽救了公司。
1973年，百思公司l3亿美元的销售额中有了1．4亿美元的获利。
百思的远景在这种新的经营路线下依旧被看好。
三、案例评析
从这个案例不难看出，百思公司的经营问题主要是因为公司土地开发计划和销售策略没有考虑社会和消费者的长远利益而导致公司经营失控。
另外，公司盲目开展多角化战略，对合并后的资源缺乏整合，也是导致公司管理控制失效的一个原因。
1．无视环境，道德缺失
百思公司经营失败最具典型性的就是公司忽视了社会的长远利益，并对消费者的抱怨也不当一回事，因而没有及时在土地开发计划上做适当的调整，也就没有制定出更具弹性的销售策略。
百思公司经营之所以失败的原因是缺乏对企业道德的认识。
通过这个案例，让我们也认识到注重企业道德、加强企业责任对企业发展的重要意义。
企业道德，概括地讲，就是社会道德在企业经营活动中的体现。
具体说来，就是指导企业及其员工与利益相关者，包括对顾客、供应商、竞争者、政府、社区等经营活动的各参与方经营行为善恶的规范。
企业道德不仅规范了企业员工的各种职业道德，而且也规范了企业经营活动对社会环境的道德要求，是维护正常和谐的经济秩序，促进社会经济发展的法宝。
企业道德是社会环境对企业经营提出的新要求。
随着社会环境保护运动的广泛兴起和消费者权益保护运动的深入开展，消费者态度的变化，科学技术的发展，竞争者企业的兴衰，甚或是自然环境的变化等各种因素也随之发生变化。
受此影响，许多政策、法规也开始不断调整，重新出台。
正是这些变化对企业的各种经营活动提出了道德与责任的要求，影响着企业经营方式、公司经营者制定管理战略或宏观决策的选择。
如果谋利看做企业的天性，那么，在企业谋利的过程中遵循一定的道义就构成一个企业的德性，即企业道德。
因此，企业道德可以理解为企业如何追求义利统一之道的学问。
对企业道德的重视与研究，始于20世纪70年代的美国。
其形成的缘由则是政府公布的一份工作报告。
1962年，应社会公众的强烈要求，美国政府对当时美国企业不道德的行为，包括行贿受贿、垄断价格、欺诈顾客、不平等交易等等展开调查，并公布了此次调查的调查报告。
同年，美国管理学院联合会也开展了一项关于设置企业伦理学课程必要性的调查。
在这种背景下，l974年，在美国堪萨斯大学召开了第一届企业伦理学研讨会，大会讨论的核心内容便是企业道德。
会后，大会的会议记录被整理成书公开发表，书名为《伦理学、自有经营和公共政策：
企业中的道德问题论文集》。
此后不久，一批有影响的企业道德类专著开始陆续面世。
其实，企业经营活动中的"义利"问题就是我国传统伦理思想的基本规范之一。
此外，还有"公正"、"诚信"、"和谐"等。
这些思想对于我们认识企业道德，树立正确的企业价值观有很多裨益。
（1）由"义利"关系形成重义轻利价值观。
"义利"关系是我国传统伦理思想讨论的核心问题。
其中，最为推崇的是儒家的思想。
孔子主张：
"富与贵，是人之所欲也，不以其道得之，不处也。
"，"君子明得大义，小人只懂财利。
"荀子也认为：
"先义而后利者荣，先利而后义者辱。
"这就是说，儒家主张重"义"而轻"利"，把"仁"、"义"看做最高的道德准则。
与此相反，在百思公司"重利轻义"的价值观引导下的企业不顾社会长远利益的经营行为，使得公司越来越没有市场。
在此，我们现在的企业也应该在吸取百思公司前车之鉴的基础上，思索如何运用此种价值观树立自己正确的道德观和价值观。
（2）由"公正"形成平等交易、公平竞争的经营行为。
儒家主张以"仁"为先，并指出要做到"仁"，就要恭（则不侮）、宽（则得众）、信（则人任焉）、敏（则有功）、惠（则足以使人），并推己及人，要"己所不欲，勿施于人"，"己欲立而立人，己欲达而达人"（《论语·雍也》）。
这充分体现了"公正"的思想。
相比之下，墨家主张"周（全部）爱人"、"兼以易别（取消差别）"这种兼爱思想带有更多的公平色彩。
（3）由"诚信"形成的企业理念。
"诚信"是我国传统伦理思想的根本。
由于讲"义"必讲"诚信"，故"诚信"是儒家的观点。
儒家认为"唯天下至诚，为能经纶天下之大经，立天下之大本，知天地之化育"。
苟子也主张以诚为本，"夫诚者，君子之所守，而政事之本也"。
可见，诚信被视为建立社会秩序的先决条件。
百思公司销售人员欺骗顾客、缺乏诚信的做法不仅使公司失去了大批顾客，而且也使公司形象严重受损，恶名远扬，以致公司回天乏术，不得不靠变卖家产来渡过难关。
由此可以看出，企业树立诚信的经营理念不仅可以让顾客满意，而且还可以为企业树立良好的企业形象，赢得商誉，进而赢得更多的顾客。
（4）由"和谐"形成企业对社会的责任感。
"和谐"的思想在道家和儒家最为突出，其主要解决的是整体与个体之间的关系问题。
道家主张和谐之道，因为道的最大特性之一就是运行和谐。
老子指出，道生万物，而"万物负阴而抱阳（即有阴有阳，阴、阳也是道产生的），冲气以为和"，告诫人们要"知常"：
"不知常，妄；妄作，凶。
"在老子看来，相对于天地万物及其支配力量的"道"而言，人类活动都是个体，个体应当服从于整体，并纳入整体之中。
儒家则是因"中庸"的思想而包含和谐的关系，指出"不偏之谓中，不易（不变）之谓庸。
中者天下之正道，庸者天下之定理"。
这里，中就是恰当、和谐的意思；庸就是规律，行为符合规律。
儒家在处理整体与个体关系时的重要原则就是"克己复礼"，也是要求个体服从于整体。
把这种思想运用到企业的经营活动中，就是要求企业的经营行为应符合商业伦理原则和规律，要处理好企业个体与社会整体间的关系，树立社会责任感。
百思公司漠视社会环境，没能及时扛起社会责任的大旗，导致公司陷入经营危机的事实，恰给我们上了生动的一课。
既然企业谋利的天性是需要德性即企业道德来规范的。
那么，这种德性在企业的经营活动中就表现为企业经营者对社会责任的一种认同。
当然，西方理论界就企业是否应履行社会责任问题上有过争议，并针对履行企业社会责任后的可能结果进行了调查，调查结果如下：
积极的结果
百分比
%消极的结果
百分比
%
·企业信誉改善
97.4
短期获利率下降
59.7
．社会制度得到强化
89．O
消费者承担的价格提高
41.4
经济制度得到强化
74.3
管理绩效评价标准有冲突
27.2
员工工作满足感增加
72.3
对股东不利
24.1
'避免政府干预
63.7
生产率下降
18.8
高级管理者满足感增加
62.8
长期获利能力降低
13.1
'企业生存机会增多
60.7
政府干预增加
11.0
有利于吸引更好的管理人才
55.5
经济制度削弱
7.9
长期获利能力增强
52.9
社会制度削弱
3.7
留住和吸引顾客
38.2
股资者喜欢对社会负责的公司
36.6
短期获利能力增强
15.2
资料来源：
张应杭，黄寅．企业伦理：
理论与实践．上海：
上海人民出版社，2001，
56页
上述调查结果表明，多数被调查者认为履行社会责任对企业能产生正面的结果，这说明企业对承担社会责任的态度还是较积极的。
企业的社会责任是企业为社会的全面和长远利益而必须关心、履行的责任和义务，是企业对社会的生存和发展在道义方面的积极的参与。
企业社会责任的内容丰富，许多学者对此也有很多见解。
美国佐治亚大学教授Corroll认为，企业社会责任是企业对社会应履行的义务，包括经济责任、法律责任、道德责任等三大方面的内容。
而在我国学术界则把企业社会责任概括为六个方面的内容。
①对消费者：
价格合理，质量保证，使用方便、经济、安全；②对供应者：
恪守信誉，履行合同；③对竞争者：
公平竞争；④对政府、社区：
执行国家法律、法令，保护环境，扶持社区建设；⑤对员工：
公平、安全的就业机会，教育培训和利润分享；⑥对全社会：
资助社会公益事业，资助文化教育、体育事业。
并且提出企业社会责任中的道德责任实际上包含两层含义：
一是履行经济责任时讲道德，不能损人利己；二是除了履行经济责任以外，尚需为增进社会福利作出贡献。
百思公司的发展历史充分证明，对企业道德的规范是任何一个企业发展中所不可或缺的。
美国IBM公司总裁汤姆·小沃森于1962年的一次演说中曾强调过企业道德的重要性，他说：
"首先，我坚信，任何一个企业为了生存和获得成功，必须拥有一套牢固的信念，作为制定政策和采取行动的纲领；其次，我坚信，决定公司成功的一个最重要因素，是忠诚地遵守这些信念；最后，我相信，一个企业如果想对付变化中的世界的挑战，它就必须准备它的一切。
但它的信念在整个公司的生命中都是固定不变的。
"他认为，IBM公司的基本道德信念就是：
尊重个人，即尊iR-k业中每一个人的尊严和权利；为顾客服务，即对顾客给予最好的服务；卓越的工作，即企业必须能够在各项工作中卓越地完成其目标。
在这种观念的影响下，出台一些新的认证体系或标准制约着企业的经营活动，如IS09000质量管理体系认证，ISO14000环境管理体系认证，还有道德认证等。
其中，最引人注目的便是道德认证。
道德认证，即SA8000标准认证。
它是美国非政府机构CEPAA（经济优先权委员会认可委员会）联合一些跨国公司和国际组织制定的标准。
这些标准把企业抽象的"道德"要求指标量化了，被誉为是企业的道德指数。
尽管它是一种非强制性标准，但却对企业的经营活动产生很大影响。
据调查，沃尔玛、家乐福、雅芳等这些知名的跨国公司对全球范围的供应商实施社会责任评估和审核，通过该项审核来选择合作伙伴。
可见，道德认证不仅对企业经营活动起到规范的作用，同时它也正在成为国际化通行的标准，影响着企业的国际化进程。
特别是我国的企业，如果要寻求国际合作，并在国际市场上有立足之地，就必须审视自己的道德责任的履行情况。
如果企业对此毫无认识，便会如百思公司一样陷入困境。
由此我们可以看出，社会环境，包括政府、社区、自然环境等多个因素，是企业在生产经营活动中应处理的外部关系。
这种关系十分紧密。
一方面，企业的兴衰直接影响着社会的兴衰；另一方面，社会的稳定繁荣又是企业生存和发展的前提。
也就是说，如果一个企业在生产经营中行为违反了社会利益与社会安定，那么这个企业就丧失了存在的基础。
因此，企业处理外部关系的核心就是遵循企业道德，就是要勇于对社会负责任。
当然，在此之前，企业必须对企业道德有所认识，才能树立自己的道德观，并用它来规范自己的行为。
也就是说，只有认识了道（规律、法则），内得与心，又外施于人，化必然为当然，才能称为"德"（道德观，企业德性）。
2．盲目扩张，缺乏整合
百思公司失败的另一个原因便是由于多角化战略导致公司经营控制失效。
百思公司的多角化战略存在盲目性，缺乏计划，并且节奏也过快。
这样的快速合并使公司在介入众多领域，获得经营资源的同时，却忽略了对这些资源的整合，致使这些合并"貌合神离"，存在不稳定性。
这主要表现在百思公司属下分公司和销售人员享有过分的自由，这就为公司未来经营失控埋下祸根。
另外，百思公司盲目扩展的经营虽使其有瞬间辉煌，但这种扩展使得公司发展缺乏整体性和计划性。
最后不得不靠紧缩经营范围使企业渡过难关。
之所以会产生这样的局面，是因为百思公司在观念上存在又一认识盲区，那就是对多角化战略实施条件和实施过程缺乏分析。
对于多角化经营，国内外理论界有不同看法。
有人认为，任何生产多于一种产品或服务的企业就可称之为"多角化经营企业"。
有人认为，多角化经营，就是企业尽量增加产品大类和品种。
有人认为，跨行业生产经营多种产品或业务就是多角化经营。
有的认为，一种产品在不同地区的市场销售也是多角化经营......其实，这些概括都不甚严密。
多角化经营，表现为企业经营战略的属性。
因此，多角化经营战略就是指企业进入完全不同的经营领域开展经营活动，就是多。
种经营。
例如，生产卡车的企业同时经营旅游业或食品业，则属于多角化经营，而开发生产轿车则不属于多角化经营，因为它仅属于企业产品结构战略的调整。
作为企业的经营战略，多角化经营战略的确是企业增长的主要方式。
许多大公司都因实行多角化经营战略而一举成功，如海尔集团、统一集团等。
但并非任何企业通过实施多角化战略都能成功，如巨人集团，它与百思公司一样都是因多角化战略的盲目性导致公司萎靡不振。
提起巨人集团，就不得不让我们想起一个传奇式的创业者，一个名叫史玉柱的安徽青年。
l989年7月，刚刚获得深圳大学软件科学管理学系硕士学位的史玉柱带着东挪西借的4000元以及他耗费9个月心血研制的M一6401桌面中文排版印刷系统软件开始了自己的创业。
8月，他用手中仅有的4000元钱在《计算机世界》里做了一l8400元的广告，题为：
《M一6401，历史性的突破》，并商定余款裆15天内付清。
在广告刊登l3天后，史玉柱便收到了三笔汇款，爿15820元。
一个月后，史玉柱把10万元的销售收入又全部投入尹广告宣传中。
1990年1月，M一6401第一次为公司赚得了100万元。
1991年4月，史玉柱创办的巨人新技术公司在珠海注册威立。
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